向联合国开发计划署学习：构建创新生态网络｜红杉汇内参

[ 编者按 ]  分布式的研发中心和办公室，是成长到一定规模、致力于全球化的公司必然会考虑的一步。
但问题是：如何让各地的研发中心不只是总部的分包和延伸，而是构建出一个创新的生态网络？
或许我们可以向一个意想不到的对象进行学习，这就是联合国开发计划署。它致力要解决的问题都是关于全人类生存与发展的重大挑战，目前已建立了一个由60个加速实验室组成的巨大网络。这是一种运用投资组合思维的体现，把原本零散的、孤立的创新并联起来，形成了一个能够有效协调当地力量、促进知识和见解更快流动和分享、从而让创新得以加速的网络。
显然，一个生机勃勃的创新生态网络也是符合梅特卡夫定律的。
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向联合国开发计划署学习

构建创新生态网络

作者：Elizabeth J. Altman、Frank Nagle

编译：洪杉

联合国开发计划署（以下简称UNDP）是一个拥有来自170个国家的多达17,000名员工的组织，它每年有50亿美元的年度预算，专注于解决世界上最复杂的问题——消除贫困、确保人们过上健康的生活、提供负担得起的清洁能源、减少不平等现象等等。它通过建立和运营世界上一个最大的加速器实验室网络——60个加速器实验室、服务于78个国家——来创新地实现这些目标。
这是UNDP对企业来说非常具有借鉴意义的原因。它建立了一个鼓励创新的大型生态系统网络，与当地合作伙伴建立联系，帮助实验室相互协同。简而言之，它以投资组合式的思维，利用集体的力量，规模空前地解决创新加速问题。
企业也可以采取类似的方法来解决跨团队、跨事业部、跨地区的创新挑战——并且可以很好地处理那些同时需要本地和全球专业人士的项目。只要他们也去尝试建立自己的生态系统网络以加速创新，是可以实现这种重大的变革的。

投资组合模式的演变

为了从UNDP的模式中获得管理方面的启示，我们不妨考虑一下该模式是如何形成的，最开始做了哪些创新实践，从中吸取了哪些经验教训，以及转变为投资组合模式的方法。

早期分散的地方团队实践。在UNDP发起加速器实验室倡议之前，该机构中就存在着一些创新小团队，其中一些被正式称为创新实验室，而另一些则是独立的小团队。各自为战。
一般来说，这些小组的成员并不是专门负责创新的。虽然他们往往在当地取得了良好的成绩，但其努力的成果缺乏更广泛的影响，因为他们的成果是孤立的。以下是一些例子：

● 在格鲁吉亚——政府在灾害期间使用语音电话向公民发出警报，这意味着聋哑人无法从中受益。因此，UNDP和当地政府联合运营的一个创新实验室创新出了两个应用：短信通知服务和手语视频通话。

● 在埃及——一个实验室组织了一个为期五天的社会创新营，动员年轻人以可持续的方式改善渔民的经济状况，如改善鱼类放养的技术、回收鱼粪的新设计以及设计出剥虾的高效工具等。

● 在克罗地亚——当地办事处的员工采用众筹的方式为一个光伏项目募集资金，以便为学校提供能源。这一模式奏效了，但在其他地区很难推进，因为它不属于UNDP的主流集资方式。

在这些区域，具有创业精神的UNDP雇员通过明确问题所在、制定创新的解决方案（往往与当地伙伴合作得出），并实施这些方案，有理有据地开展项目。然而，他们并没有在其他地方创造持久的变化，也没有解决UNDP的使命里那些核心的大规模、多层面问题。
从这些零散的项目中得到的经验教训。UNDP在之后设计新的加速器实验室网络时，纳入了从这些早期实践中获得的四个经验教训。

● 使项目选择与更广泛的目标相一致。在某些情况下，早期团队进行的一些试验，由于没有建立在现有组织优先事项的基础上，跟正在进行的任何其他工作都不相关，因此会被视为一次性的或临时性的项目。

● 让管理层有所感知。起初，创新实验室和团队认为，无论是在当地办事处还是在整个UNDP中，保持低调是有益的，这样他们就可以在不遇到管理障碍的情况下测试新方法。然而结果却适得其反，如果能让当地管理层或总部对创新项目有更多了解，他们会做得更好。

● 连接内部专家。这些团队认为，他们的任务是将新的想法和知识引入组织，因此会向外部专家咨询，却往往忽视了组织内部的专家。尽管联合国各办事处拥有灾害风险、治理、发展和其他领域的相关专业人士，但创新者却忽视了这些，因为他们担心内部反馈会阻碍前进。

● 跨地域协调。最初的创新实验室和团队在地理上是孤立的，不存在一个能支持分享、共同创造和学习的更大的网络，这就导致跨城市、国家和区域之间的整合非常薄弱。UNDP后来意识到，尽管UNDP是一个全球性组织，但其规模和范围并没有给这些团队的创新带来帮助。

吸取经验教训之后：转向生态系统网络

2018年和2019年，UNDP认识到，需要一个更好的创新和组织学习方法来加快推进可持续发展计划。因此，UNDP决定在全球范围内建立一个加速器网络，这些加速器实验室与企业、地方政府、学校以及当地的办事处互动，共同寻找、创造和分享新的解决方案。每个实验室还会利用这个生态网络的集体智慧来支持自己的学习发展。

加速器实验室反思了他们早期孤立的实践（即上述四个经验教训），现在他们做出以下举措：

● 调查当地办事处组合中已有的东西；

● 与管理层合作，确定他们可以在哪些方面做出贡献；

● 利用加速器实验室之外的内部专家；

● 与伙伴组织进行内部和跨地域合作，同时与世界各地的其他加速器实验室交流见解。

例如，在津巴布韦实验室，我们现在会看到与UNDP其他活动和目标同步的项目。他们与世界粮食计划署合作，通过改善缺乏必要生活资源的人们的条件，提升农村地区的抗风险能力。此外，为了利用加速器实验室网络并提高其效力，津巴布韦实验室最近策划举办了一次名为“哈拉雷创新日”的会议，与非洲大陆35个其他UNDP办事处的代表讨论问题并分享最佳做法。
塞尔维亚的实验室就是一个让管理层有所感知的好例子。由于人口减少是该国的一个巨大问题，塞政府特地成立了一个工作小组来解决这一问题。新的加速器实验室积极参与其中，利用各大实验室的生态网络系统，并与当地利益相关者合作，他们一起做的第一件事就是分析了世界银行集团最近发布于LinkedIn中的一组数据，来研究不同国家、行业和技能的劳动力动态，从而对问题有更清晰的认识，并与当地政府分享见解。
UNDP的加速器实验室正持续打造一个更大的生态系统，来解决各区域当地的问题，同时促进全球各实验室之间彼此的互动。这些实验室与我们有时看到的分布式研发单位不同，它们通常寻求的是加速已经在进行中的创新，而不是寻找全新的问题和解决方案。虽然这与传统的创新任务相比是一个微妙的不同，但深远意义在于，它使实验室的努力与组织的主要目标相一致。

给企业创新的启示

不少企业都在追求生态系统的网络模式，其吸引力显而易见：随着内部创新成本的不断上升，企业越来越多地要寻找外部创新来源。一些企业在硅谷等创新中心附近设立了完整的办事处，这种做法当然可以带来一些好处，比如当地人才济济更容易雇佣到合格的员工。但更精简的UNDP的模式其实效率更高。各个加速器实验室高度融入并参与到当地问题的解决过程，同时不需要设立功能完备的办事处，减少了大规模投资的需求。当各个实验室成为所在地区的生态系统协调者时，它们就会充当连接器。激发想法和加速创新。与此同时，它们还可以随时向总部通报当地发生的情况，使各卫星办公室能够直接相互沟通、学习和协作，最大限度地利用网络资源。
打个比方，这些卫星办公室是自己生态系统的太阳，但它们也是一个更大的宇宙的一部分，而不仅仅是公司研发组织的延伸。这个宇宙使它们能够解决复杂的、外部驱动的问题，而当地的经验教训则可以直接或调整之后应用到其他地方，并推广新的解决方案。
采用联动网络解决复杂的、由外部驱动的问题。UNDP发现，由于各地面临的许多问题的根源并不在本地区，所以采用联动网络的办法解决这些问题是有道理的，可以借鉴其他地区的经验教训，将不同国家的团队连接在一起开展联合工作，从而使整个组织运行更加智能。

将创新成果推广到整个网络甚至更大的范围。即使产生了有价值的创新成果，也往往需要在很久之后才会传播开来，这是一个长期存在的问题。然而，生态系统网络可以让创新从一个地方到另一个地方加速复制和扩散。例如，AT&T通过当地办事处与全球500多家初创企业联系在一起，以确定哪些是可以使客户受益的创新，哪些是能增强其自身的创新，从而更快地将新技术推向市场。通过简化参与流程，并将合作伙伴的初创企业纳入生态系统，该企业使全球的创业者能够快速获得公司的资源和专业技术。
对已经拥有一定规模并致力于国际化的企业来说，可以借鉴UNDP的做法，建立一个加速创新的生态系统网络，网络中的节点既能单独有效运作，又能集体发挥更大的威力，利用从本地化创新和专业知识中获得的洞察力来应对大规模的挑战。

 情报

#审视现在做的每一件事：这是否必要？#

世界改变了，创业者要提升自身的必要性

渡过疫情危机之后，如何让自己的企业和产品变得更加“必需”，是创业者需要着重思考的问题。作为一名领导者，你的新使命——也许也是唯一的使命——是让公司与时俱进。
▨ 加大数字化转型力度。那些对数字转型三心二意的公司现在别无选择了，尤其是在涉及到客户体验方面。
▨ 知道该坚持什么。大范围的停产迫使公司——许多公司是头一次——审视自己的业务范围。是时候让公司做出慎重的决定，要把什么带到新的常态中去。那些因为“我们一直这么做”所以就一直在做的事情最应该注意。
▨ 小步快跑。所有策略都必须是立即可执行，并可能以远程或者少接触的方式执行。把每一个必须做的事情都分解成短期目标，以求生存。
▨ 规划运营弹性。提高转向能力不仅是度过危机的先决条件，而且是业务运作的重要组成部分。

#把这些变成“肌肉记忆”#

危机之后，管理者要培养的新技能

一些核心的、关键的领导能力在此时需转变为日常习惯，比如这3种核心能力：▨ 定义优先级。最重要的是什么？稳定和重置业务所需的前三件事是什么？还有什么可以推到次要位置？
▨ 提高创新力。突发疫情迫使企业绕过无休止的分析阶段，直接采取行动，从决策到执行的时间线缩短了，对创新的不完美程度的容忍度变高了。
▨ 更具人性化。领导者必须真正训练自己，知道谁需要帮助，或者暴增的压力之下谁应对得不好。

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