“解决问题的渴望足以压倒任何恐惧，是企业之所以长青的关键问题”丨红杉七问之谈

红杉的“七问之谈”（Seven Questions WITH）通过7个简单的问题，探寻创业路上的成功密码。被访者均为红杉资本投资人及成员企业创始人、CEO，在他们的奋斗道路上，收获了哪些经验？最重要的改变是什么？关于创业的诸多问题，你或许能在这里找到自己的答案。

Ritu Narayan是Zūm的联合创始人兼CEO，Zūm是一家为学生提供安全高效的上学交通工具的公司。将不确定性切分处理是她面对不确定状况时的办法；对她来说，对思想的探索过程，与其被动地等待思绪流动，不如将它们加以主动整理。在这个过程中能够实现反思。

在本文中，她将与我们分享以下问题：

▨ 在应对不确定因素方面，你都有哪些心得体会？

▨ 有哪些资源你会经常用到？

▨ 在创业时，哪个步骤对公司长期存续最为关键？

▨ 创业中哪项工作最为不易？

▨ 在哪些方面你跟绝大多数人的做法不同？

▨ 当没有正确答案时，你会怎么处理？

▨ 近期发生的事件都会给未来带来怎样的机遇？

作为一名企业家，我认为寻求不确定性是工作的一部分——它会带来挑战，也会让你发现新的东西。正是在不确定性中，才有机会获得指数级的增长潜力。

当然，像新冠疫情这样的不确定性事件是我们从来没有想象过的。我们一直认为Zūm在某种程度上是不怕经济衰退的，但疫情一来，突然间孩子们都不用去上学了。
在那一刻，我才意识到，面对不确定性时我的做法都是一样的：我会先考虑这种状况可能会持续多长时间，然后将它切分成不同的阶段，并想清楚如何在每个阶段将不确定性的影响降到最小。比如当下最想达成的目标是什么？几个月后呢？从长远来看，我们怎样才能在不确定性中脱颖而出成为领军者？
从短期来说，团队需要安全感，客户需要支持感。我们最终通过大量的沟通实现了这两点。从中期来说，我们和学区合作，为孩子们配送笔记本电脑、各种学习材料以及餐食。就这样度过前几个月之后，我们开始专注于疫情后想要做的事情——先是发展我们的产品和文化，并最终推动学区朝着更可持续、更灵活的学生交通方式发展。

写日记，做记录。我一直喜欢把事情写出来，不管是商业计划还是个人事务。但我是创业之后，才真正开始依赖写日记、做记录这件事，把它当成一种工具。很多事情其实我们已经知道答案了——要做的只是减少问题、降低复杂性而已。对我来说，写作就像是冥想的延伸，这是一件我已经练习了大概20年的事：对思想的探索过程，与其被动地等待思绪流动，不如将它们加以主动整理。在这个过程中能够实现反思。
每次先写日期，再开始写下那天最困惑的问题，然后分析什么是已知的，什么是未知的。大多数时候，我至少能够缩小选择范围。如果仍然无法决定，那在向别人征求意见之前，至少我已经对自己的想法进行了一番编辑整理。

有很多重要的步骤，其中之一就是专注于一个真正的问题——你对这个问题有无尽的热情，以至于解决它的渴望压倒了任何恐惧。在创立Zūm之前，我在eBay工作，当时就是要努力寻找一种安全可靠的方式，将我们的孩子送到学校和各种活动现场。然后我突然意识到，这其实和我母亲30年前在印度遇到的问题是一样的——为了抚养我和我的兄弟姐妹，她还辞去了教育工作者的工作。那一刻我才顿悟：这是一个普遍的、跨世代的问题，必须做点什么来解决它。
另外就是要形成一套强有力的叙事——将你所做的事情，为什么要做，你支持的是什么价值观表述出来——以至于不是团队里的人听到之后，都会被打动而支持你们。我认为在这件事情上花点功夫是十分值得的，CEO的角色就有点像是编辑，要去好好打磨这套叙事，但它不是CEO自己闭门造车，需要团队共同努力。我们团队刚起步的时候，就在内部做了调查，听取大家的看法，最终汇总形成了公司的四大价值观。一家公司的叙事会随着时间的推移不断发展演变，越发复杂，有时还要不断回顾和反思。但对于我们自己来说，当年写下的，即使放在今天来看，也还是很重要。

我认为，最大的挑战往往发生在发展的拐点——团队越来越大，或者你们改变商业模式的时候。这时，不管是员工还是企业文化方面出了问题，你们都必须回到企业使命上来，这在变革时期尤其困难。2019年，我们决定将公司重点从直接为家长服务转向与学区合作，这简直是180度的大转变。包括产品演化的逻辑和团队的结构，都要改。而当时我们团队中有些人当初决定加入Zūm，部分原因就在于他们对直接面向消费者的模式有极大的热情。

最终我们通过专注于两者的核心共同点度过了难关——让每个人都明白其实我们的使命并没有发生变化。无论是和家长还是和学校合作，我们真正的客户都是孩子。我们常说“不让任何一个孩子难过”，其实是受到了我女儿在迪士尼的一次经历的启发。当时她的气球飞走了，不到几分钟，就有迪士尼的员工给我们拿来了一个新的气球，跟我们说“我们不会让乐园里任何一个孩子难过。”我觉得这样一个简单的北极星原则就是关键。其它的机制都是围绕着这个核心转的。

对我来说，首先要做的，也是最重要的一步是看清大局。在弄清大局并清晰看到所有事物是如何凝聚成一个整体之前，我通常不会太在意细节问题。
我认为这是我一生经历的结果，包括在印度长大的经历。当你有雄心壮志，却发现可用资源极其有限的时候，你就会学着专注于某一个清晰的目标，排除万难去达成它。
这一方法让我度过了职业生涯中一次又一次的难关，特别是要开始做新的事情的时候。如果你能迅速看清一个组织的全貌，理解各个部分是如何运作的，然后将这些东西传达给团队的其他成员，很多困惑就会消失。当人们可以清晰看到自己是如何给整体目标和战略带来贡献的时候，他们也会有所启发。

我学到的技巧是，在模棱两可的情况下要果断。作为创始人，你每天都要做数百个决定，你不可能知道所有答案。但大多数时候，你并不需要知道，因为大部分决定都是可逆的。真正重要的是弄清楚哪些决定不可逆。
辞掉我的工作，去读商学院并创业就是一个很好的例子，现在回想起来，似乎是没什么风险的事情，但在当时其实非常害怕。一直以来，我都是在大公司工作，有无数的资源为你所用，但当时我做这个决定，能依靠的只有两样东西：我的笔记本电脑和我的大脑。但我知道，如果不去试一试，我一定会后悔——然后我就想，“反正那些公司还会一直在那里，我随时可以回去工作。”

那么多我们曾认为应该成真的事突然就成真了。事情变得简单了，从出差到看医生，再到找到合适的技术方案让学生实现远程学习，包括在家工作也是——我一直认为人应该可以在任何地方工作，但之前似乎很难实现。疫情一来，逼着我们不得不去实现这些事情，我们的团队也因此在很多方面获益，包括我自己——我喜欢工作，但也爱我的孩子，我一直觉得我没有花足够的时间多陪陪他们。现在不用通勤，事情就不一样了。
我们可能不会永远处于远程工作的状态，但这种经历给了我们空间去换个角度看问题，而这些思维方式的转变才是最让我兴奋的。我们有机会在教育、流动性和应对气候变化方面做出巨大改变。现在越来越多的人开始意识到了问题的紧迫性，并明白我们其实还是有很多事情可做，即使是以非常出人意料的方式。

来之不易的建议：

打造一套强有力的叙事

不要担心可逆的事情

看清大局

——Ritu Narayan，Zūm联合创始人兼CEO

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