从科技到商业：机器人技术成果如何改变世界？| Sequoia Tech Talk走进科研院校系列Vol.1
我们都知道，让科研成果走进现实生活，并真正带来巨大变化，并不是一件容易的事。如果想让自己的科研成果走出实验室、从paper走向具体可感的产品，并将影响力延续至更广阔的未来，走向产业是值得考量的途径之一。这也是许多研究者、技术达人选择创业的原因所在。
作为与学界和产业界保持着密切联系的投资机构，红杉中国希望“做科学家首选的创业伙伴”，成为促成产学研交融的连接器，用我们的力量助推科研成果向产业应用转化的步伐，真正实现From Lab to Industry and Beyond。Sequoia Tech Talk应运而生。我们希望通过Sequoia Tech Talk，为“产学研用投”各方创造一场场思想交锋的机遇，共同激发关于未来图景的构想。
近日，首期“Sequoia Tech Talk走进科研院校系列”在深圳成功举办。红杉中国副总裁公元、智能服务机器人企业普渡机器人创始人兼CEO张涛、仓储物流机器人企业海柔创新CTO徐圣东，与深圳科创学院高校学子等相关技术研究人员，一同围绕“新技术上行，机器人下沉——I，Robot”展开探讨。
对谈从技术、市场延展开，向技术研究者到创业者底层认知转变的方向深入，去寻求技术研发者何以成为企业家的内在逻辑。我们摘录了本次对话的部分重点与你分享，期待它能为你提供一些新视角、新启发，让你的科研成果真正改变世界。
公元 | 红杉中国副总裁
张涛 | 普渡科技创始人兼CEO
香港科技大学硕士休学创业
曾先后创办科技媒体雷锋网和家用机器人公司
徐圣东 | 海柔创新的联合创始人、CTO
苏黎世理工机器人学硕士
浙江大学机械系本科
于世界TOP3学术会议发表一作文章两篇
连续创业者
公元
张涛在最开始创业的时候，就选择了做服务类机器人，由此成立了普渡。这样的选择，跟你曾经跟打机器人竞赛、做科研的经历之间有关系吗？
张涛：应该说有关系，也没有关系。因为我确实是从学校开始打机器人比赛，所以很早就热爱和熟知机器人这个行业。机器人是一个特别宽泛的行业，它横跨了工业机器人、商用机器人、家用机器人还有特种机器人等等，这是有关系的地方；之所以说没关系，是因为我们一开始选择做商用机器人，最开始我们还有一个更小的切入点就是餐饮机器人。从这个角度看，其实我是没有这方面从业背景的。
公元
徐总当时为什么当时选择切入仓储机器人领域？海柔看到了怎样的市场机会？
徐圣东：一开始创业时,我们最大的想法是机器人得有用。我们认为机器人在仓库这一块能够创造价值，有商业化前景。仓库属于结构化的环境，比较静态，机器人技术相对更容易落地。技术和商业都行得通，我们就选择了这个方向。
其实我们一开始就想做现在这种形态的机器人，只是当时受限于组织能力、技术成熟度等各种因素，所以未能实现。我们经历了三个版本的迭代，前前后后花了三年时间。但实际上我们花了4年时间才真正实现商业化。第三年迭代的产品算是第一个落地的战略客户，算不上商业化。
张涛：从工程师到技术创业者
最核心要突破自己内心舒适区
公元
你们是如何从一个科研工作者、技术从业者转变成一个CEO？怎么实现这个层面的蜕变？
张涛：这个蜕变是一个比较漫长，也是比较痛苦，当然也比较享受的过程。我跟很多人一样，一开始的身份就是工程师，自己的能力更多体现在技术层面，到后面才有了产品能力、经营和管理能力。
从工程师到一个技术型创业者，或技术型CEO，要完成的转变，最核心是要突破自己心里的舒适区。最早时，销售以及整个公司的管理，对我来说都是舒适区之外的事务，是内心不太想要接触的领域。但作为创业者，你不得不去处理。我后来复盘发现，只要跨过心里那个舒适区，突破自我之后，就会进入一个不断快速成长的快车道。
当然突破舒适区，光是意识层面还不够，还要有相应的能力建设。我借用一句古言来概括——“读万卷书、行万里路、识万种人”。“读万卷书”就是要系统学习；“行万里路”，最核心就是贴近市场、贴近一线。不只是销售、市场部去跑一线、跑客户，创始人本人，也应该不断地贴近一线、贴近客户。而且这是个动态过程，不是说创业之初去一线了解客户就够了，要不断地去做这件事。
另外，“识万种人”，我现在大概有50%的时间是做内部经营管理，这其中包含了招人等等。
徐圣东：世界是变化的
我们必须要学习迎接挑战
徐圣东：我们团队最初都是做机器人的，大家想着把机器人做好就行了。之后才发现，光有机器人其实不能为客户创造价值，因为客户不太关心机器人长什么样子，他关心整个仓库的吞吐量，整个仓库每天的周转率，所以一定要有软件系统去调配运转。就要求我们重新构建这一方面能力。
但挑战之后又来了，我们发现还要提高效率，要做一些仿真，先在数字世界里把整个应用场景构建出来模拟一遍，这又需要重新构建新的能力。
伴随着发展，企业会有越来越多的挑战，会有越来越多新奇的东西，可能大致的方向都没有变化，但在这个过程中，遇到越来越多的技术难题。这些难题，是要通过组织的能力去解决的，所以一定要搭建团队，要设计组织、设计流程。
重要的是，要持续不断地学习新东西。这个世界永远都在变化，要去学习、去迎接这些挑战。
张涛：行业内有四个技术领域
亟待突破
公元
机器人近年变成一个非常热的话题。除了疫情影响之外，你认为还有哪些原因？
张涛：大体上去年和今年开始整个机器人行业发展特别快，我觉得有三大原因。
第一，机器人价值的基本面，即机器人的工作效率发生了变化。现在的机器人效率、可靠性，以及技术和产品的成熟度，都达到了可以快速规模化的阶段。
第二，客户为机器人价值所付出的成本也有了根本的变化。现在普通的机器人可以确保客户的投资回报期在一年以内，这也是行业能够快速发展的分水岭。
第三，疫情改变了销售效率。“酒香也怕巷子深”，疫情让全世界超过10亿人都知道了机器人，并且认识到了机器人的价值，极大地加速了整个行业的销售效率。
公元
当下你最关注的，或者你觉得最需要被突破的技术是什么？
张涛：从公司的角度，我们会关注移动机器人定位导航等，这些是基本盘，肯定要长线持续关注。从我个人角度或者说展望未来，我认为行业未来应该突破的技术领域有四个。
第一是双足机器人和多足机器人，因为双足和多足是四肢特别发达的形态，可以做各种复杂任务。
第二是通用人工智能。无论是机器人行业还是AI领域，人工智能的水平还是需要持续突破的。
第三是高功率密度电池技术。它可能续航时间至少得有七八个小时，但是很多机器人目前还做不到，所以电池技术是需要持续突破的。
第四是新材料或者说生物技术。截至目前，所有的机器人都是机电产品，或者也可以把它叫作一个设备，它是用机械和电子把各种零部件组装起来。但是为什么不能像自然界的生物一样去实现生物制造呢？可以想象，有一天可能机器人是在一个生物工厂里批量地培育出来的，而不是传统地去拼装、焊接出来。
公元
这四个技术方向听起来都非常前沿，你觉得这四个技术能在未来10年实现吗？或者说10年之后，你认为我们的世界会变成什么样子？
张涛：我不确定能不能全部实现，应该能实现大部分。比如双足和多足机器人，应该可以再低成本化。现在技术上波士顿动力已经做得足够炫酷了，但是它成本太高就难以普及，低成本才是关键。
通用人工智能，我觉得这个可能是更长期的事情。电池技术，应该会有比较大的变化。新材料生物制造可能周期也会更长一些。
对未来机器人的想象，我特别想聊一下机械臂技术，机械臂截至目前主要应用在工业领域，但是在服务行业，对机械臂的需求应该是比工业领域要大得多。
但机械臂在服务机器人普及有两个难点。第一是技术原因，服务机器人机械臂的任务是多样的、非标的，挑战非常大；第二就是成本，工业机器人会按ROI来算，只要客户账算得过来，都愿意采用。但对个人或者家庭来说，机械臂卖10万块，他们肯定不会买，如果价格降到一万以内，就有可能打开市场。所以机器人在技术和成本这两方面都还有很大的挑战。
我是一个技术乐观主义者，我觉得10年之内这个问题应该会得到比较好的解决，在这些年应该会诞生好多家比较有意思的公司。
徐圣东：以项目制开始
沉淀到一定程度
一定要转成产品化的公司
公元
很多同学都有这样的疑问，大B业务的机器人公司到底是产品重要，还是项目重要？这个问题你怎么看？
徐圣东：To B的需求来源于客户，而客户的需求是多种多样的。刚开始，我们可能是一个项目制的公司，要不断做一些客户项目来了解行业。但做到一定程度后，就不能用项目制来发展，因为它会让你的公司变得越来越大、越来越低效。这时候要做产品规划，用产品来满足定制，给组织做减法、提高效率，公司才能成长。
总的来讲，刚开始你不太可能知道未来所有客户的需求，要以项目制开始。沉淀到一定程度时，就要把自己的公司转成一个产品化的公司。
公元
明白，这是一个循序渐进的过程。有产品也有集成项目，它也是一个互相加强的过程。那么在仓储物流机器人技术层面，你会关注哪些点？哪些点有可能在未来几年有所突破？
徐圣东：如果把仓储物流整个产业链打开来看，它可能分成三个大的场景——仓内、干线运输和末端配送。这三段里面都有机会。
以仓内为例，它分几大环节，入库、存货、拣选、分拣，再到打包、出库。我们的产品和服务是在解决拣选环节的需求，但这个链条里还包括很多环节。比如装车，仓库出库后，要把托盘的货装上卡车车厢，因为月台和车厢的变化比较大，这对机器人来说会有一定挑战。
再比如干线运输，我个人认为无人驾驶技术是可以在这个环节最先落地的，而通用场景下的无人驾驶我个人认为还需要挺长时间。
末端配送比较难，难点在于我们的城市、生活场景，在建造时并没有考虑机器人应用的问题，让机器人需要适应城市。
公元
这个视角挺有意思，它其实给我们是一个物理空间的视角，从仓储到物流干线，再到最后一公里，越接近人的环境，就越难让机器人生存。
徐圣东：机器人在解决非结构环境的问题会比较困难。学界现在做的都是想用深度学习去解决一些问题，我觉得可能还有五到十年的路要走。真的解决问题，就意味着你不能只成功一次，而要每次都成功。
张涛：大体想清楚就可以创业
边做边迭代
公元
如果科研人员要把自己的科研成果进行转化，他们需要做一些什么样的准备？去思考一些什么样的方向？你们会给怎样的建议？
张涛：我觉得大体上六个方面的准备。
第一是技术方面，具备比较全面的视野。做科研可能每个人都是深耕一个领域，但是作为一个创业者，最好是具备T型或者梳齿型的知识结构，就是有一纵或者多纵，也有一横，一横就是你比较全面的视野。
第二具备产品能力。技术能力跟产品能力非常不一样。技术能力讲究对未知的探索，有时要有意识地做一些很难的事情，它追求的是技术方案的可实现性。但产品能力，首先要看客户是谁，要为客户创造什么价值，再到产品的定义，包含功能、性能，还有长期可靠性、成本、产品生命周期等等，它是非常不一样的能力。产品是介于技术和商业之间的一个桥梁。
第三方面是经营能力或商业能力。因为企业要盈利，必须要思考客户是谁？帮客户解决什么问题？如何去触达客户？还有公司内部体系性的经营。
第四是管理能力。每一个创业公司一开始都有点像特种部队的工作模式，比较强调单兵作战能力，但是随着团队规模化之后，会给管理带来非常大的挑战。每一个公司都必须要经历这样的过程，每一个创业者都必须要在管理方面有这个意识和一定的能力。
第五是融资能力。对于融资节奏的把控，其实有一定的科学和艺术的成分，既不能太快也不能太慢。最好的融资节奏就是融资和业务相得益彰、相互促进。
第六个做好一个创业者、一个CEO偏务虚的能力。你既要有热血或者热情，但同时又比较平常心。作为创业者，进攻和防守两个都很重要，或者说一动一静都很重要。作为leader，没有热血是带不了团队的。没有激情、没有感染力吸引人加入公司，带领团队不断打胜仗，就不会有人追随你，你不可能给大家指明一条明路。
另一方面又要有平常心。创业过程中每天都会有各种各样的困难，各种各样的问题，这些问题和困难会让人很痛苦。我觉得每一个创业者应该要修炼的就是跟困难做朋友，跟问题做朋友。
我觉得最好的建议是有句话叫“方向大致正确”。对于创业这件事，你大体上想清楚了，或者说把主要的事情想清楚之后就可以去做。在做的过程当中边做边提炼，边做边迭代。
徐圣东：创业一定要把目标导向为
能不能产生价值
徐圣东：我认为创业更多是要做一些商业化思考，比如你的技术解决什么样的问题？这个问题在哪些场景下能够创造价值？这个场景有多大？现在的竞争格局是怎样的？你有什么样的优势？之后再看，要做这个技术要达到哪些产品指标，不是技术指标，而是产品指标。你才能够在竞争中胜出，客户才愿意先给你投票。
技术再厉害，如果客户不买单，也是一个失败的产业尝试。要创业，一定要把目标导向为能不能产生价值，这是底层逻辑。你做技术的目的是为了产生价值，为了服务客户，为他们创造价值，这样他才会为你的产品买单。
另外就是得要坚韧，创业对体力、心力而言，都是蛮困难的一件事。过程中肯定会经历非常非常多的挫败，不要怕失败，失败后要学习经验，之后再出发。所以一定得要坚韧。
我们公司比较强的一些企业文化，比如，要为客户创造价值，就不能让客户的项目失败，这是一个红线，这是我们底层的商业逻辑。你如果让一个项目失败，会有越来越多客户对你产生不信任。To B行业里信任和口碑非常重要。
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