Ramin Sayar：服务型领导应始终关注为他人做了什么 | 红杉七问之谈

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红杉资本的“七问之谈”（Seven Questions WITH）通过7个简单的问题，探寻创业路上的成功密码。被访者均为红杉资本投资人及成员企业创始人、CEO，在他们的奋斗道路上，收获了哪些经验？最重要的改变是什么？关于创业的诸多问题，你或许能在这里找到自己的答案。

本期嘉宾是Ramin Sayar，红杉资本成员企业Sumo Logic公司的董事长兼CEO。在领导公司不断发展的过程中，他始终把“成为服务型领导”作为自己的目标。他告诉领导者：“为他人做了什么，而不是为自己做了什么，这应当成为对领导者的评价标准。”在与团队相处的过程中，他善于倾听，并鼓励团队表达意见、参与决策，“我能够很快提出建议，尤其在我专长的领域，但我想授权于团队，让他们独当一面”。因为他坚信，对于团队而言，公开透明、建立互信才能够经受住企业快速增长和不断变化所带来的挑战。
在本文中，他将与我们分享以下问题：▨ 你会给首次创业者哪些建议？▨ 你最常被问到的问题是什么？▨ 什么塑造了现在的你？▨ 你觉得面试中最棒的问题是什么？▨ 哪些书是公司创始人都应该读的？▨ 你从过去的经历中学到了什么?▨ 你最希望看到的发明创造是什么？

在选择合伙人时，要着眼长远、目标明确。一般，这个目标会超出公司当前所处的阶段。选择一流的合伙人很重要，你所需要的是一个背景和技能与你互补的人，他能指导你应对挑战。当创始人第一次创建公司时，好的合伙人能帮你找到方法应对公司初期面临的问题。他懂得该思考哪些问题，还能看到潜在风险，并帮你想清楚未来一到三年公司会需要什么。
当然，你的合伙人也必须能把握一个平衡点——认同你才是公司的决策者。创始人通常会朝一个方向偏离，认为如果某个人很好或跟自己相处得融洽，那么他就是恰当的人选。但事实上，最好的合伙人，能在你需要时坦率提出反对意见，他们能让你保持清醒、明确目标。

很多人会问我，当前市场趋势如何，公司的长期业务战略和产品战略是什么。鉴于我们的业务增长和经营时间，还会常有人问我关于上市或企业资本化的路径。例如目前我都掌握了哪些情况，以及需要做怎样的准备。
有很多事，如果不到眼前，你可能都不会去思考。而等到事情来临时，你就必须迅速想办法应对。首先你需要评估自己的团队，不仅是管理团队，还有你的投资人、董事会成员及顾问，确保其中既有前途似锦的年轻人，也有经验丰富的“老手”。你还要与他们进行多次沟通，确保将精力高度集中在那些需要决策或行动的重大事项上。

毫无疑问，我母亲是对我影响最大的人。我在伊朗长大，母亲在艰苦岁月中把我和兄弟姐妹们抚养长大。之后，她只身一人带我们到了美国，而我父亲又在伊朗待了大概一年的时间。尽管我们的生活如此艰难，但她总是镇定自若，情绪上从没出现过大的波动。
她教育我不要害怕失败，因为最糟能糟到哪去呢，你总可以从头再来，而我们已经不止一次从头来过。我学会了更多关注自己能获得什么，而不是会失去什么。基于此，我一生中做了很多个冒险决定，但它们都是我经过深思熟虑做出的，其中包括加入Sumo。

一般在我面试应聘者之前，团队已经对他的技能和资质进行了评估。所以我会重点看他们和职位的匹配度，尤其是他们的情商如何，他们的抗压能力如何。通常，我会问两个问题。一个问题是，生命中的哪一个瞬间使他成为了现在的自己？在听他们讲述的同时，我还会注意他们的肢体语言和说话的语气。有些人会显得很闭塞，说话不够敞亮；而有些人就很放得开，甚至可能会流露出某些情绪，这是充满力量的体现，并不意味着软弱。我还会让候选人跟我讲讲，在他们职业生涯中做出艰难决策的一个瞬间，以及这对他们自身成长的影响。
待他们给出回答后，我会告诉他们我为什么问这些问题。Sumo 一大核心文化价值观就是，“让光明照亮黑暗”，或者说保持公开透明。我们会告诉对方我们需要听什么，而不是我们想听什么，从而建立互信。如果一个人在面试时愿意直抒己见，那他很可能加入团队后也会如此。通过这些我也能知道，他们擅于调整自己，能够经受住企业快速增长和不断变化所带来的挑战。

我特别想推荐的书是金·斯科特（Kim Scott）的《绝对坦率》（Radical Candor） 。跟别人对话的技能实在太重要了，就我个人而言，通常我能在对话时应对自如，但我有时需要注意让自己不要过于直白。这本书还提了很多很好的具体建议，包括如何形成协作联盟，如何提供切实可行的反馈意见等。像“给个甜枣，给一棒子，再给个甜枣”这样的模式，并不适用于所有人，尤其不适用于成员年龄层次多样的团队。最好的做法就是真诚地表达对别人的赞美和批评。
关于一对一谈话，书里也有不错的建议，比如，谈话开始时先表达关心，结束时问对方是否需要自己的帮助。对我来说，书中提到的很多原则都是我和团队在努力完善的核心所在，那就是，成为服务型领导，你为他人做了什么，而不是你为自己做了什么，这应当成为对领导者的评价标准。
另一本对于颠覆性公司的必读书目是阿尔·拉马丹、戴夫·彼得森、凯文·梅尼以及克里斯托弗·洛克海德写的《成为独角兽》（Play Bigger, by Al Ramadan、Dave Peterson、Kevin Maney and Christopher Lochhead）。这本书讲述的是怎样创建并调整市场分类，我们在研发名为“持续智能”的新软件类型时就发现，书里的很多内容和我们在做的工作都能相互呼应。

听人说话和仔细倾听之间的区别在于，是否能将信息内化并采取行动。我期待身边的人都能这么做，从我两个儿子能开口说话的那一刻起，我就一直教导他们要学会倾听。但这一点有很多时候连我自己都做不到。
我建立了一个决策框架。我会弄清楚框架中每个人的角色：你是否参与到决策中，是否有权做出决策，还是仅仅需要在决策做出后获知消息？根据自己在决策过程中角色的差异，我会选用不同的倾听模式。有些人会说，“我们需要你来做这个决定”，那么我就会表达自己的观点并做出决定；但当他们需要自己做决策时，我就会开启一个不同的模式，除非别人问我，我是不会主动表达观点的。我可以很快提出建议，尤其在我专长的领域，但我想授权于团队，让他们去独当一面。这意味着我必须后退一步，听别人说。

我希望有一个发明，它能帮我消除外界干扰，让我将更多时间用在那些真正有影响力的事情上。或许是瞬时移动机，这样我就能更快地从一个地方到另一个地方；或许是一个复制版的我，一个人能做的事情很有限，我想要更好地利用时间。在这点上，我比几年前进步了一些，我会保证周末陪孩子游戏玩耍。但为了工作，无可避免地会牺牲一些陪伴家人和朋友的时间，所以我希望有一个发明帮我更好地平衡。 

来之不易的忠告

公开透明建立互信

用心倾听，别只是听

你总可以从头再来

—— Ramin Sayar，Sumo Logic董事长兼CEO

互动送好礼

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