在数字生态系统中推动增长｜红杉汇内参

[ 编者按 ] 就像现代化战争一样，多兵种协同、系统化指挥、立体化作战已是常态。商业竞争也越来越呈现这样的面貌，1V1的Battle让位于一个生态系统与另一个生态系统的全方位竞争。
而本期我们要讨论的是，如何在这一生态系统前面加上新的定语——“数字化”。
比较成功的驱动者会关注两个主要方面：数字化就绪程度和系统设计力。其中，数字化就绪程度考察的是独特、数字化和开放三者的水平；系统设计力则体现为以下三个关键特征：共同目标、共享利益和共享信息。数据表明，得益于数字合作而拥有高于平均水平的触及力（吸引新客户）和覆盖面（提供新产品和服务）的公司，其收入增长速度高于行业平均水平9.8个百分点。
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在数字生态系统中推动增长

作者：Ina M. Sebastian、 Peter Weill、Stephanie L. Woerner

编译：洪杉

高增长公司不会孤军奋战。它们越来越多地通过创建和协调数字化连接的生态系统——企业、设备和客户互联的网络——来为所有参与者创造价值，获得成功。
根据《MIT斯隆管理评论》的研究，以生态系统驱动为主导商业模式的公司——在B2B和B2C领域，如能源管理、房屋所有权和金融服务，其收入增长比行业平均水平高出约27个百分点，利润率比行业平均水平高出20个百分点。2019年，一项针对1311名高管的全球调查还发现，成功的行业驱动者通过吸引必要的合作伙伴来提供互补的（以及竞争性的）产品和服务，使其生态系统成为客户无缝的“一站式购物”目的地，从而实现了超额业绩。
互补性的产品使客户更容易获得全面的问题解决方案，成功的生态系统驱动者还会为客户提供更多的选择，所有这些都表明，要想成功发展数字生态系统，需要强大的合作能力。这种能力必须在设计时就要考虑支持数字化合作，它与传统的物理世界的握手协商和定制合作不同。
传统的合作通常包括独家关系、长期合同和深度整合——所有这些都需要时间来建立，并需要战略性投入。而数字化合作通过与其他公司的数字连接，增加更多的产品和客户，实现对客户需求的快速响应，从而创造增长。它需要与合作伙伴就谁将创造价值、如何分摊收入以及共享哪些数据达成一致；它还需要有能力通过即连即用的快速连接增加合作伙伴的产品和服务，提供即时的订单和支付处理，有时还包括产品交付。
这种能力在不同行业之间差异很大，但普遍来说，生态系统的平均市场份额随着数字合作能力的提高而增加。得益于数字合作而拥有高于平均水平的触及力（吸引新客户）和覆盖面（提供新产品和服务）的公司，其收入增长速度高于行业平均水平9.8个百分点，而没有合作的公司的增长速度则低于行业平均水平7.7个百分点。

不同行业在发展数字合作能力方面存在差异

来源：MIT信息系统研究中心生态系统调查

比较成功的驱动者关注了两个主要的合作能力：数字化就绪程度和系统设计力。数字化就绪程度排名前25%的数字生态系统，其平均市场份额，比排名最后25%的数字生态系统高出110%。产品策划力排名前25%的生态系统的平均市场份额，则比排名最后25%的生态系统高出128%。

数字化就绪程度

在数字生态系统中开展合作，需要驱动者及其合作伙伴为创造和提取价值做好充分准备。
独特。为了吸引合作伙伴，数字生态系统需要提供差异化的价值，使其能够从竞争对手中脱颖而出。这种价值可能有多种形式，如值得信赖的品牌、引人注目的产品、低廉的价格或卓越的客户体验。
数字化。针对数字生态系统进行过优化的运营模式，对行业驱动者及其合作伙伴来说必不可少。这通常需要他们改造传统合作关系中的业务流程，如采购、质量控制和法务，并使其更加数字化和互联化。优秀的行业驱动者还会消除体系内各部门间各自为政的情况，包括使用更灵活的方法论，以及发挥数据分析的作用——所有这些都有助于他们在与数字合作伙伴合作时设计更快速和灵活的系统。
开放。开放让优秀的生态系统驱动者和合作伙伴建立联系变得更简单。在过去的两年里，公司之间通过API进行的数字连接显著增加。2017年，公司通过API对外分享了平均24%的核心能力；到了2019年，这一数字上升到了37%。

系统设计力

要想通过合作实现增长，生态系统驱动者必须成为一个深思熟虑的策划者，有效地协调其数字合作伙伴。市场份额较大的生态系统具有更多的开放设计（即邀请更多的公司进行合作，为客户提供广泛的产品选择），还跨越了多个生态系统领域。好的系统设计力体现为以下三个关键特征：共同目标、共享利益和共享信息。

开始数字合作前要考虑的3个问题

● 你将如何让你的公司为数字化合作做好准备？ 

不妨从确定你可以通过API向数字合作伙伴提供的独特服务开始着手，以便他们可以补充这些服务，为你的客户创造独特的价值诉求。在内部推动你的数字化转型，最大限度地提高你吸引外部合作伙伴的能力。

● 一个精心策划的合作伙伴生态系统应该是什么样的？

深思熟虑，找出那些拥有令人信服的互补性产品，并且客户愿景与你相同的潜在合作伙伴，追求互惠互利的伙伴关系，并进行有效（通常涉及实时数据）的信息共享。

● 将由谁来负责数字合作？

很多时候，数字合作要么是没有一个具体的负责人，要么是将其委托给了采购小组，这种情况下，重点往往就会变成为产品争取最佳价格。但是，具备有效推动数字化转型的CEO和首席数字官的企业，生态系统的有效参与度就会更高。而其他精通数字技术的高管，如CFO、首席营销官和业务部门负责人，对于执行数字合作和从生态系统中获取价值也尤为重要。

共同目标。成功的生态系统，其驱动者会打造一个共同的愿景，为生态系统中的价值创造和管理打下良好基础。
共享利益。成功的生态系统驱动者明确了谁能获得什么价值，并与其合作伙伴发展互利关系。除收入外，这些利益通常还包括客户粘性、参与度和可见性。同样地，生态系统合作伙伴也可以从与驱动者的关联中获益，并在其客户群和行业内获得知名度。
共享信息。在数字生态系统中，数据是一种有价值的货币，会引发潜在的争议问题，比如获取客户的身份信息及活动数据。成功的生态系统驱动者会限定谁能获得哪些信息，并为如何共享信息建立指导方针——无论是在数字系统层面还是在道德层面。

数字化合作提升竞争优势

想要达到和维持以上所提及的数字化就绪程度和系统设计力并不容易，这也可能是各个生态系统表现差距这么大的原因所在。我们的研究发现，前25%的生态系统赢得了72%的平均市场份额，而后25%的生态系统的平均市场份额只有3%。
因此，至少在当下来说，数字生态系统仍然是一个赢家通吃的命题。而有效的合作会让强者更强。将数字生态系统中驱动者和参与者的数字化做到位，使他们各自独特的价值诉求能够更好地与互补的产品相结合，与此同时，在生态系统中选择拥有共同愿景的合作伙伴，共享信息与收益，则最终，不管是驱动者还是参与者，都能获得最大的利益。

 情报

#怎样才能不浪费这场危机#

谨慎管理“中间态”

“中间态”（In-Betweenness）一词，是法国人类学家Arnold van Gennep在20世纪初创造的，用于描述在人生的两个阶段之间的临界时期。优秀企业家就会利用此次疫情所造成的“中间态”，在应对挑战的同时，也做好未来规划。

▨ 冷静地利用现有资源。恐慌的解药就是处理眼前的事—— 人类学家称此为“现用现做”的原则。比如用现成的和相关的产品来扩充整体解决方案，或者使现有产品适用于另一个领域。

▨ 认识到支持可能是暂时的。这可以灌输一种紧迫感，促使组织提前采取主动变革。
▨ 与组织自身DNA保持一致来学习，而不能过度。

#你从这次疫情冲击中学到了什么？#

危机期间，企业如何通过快速创新来解救自己

危机时期，快速行动的能力变得至关重要。快速追踪可行的创新想法，是疫情当中许多企业在研究的课题。怎么做？
▨ 创新是使命。支持创新和让创新成为一种制度性的要求，两者之间有很大的区别。要跨越这一鸿沟，企业领导者必须向其组织灌输这样一种心态：创新是一种使命，而不仅仅是一个好主意。在某种程度上，这是所有员工都应该持续努力的事情。
▨ “不切实际的”时间表。设定看似不可能完成的截止日期并了解如何应对挑战，可以释放积极的能量，促使人们以新的方式思考。也就是，将以往的常规步骤放在一边。
▨ 极度支持。为该项目提供所需的一切资源。

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