首席人才官：以产品经理思维，重新思考HR系统和工具

一些创始人和早期创业者会低估与人相关的工作。之所以在公司发展的后期需要反反复复处理与人力资源相关的问题，一部分原因是在公司起步的阶段，他们会觉得打造和销售产品才是最难的，而其他的事情仿佛都不在话下。

但事实上，在达到某种程度的产品/市场契合之后，CEO很可能会发现，自己的大部分时间和精力都花在了应对与人相关的挑战上——无论是把合适的人带进团队，还是培养领导骨干，或是打造企业文化和薪酬体系，这一切变得越来越紧迫。

而HR负责人，正是创业团队逐步走向正规和成熟之后，管理团队中必不可少的一分子。他/她将协助创始人/CEO更好地规划人才战略，选育留用优秀人才。优秀的HR负责人会像一位产品经理一样思考和工作，负责管理公司的系统和工具，辅助领导团队达成想要达成的事。

备忘录 1：深入思考薪酬这件事（注重“3个C”的作用）

流程、系统和工具，实际上都是为了获得更高的系统透明度（Clarity），让人们知道背景和原因（Context），并保持一致（Consistency）——也就是“3个C”。你需要让人们清楚地知道决策是在哪里做出的，是谁做出的，以及他们如何从中获得所需的资源。人天生是自我激励的，所以公司要建立一个系统，让员工知道做事的要求是什么，做到了会有什么结果。
为了更好地说明“3个C”，我们从“大家最喜欢的话题”——薪酬说起。
如果你是公司的HR负责人，我们建议你从倾听之旅开始，了解大家对于公司现状特别是薪酬激励体系的看法。以下这些问题可供访谈参考：

■ 你是怎么进到这家公司的？这个问题可以让你了解到很多能激励对方的事情，比如他们想要得到的是什么，以及从某种程度上，公司对他们许诺的愿景是什么。

■ 你为什么会留下来？这个问题可以让你了解到上面两者之间是否存在不匹配，或者他们在这些事情上是否有所隐瞒。

■ 你之前在哪里工作过？首先人们通常会非常乐于讲述自己的故事。其次，它也能让我了解他们看待事情的观点是如何形成的，根源于什么。

■ 公司在哪些方面做得非常好？哪些方面做得不好？

■ 有什么是我没注意到的吗？或者问：你觉得我应该多关注什么方面的事情？

■ 我还应该找谁聊聊？

这些工作结束后，基本上你就可以列出反复被提及的问题、管理团队可以去做的事，并划出重点。

通常反馈出的问题在于，没人知道自己的薪酬背后的体系是如何运作以及怎样获得额外股权或者怎样才能晋升。
为了提高薪酬的透明度，可以在重新制定好所有人的薪酬标准后，在全体员工会议上告知每个人，公司会以什么标准为员工支付报酬，原因是什么；同时，每年会做几次市场评估，具体的时间节点是几月几号，在什么时间节点我们又会做出什么调整之类的事情。
这正是HR负责人要做的事：用足够的时间去解释公司的薪酬体系是如何运作的，以及这些决策的背景是什么，还会在各种会议和新员工指导中不断重申，最终让大家都能理解。
而那些没能处理好薪酬问题的初创企业最终会让自己陷入困境。薪酬体系不清晰，人们就会对很多事情懵懵懂懂，不知道什么时候会发生什么事情，什么时候会有什么变化等等，最终领导者就会无休止地被困在处理这些事务上面，而无法专注于产品和客户。
总之，如果无法让员工清晰地知道薪酬体系是如何运作的，你最终只会落入要反复谈论这方面问题的困境里。

备忘录2：根据公司的特定文化来制定奖励和表彰措施

另一个常见问题是没有对你的系统和流程进行针对性调整，让它们为你的企业文化和价值观服务。每个公司都有其独特的背景，很多事情是无法照搬照抄、照单全收的。

激励系统，是要鼓励正确的行为。
所以在考虑激励体系时，应该思考的是这个体系是否真的促进了公司鼓励的价值观和行为。比如，如果一部分员工的工作并不对公司的业绩产生直接影响，则可以考虑灵活设计奖金体系，使其更能反映该员工的直接工作业绩，而非简单直接的与公司整体业绩完全挂钩。
同时，作为一种替代性奖励，每年可以推选出杰出员工，给予那些真正带来某种杰出影响的人提供额外的股权奖励，它完全由高层团队集体讨论决定。为此，设计一个动态的可共享的表格是必要的，从中可以看到某个人带来的符合价值观的影响，而不仅仅是他的业绩，既让最终获奖人更为大家所信服，同时也激励更多人也这样做。
总之，当谈到奖励和认可时，你需要思考的是“我们想要达成的目标是什么？价值观是什么？要如何践行它们？”这就是为什么你在上一家公司的做法不适用于当下这家公司的原因。

备忘录 3：不要避开困难的事情不谈

领导者需要把公司内发生的事情正常化。如果对正在发生的问题避而不谈，让事情持续发酵将会是个大问题——人员流失就是典型例子，这可能是初创企业最头疼的问题。

但很多公司往往不去谈论这个问题，而是直接忽视它。管理者自以为知道每个人离开的原因，或者认为这没什么大不了的，又或者说觉得这种人员流失不一定就是糟糕的。但如果你不谈论这个问题，人们会倾向于往最坏的方面去想。
这正是考验领导力的时候。所谓领导力并不是指做好人员管理就好了，而是指营造一种让人们能够自如地发表不同的意见的氛围，你愿意倾听那些刺耳的声音，并能够把团队共识凝聚起来。
举例来讲，一些CEO们最不愿意面对的，就是不得不解雇某位员工，或者不得不削减某条业务线，或者告诉人们事情进展不顺利。如何处理好这些情况并赢得大家的信任是非常重要的。当做出决定后，有时需要CEO来亲自出面向全体员工说清楚，为的是提升团队士气，让大家相信公司最终肯定能克服困难。其次，CEO和HR负责人还要注意做好后续沟通和信息传递。
总之，虽然创业者只想专注于公司的使命，专注于客户，专注于一切顺利的事情。但如果你不谈论那些进展不顺利的事情，你就会让自己长期处于痛苦之中。

备忘录 4：重视对内和对外的认知一致性

HR负责人的工作看起来是完全对内的，但在今天的社交媒体时代，还要关注任何一个举动会对外界产生怎样的影响。

将两者结合起来是至关重要的——如何在公司内部讲述自己的故事并打造独有的叙事，以及如何对外去讲述这些事情并将这两者匹配起来。如果员工从内部获得的信息和从外获得的信息不一致，人们会更倾向于相信从外部获得的信息来形成对公司的认知。
一个有趣的比喻是，创业公司的CEO们要像个只有一首成名曲的歌手那样行事。
在创业早期，你必须专注于一些“为什么”的问题——公司要做的是什么，它为什么重要？CEO基本上就得像只有一首成名曲的歌手一样，一遍又一遍地反复唱同一首歌，不仅因为人们健忘，还因为新加入的人很可能没听你唱过这首歌。
员工和外部的利益相关方总会希望公司快速发展到下一阶段，但人们并不会那么快地就能跟上你的步伐。因此，你必须始终保持信息的一致，告诉人们什么才是你认为的成功。因为如果你不专注于真正重要的事情，人们就会把业绩大幅增长或者IPO视为成功的决定因素，而误解一旦形成就很难改变了。
总之，你会更希望人们根据他们在公司内部的经历、事情是如何运作的，以及你们所做的决定来建立对公司的认知，而不是根据外部渠道上看到的内容。

备忘录 5：注重定义“职业发展”

那种“人只有在不断晋升中才能获得成长”的想法从某种程度上来说已经有些过时了，这是因为没有正确地理解“职业发展”这一概念。结识新伙伴，在新环境中开发新产品，就是成长和发展——但你必须把这一思维框架告诉员工，特别是那些工作职责长期不变的人。

除了鼓励全方位的职业成长，初创企业的领导者帮助员工重塑“职业发展”的另一种方式是：强调优势而不是着重于指出弱点。应该鼓励人们努力在他们天生擅长或喜欢的领域做得更好，对许多领导者来说，这是一个非常艰难的改变，因为人们总是自然倾向于挑毛病，或者指出你需要在哪些方面提升技能。
所以，关键在于选择恰当的表达。你可以这样说——“我想给你提些发展其他技能的建议，但最终选择权在你手上”，或者“你在这方面做得很棒，但是，如果换成是与他人一起做决策时，你似乎就不太擅长了。但也有可能你只是不想在这方面花太多时间”。
如果你的公司也希望在这方面有所改善——更注重于发挥人的长处而不是去纠正错误，可以在360度反馈或者上级绩效评价的系统中转换思路，把重点聚焦在人是如何展现自己以及他们的优势在哪里等方面。比如，让员工在与经理的一对一绩效考评谈话中，积极表达他自认为在公司中扮演的角色、应该具备怎样的能力，未来希望有怎样的成长等。
由此，其它同事和上级的评价就变成了一种正向的反馈，而非关乎好与坏的打分性质的评语。同时，人们也变得更加诚实，因为他们知道，他们提供的反馈并不会对被评价人造成不好的影响。
如果你想借鉴这一方法，公司可要求员工在与管理者谈话前考虑这些具体问题：

■ 反思：意识到“你在工作中自认为的形象”与“他人和你一起工作时的体验”之间存在着哪些潜在差异。

■ 学习：4到6个月之后，再次获取同事评价时，你希望人们觉得你在哪些方面有所改进？这一问题可以帮助你探索各种可能性和机会，促进你成功和成长，或者调整你的价值观。

■ 行动：从现在开始直到下一个周期，你希望采取什么行动以实现这一目标？

■ 助力：你希望管理者可以开始、停止或继续什么，能为你的成长之旅提供助力？

总之，作为领导者，你必须帮助人们重新定义他们对成长的期望，并确定其处于职业生涯的什么阶段，以及想要达成什么样的事情。

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