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致CIO：重塑技术运营模式｜红杉汇内参
尤其对于正要向数字化驱动转型的企业而言。
来自德勤的这份报告为我们呈现了在新商业环境下，一家企业的技术运营模式需要进行怎样重塑，从而提高敏捷性、协作性，并更好地实现以产品和客户为中心。传统的组织架构框线图已经不能适应未来的市场竞争需要，我们应该鼓励虚拟的、流动的、协作的团队结构，而不是静态的、固定的团队关系。本期内参主文为该报告的精编。
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重塑技术运营模式
作者：Khalid Kark、Atilla Terzioglu、Cindy Skirvin等
编译：洪杉
在过去，许多传统的技术运营模式架构阻碍了创新、敏捷和协作。IT企业通常是自上而下的组织结构，所有的技术职能都由首席信息官或首席技术官等单一的领导者负责；应用大多由内部开发；基础设施由内部数据中心管理。传统的IT职能团队通常强调效率、一致性、安全性和可靠性。
从这些传统结构中迁移出来，让公司更容易适应以下业务、行业和市场的变化。
▨ 产品上市速度。传统的项目交付时间表和预算编制模式对应的是较长的生命周期，而不是产品快速上市的需要。更为灵活的产品和基于客户的模式有助于企业以敏捷的、数字化的方式对技术驱动的市场竞争做出反应。
▨ 商业解决方案的打造。为了支持与业务部门共同创造价值所需的高度协作，技术部门可以采用能够消除自上而下的官僚风格和组织孤岛的运营模式，并从中获益。
▨ 客户期望值提高。拥有以产品和客户为中心的技术运营模式的企业可能会比那些主要依靠管理后台技术的技术运营模式的企业更容易满足这些需求。
▨ 平台经济。Airbnb和亚马逊等数字平台将客户与产品和服务连接起来，通过将价值从生产者转移到平台，颠覆了现有的商业模式。为了实现技术平台的承诺，技术运营模式必须变得更加敏捷，使相互合作成为可能。
强调流动性、价值创造和适应力
事实上，运营模式反映了一个组织如何创造价值、由谁来创造价值以及提供价值的成本。建议技术领导者考虑五个关键要素来重塑技术运营模式，前两个要素——业务技术战略和技术目标——可以说是一切的基础，接下来的三个要素侧重于技术职能团队如何通过各种技术能力提供价值、跨越多种模式运作和推动组织转型（图1）。
业务技术战略。A.G.Lafley和Roger L.Martin提出的战略选择级联框架可以帮助领导者将战略变为一系列相互关联的选择来看待。组织的战略愿望是什么？它将在哪些方面进行竞争？它如何才能胜利？一旦确立，这一战略可以帮助领导者设想组织的技术目标。
技术目标。虽然每个组织的情况不同，但根据我们的经验，技术主要可以通过以下六种方式实现价值。
● 战略：优先考虑技术，通过创造或提升产品和服务等竞争优势，直接塑造业务战略、使命和愿景。
● 数据：充分利用整个企业的数据，在运营、产品和电子技术和领域中获得洞察力，并将信息连接起来。
● 敏捷性：专注于市场化速度——通过增量技术投资，实现更快的迭代式交付。
● 客户：强调客户、产品和数字技术。强调对客户、产品和市场的影响以及无缝的客户体验。
● 自动化：业务运营、流程、基础设施和应用自动化。
● IT业务：提供可靠、适应力强的技术环境；确保有效决策的信息流；管理人才来源、生态系统和合作伙伴；提高技术投资回报率。
构建核心能力
下一步是找出对战略和技术目标都至关重要的能力——并非所有能力都是平等的。Pareto原则是适用的（即80%的技术所产生的价值是通过20%的能力来实现的）。你要寻找那些对实现技术目标帮助巨大的能力。这些能力中，有些能力可能已经很成熟了，有些可能是新兴的，有些可能根本就不存在。在分析过程中收集到的信息可以帮助CIO们决定是否自己需要建立、购买、升级或暂时从服务提供商或合作伙伴那里获得这些能力。
举一个假设性的例子，一家大型零售企业致力于成为“提供卓越的客户体验和建立终身合作关系的领导者”，多种技术野心都能使这一战略获得成功。最终，零售商决定将重点放在客户、敏捷性和数据上，以“通过预测客户需求、快速提供迭代服务和体验，并利用数据驱动洞察力和战略决策，实现竞争优势”。然后，零售商评估当前的技术能力，确定未来的需求，找出两者之间的差距，并确定能够培养这种技术目标的技术能力（图2）。
多种操作模式
了解可以运用的运营模式，可以帮助技术领导者确定每种能力的最佳运用方式。在充分理解了战略、技术目标和能力之后，他们可以通过将最有效的运营模式与对应的能力相匹配，尤其是匹配那些支持战略和目标的运营模式后，去开始尝试多种运营模式。
混合模式：平衡新技术和现有技术。目的是减少对现有技术和基于领域的传统模式的依赖。企业可能会涉足云服务，使用敏捷方法和工具，最终更广泛地采用数字化和云平台。技术人员不再仅仅被看作是服务的提供者，而是业务的推动者或值得信赖的业务顾问。
以产品为中心的模式：与业务伙伴共同创造。“即建即用”的产品功能由IT和业务人才共同组成的产品团队来交付，他们关注的是业务成果，双方的紧密结合也有助于减少部门孤岛。
无边界模式：连续集成和交付。由具有必要技能的业务和技术人才组成的专门小组来专注于创造、提升和交付价值；他们利用自动化的优势，持续地、集成式地交付产品更新。
不过，无边界模式不适合传统上由技术职能部门支持的产品和服务，如协作工具和ERP系统，可能仍需要由核心的中央技术职能部门管理和交付。它更适合于由技术职能团队创造价值、推动实验和创新的情况，或适用于把产品上市时间作为关键目标的情况。
组织转型
适应性强的组织设计。要优先考虑人的因素，包括人与人之间的合作方式、非正式的关系和网络，以及客户的投入和反馈。这些组织的设计是为了承认和利用正式系统以及非正式网络——也就是那些通常比正式系统对行为和结果有更大影响力的联系和交流（图3）。
人力资源生态系统：延伸到外包之外。不断发展的技术能力、交付模式的转变以及人力资源生态系统的出现，正在帮助重新定义技术所扮演的角色。这将要求企业做出决定，是在内部培养人员技能，还是通过更广泛的人力资源生态系统来获取这一能力。
软技能是持久的，基本上是机器无法复制的人类技能，也是对技术专长的补充。随着机器技能和人类软技能在创造价值过程中变得平等重要，技术组织同样也变得更加依赖关键的人类技能，包括创造力、认知灵活性和情商。很多技术领导者会认为，这三种软技能将在未来三年内成为最重要的软技能。
企业文化：适应新常态。僵化的文化、自满和缺乏灵活性是企业获得数字化增长的最大威胁。德勤2018年全球CIO调查发现，企业文化，也就是组织的行为和信念，是企业和比自己更先进的同行之间最大的区别。领先企业在招聘和雇佣技术人才时，主要依靠其组织文化。
传统的技术文化很可能需要经历一场有意识的、巨大的转变。为了鼓励创新和协作，以及帮助获取和留住顶尖的技术人才，组织文化应该能适应变化、给予支持和吸引大家的参与度。
主要建议
● 采取敏捷、迭代的方法。不要试图一次完成所有的事情，也不要指望它能很快就能落地。这是一个迭代的过程，很可能需要几轮下来才能完成。
● 设立并监控成功指标。执行工作分解成可管理的小块，并设定相关的目标和成功指标非常重要。例如，一家大型制药公司通过跟踪技术人员提交的创新想法的数量来衡量其新技术运营模式的有效性，而一家金融服务公司则通过内部IT的净促进者评分来评估成功与否。
● 创造性地构建新能力。到底是使用有经验的新人才，还是从服务提供商或合作伙伴那里获得这种能力？取决于这种能力对业务技术战略的重要性。
● 分清供应商和生态系统合作伙伴的区别。供应商提供的是商品服务，企业倾向于选择成本最低的供应商。然而，合作伙伴会帮助企业实施新的价值创造项目。
● 用心设计正式和非正式的结构、网络和关系。借此更好地倾听客户的反馈，消除了职能孤岛。
● 让团队自驱动。尽量不要把任务结构化，以至于一个团队必须依靠别的团队的成果才能继续工作。要将每个任务与可衡量的结果联系起来。
● 为更快速的交付构建环境。可能需要把业务迁移到云端，实现手工技术操作的自动化，并在技术和业务职能团队之间建立产品思维。
● 通过文化的迭代变革来管理不断发展的运营模式。必须不断强化新习惯，否则旧的习惯就会死灰复燃。塑造和奖励那些能够推动协作、透明和价值导向的行为。
▨ 创建假设。基于你所理解的哪些会而哪些不会促进当前目标的有效完成来进行假设，你可以通过观察竞争对手的情况或者与专家合作来加深你的理解。
▨ 制定计划。列出所有你需要开展的工作，并且确定要达到的目标和期限，使计划具有可衡量的结果。
▨ 开展测试。在这个阶段尽可能多地获取数据是很重要的，这样就可以分析工作计划的成功率。
▨ 分析结果。要回顾工作计划中所做的每一件事，并评价你的方法或策略的效果。
▨ 工作计划2.0。充分利用第一次尝试中的行之有效的方法，删除所有无效的内容。
▨ 以终为始。从创业第一天开始，说出你的创业目标是至关重要的，因为它从一开始就会影响你的商业战略。并且要诚实地向员工表达自己的意愿。
▨ 关注员工幸福感。这和产品一样重要。
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