超级学习力：what、why和how to｜红杉汇内参

[ 编者按 ]  正如红杉资本全球执行合伙人沈南鹏曾在“耶鲁-红杉领导力中心”致辞中所说：“学习本来就是一个持续思辨的过程，而终身学习与领导力的塑造，则是一种贯穿企业家人生始终的生活方式。”
诚哉斯言。尤其是，当下的多种因素正在促使企业必须考虑打造一种新的“超级学习”模式，以真正成为学习型组织。技术创新、不断增长的对新能力的需求、员工期望值的变化、劳动力人口结构和包容性/多样性战略的变化、新的人力资源模式以及不断发展的商业环境等，使得学习也不再局限于短期课程、在职培训这样的固定形式，而呈现出某种“移动化”——更需要情境化、更需要随时随地、更需要智能匹配化。德勤认为，在工作中学习，将成为未来的一种主流学习形式。
从某种程度上说，这可能会打开一个新的细分市场——企业和员工个人都会需要某种智能化互联网化的解决方案，能够让知识和技能的获取变得随时随地、随需可得，并真正融入到工作和生活的多样情境中。
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超级学习力

作者：Luc Lutin

编译：洪杉

2020年1月，世界经济论坛敲响了警钟：“世界正面临着重新培养技能的紧迫挑战，到2030年，我们需要对超过10亿人进行技能再培训。”其背后传递出的隐含信息是，各组织、政府和社会需要共同努力，以确保世界各地的人们不被时代抛下。
这种紧迫挑战并非是突然冒出来的。技术创新、不断增长的对新能力的需求、员工期望值的变化、劳动力人口结构和包容性/多样性战略的变化、新的劳动力模式以及不断发展的商业环境及其相关的监管变化，都是颠覆传统工作性质的因素。而最近的新冠疫情，更是迫使人们重新思考学习与发展（L&D）在组织中的作用，以及如何为人们提供更直接的学习机会。许多首席学习官和L&D团队已经意识到，技能再培训、技能提升和技能超越已经变得如此重要，仅凭我们传统认知的学习模式已远远不够。
要打造一支不仅能适应当下，还能迎接未来颠覆性挑战的超级员工队伍，学习转型势在必行——并且是能将技能的再培训、提升和超越，与实际工作联系起来的学习转型。请做好准备迎接一个超级学习力的未来——

▨ 以个人、团队和组织层面的技能和能力为中心；

▨ 由数据驱动；

▨ 将“在工作中学习”融入所有职能部门和业务当中去。

在工作中学习

2019年开始，德勤强调了一种新的学习方式：在工作和生活中学习。也就是将学习融入工作和生活的过程中，并赋予人们一生积极发展的能力，这就需要将发展、学习和新的体验穿插进日常（往往是实时）的工作流程中。
今天，这一概念已经在某些情况下得到了应用。想象一下，一个机房里的一台泵需要修理，但之前在同一个房间里，发生过两起严重事故，有工人受了伤。于是，企业给员工配备了手持设备，用于提醒他们在修泵前不要触碰热管，并引导他们完成后续工艺和流程。在这个案例中，相关的情境化的学习已经尽可能地在工作最需要的时刻提供给了他们，在他们即将进入机房之时。
这些在工作流程中学习的实例在避免事故、减少执行流程的时间和提高数据质量方面提供了一个正面的商业案例。它们展示了如何基于技术或工具协助的交互，向用户推送适当的、情境化的内容。然而，尽管这些例子产生了巨大的影响，它们仍然只是企业部分业务中的孤立实践。还有更大的潜力有待被开发。

策划一次成功的学习转型

要想把“在工作流程中学习”推广到更大的层面，就需要准备充分、精心策划的学习转型。最终目标是建立一个我们所说的超级学习环境——可以促进以技能提升为基础的成长，以数据为导向，并提供灵活职业机会。为了达到这个目标，L&D团队需要制定好策略，确保相应的基础设施能随着未来的发展而不断进化。
德勤的《2020年全球人力资本趋势报告》显示，领先的组织正在关注超级岗位和超级团队，它体现了技术与人之间的关系——从关注工作自动化以取代工人、到用技术增强工人以创造超级岗位、再到与技术协作形成超级团队的变化。为了利用这些概念推进自身的发展，一个组织需要在超级学习方面下功夫——即挖掘在工作中学习的潜力，并将这一概念应用到在整个组织中去。
想要成功地向超级学习模式转变，企业要预见到，由L&D专业人员来专门策划学习内容的效率和效果已经跟不上时代了——内容已经多到人工做不过来。因此，实现流程自动化和数字化，准备好数据和推荐模型，对负责学习的专业人员再培训，从而实现在新技术环境下数据驱动的L&D，正当其时。
转变不是一蹴而就的。一个组织在提升数据、内容、流程、技术、人员和文化等方面的能力时，必须经历四个“时代”（见图）。在进化的一端是“拉取式”学习，即员工必须在一个或多个系统中搜索和报名学习某些内容。另一端是超级学习：这是一个反馈循环，能根据真实情况、反馈或体验更新内容，同时配以人工智能算法，使得内容搜索、相关性匹配和内容编辑变得更简单，以确保内容与目标使用者匹配。

要完成这一进化，在规划时要考虑以下三个方面：1）让L&D做好迎接未来的准备；2）转变学习文化；3）提升能力，培养学习型工作流。

让L&D做好迎接未来的准备

为了迎接围绕技能和能力、以数据驱动并将学习融入工作流程的未来学习，L&D团队必须制定一个新的愿景和整体战略来实现它。设计一个面向未来的L&D结构可以带来多方面的好处：首先从应对业绩挑战的层面来说，L＆D可作为企业内部一个值得信赖的顾问，提高其可信度；其次可以提高L&D成本和工作的效果与效率；最后还可以为长期增长或创新做好准备。一项能经受变化并适应调整的战略应包括以下四个方面：

L＆D管理。涵盖了决策系统，界定了学习策略、计划和运作如何通过角色、责任和过程嵌入组织内。它包括以更好的方式来规划和管理L&D组织正在开展的优先事项，并合理为其提供资金，从而使企业在L&D上的投资回报最大化。

员工学习的运作。一个组织要建立自己的学习地图——需求、战略和实施方案。它让设计者、培训者和管理者清楚地看到L&D解决的问题类型，他们如何解决这些问题，他们使用什么设施和工具，以及他们采取什么方法。

课程和内容供应商。数字化学习的兴起——无论是内部建立的还是借用/从供应商那里购买的——都带来了创新、别具一格、沉浸式和启发灵感的内容。为了推动未来的课程和内容供应商战略，L&D团队可以从参与“绩效咨询”活动和修订课程中获益。

辅助学习的技术。还要考虑技术“格局”：组织用于辅助员工持续学习和发展的一系列工具、解决方案和平台。这一格局应该根据组织的学习和业务需求不断发展，辨明哪些技术应该作为核心，哪些技术需要被淘汰，使L&D团队能够建立一个具体的路线图。

转变文化

如今，许多组织都注重培养个人和团队的“成长型思维”而不是“固定型思维”，这就把一个相当抽象的话题——学习文化——变成了更加“人性化”的东西。拥有成长型思维的人不仅希望学习和应用他们所学到的知识，他们还希望与他人分享知识。
要有效地培养员工的成长性思维，推动超级学习的成功，必须考虑以下几个关键因素。
心理安全：促进学习和成长。哈佛商学院教授Amy Edmondson在上世纪90年代创造了“心理安全”一词，用来描述“团队成员所持有的一种共同信念，觉得在团队中没有人际关系风险”。这是工作场所人际间信任的基础，它驱动着组织创造归属感的能力，并激励员工以最佳的状态工作。而能够开诚布公地表达自己学习需求的员工，更有可能表现出成长型思维的行为，比如利用提供的学习机会。
心理安全被认为是学习和成长的催化剂。经常被提及的好处包括：对组织的忠诚度更高，工作中的人际关系更健康，团队中的合作更积极，以及更高的工作参与度，从而推动个人、团队和组织的绩效。
强力技能：培养遗忘、学习和再学习的能力。理想情况下，雇主应该为员工提供遗忘、学习和再学习的能力。而麻省理工学院教授Anant Agarwal所定义的“强力技能”——“那些来之不易且严格保持的能力，如批判性思维、说服力写作、沟通和团队合作的能力”——则有助于实现这一目标，为个人发展和职业成长提供支撑。
以变化的速度或超越变化的速度，忘却旧的去学习新的，需要给个人以时间和机会去适应。这不仅仅是为了获取知识而获取知识，从根本上说是要改变习惯，它也是成长型思维的一个重要方面。
变革管理：校准文化进化。学习型思维和实践需要成为日常工作的一部分，它不应是孤立的。收集个人和团队的反馈意见有助于鼓励新工作文化的形成：监测和衡量影响，并相应地完善文化变革和沟通策略，使领导者能够更好地管理变革，并推动团队适应新文化。
归根到底，快速文化转型的愿望绝不能影响组织照常开展业务的能力。实施过程应平衡速度和业务连续性。
提升能力，培养学习型工作流。此外，还要满足用户对于随时随地、在任何设备上都可以学习的期望。这与多伦多大学罗特曼管理学院教授Mijnea Moldoveanu和哈佛商学院教授Das Narayandas所定义的“个人学习云”（Personal Learning Cloud）概念紧密相连，即“通过平台和应用，根据学习者的角色和组织的需求对内容进行个性化定制的学习环境”。

结语

成功地将学习融入到工作流程中，并扩大其规模以实现超级学习，将使L&D的价值惠及更广泛的学习者和更多的情境。正如我们所看到的那样，这种转变需要在关键领域进行细致的、多步骤的调整。重塑学习文化，注重成长型思维，将使个人和团队受益，并影响到整个组织。新冠疫情让各大企业和组织陷入了未知的境地，在全球迫切需要技能的再培训、提升和超越的背景下，超级学习应该成为重中之重，推动整个组织的生产力和绩效提升。

 情报

#重点是复盘结果，而不是变成个人检讨#

建立领导力自省模式，从这四个问题开始

借鉴最早由军队创建的AAR（事后复盘）流程，并将之带入到商业领导力决策中。AAR的四个关键问题是：我们原本预期发生什么；实际发生了什么；是什么导致了现实与预期的不同；我们能学到什么。▨ 我们是谁？领导力就是关于你是谁以及你做什么的回答。从个人的反思，转向集体内省——让“我们是谁”这个问题激发人们的思考，即团队是否在专注于更大的使命达成。
▨ 我们什么时候处于最佳状态？第二个问题促使人们转向对行为的考察，鼓励每个参与者阐明“最佳”的模样，以此找到非最佳状态时的偏差表现。
▨ 我们期待什么，让我们感到惊讶的是什么？领导力还在于展望未来。第三个问题激发了人们的讨论，即团队能否很好地看到公司挡风玻璃以外的视野，以及是否有人在看。
▨ 未来我们将做些什么？让最后一个问题去激发行动。

#5个理由告诉你#

情商是未来管理的关键

情商是识别和管理个人情感以及他人情感的能力。根据Google著名的亚里斯多德计划，一支高绩效团队需要做到三件事：▨ 对社交关系或“社会敏感性”的重要性有很强的认识；
▨ 每个人都能平等讲话的环境；
▨ 每个人都可以放心地工作和表达想法，而不必担心负面后果。
▨ 为了打造这样的成功团队，情商就成为未来工作的关键：
▨ 符合人类的深层次需求。就像马斯洛的需求层次结构一样，每个人都会寻求成长并实现最佳自我。员工的更高一级情感需求就是归属感，而有情商智力的领导者则能够让员工时时感受到这一点。
▨ 科技进步使人类的情感交流更重要。工业时代需要技能熟练的人，信息时代需要知识渊博的人，未来时代将需要具有情感智慧的人。
▨ 工作与生活之间的界限变得更模糊。过去，我们都熟知不要带着情绪走进办公室。但随着人们将更多的工作带回家，工作与生活的分割线已不再清晰，更需要管理好自己的情绪。
▨ 雇佣关系正在发生改变。在当今始终在线的工作文化中，公司必须关注到员工在工作时间之外的行为和情感，并给予关怀和支持。
▨ Z世代需要它。根据相关研究，Z世代比其他任何一代都希望他们的管理者具有同理心。

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