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What、Why、How：从六个维度着手扩大创新的规模 | 红杉汇内参
[ 编者按 ]在这个时代，没有人会否认创新的影响力，它对经济增长、科技进步、社会发展的贡献率不言而喻，称得上是至关重要。
但是创新不是一蹴而就的，更不是理所当然发生的事情，对于大部分的人、企业而言，创新来之不易。另外，创新的关键不仅仅在于“发明创造”，还在于系统化、规模化地应用，将其扩展到能够创造价值的产品或业务中，很多企业都忽视了这一点，或者说没有最大限度、广度地提高创新的使用率。
如何解决这个问题？对于创新不足的企业来说，不妨先试着扩大已有的某个创新的影响力，让它能够充分释放潜力、将影响力发挥到极致，这也就是我们所说的——扩大创新。本期内参主文将从扩大创新的数量、横向、纵向三个维度以及实践时将会面对的需求、供应、使用三个方面，来详细讲解如何在企业发展的过程中运营创新、提升效果，并且持续化、规模化地进步，具体如下：
● 数量扩展：以经济、高效的方式，实现数量上的规模化；
● 横向扩展：提高创新的受众数量；
● 纵向扩展：通过扩大和最大化利用创新来产生更大的影响，释放更大价值。
● 需求方面：有正确的业务和运营模式，并使用正确的渠道；
● 供应方面：垂直整合价值链，以解决瓶颈问题，并将成本中心转变为增长和利润的额外来源；
● 使用方面：通过提升供应、释放需求、转化价值等方式来提高客户留存率。
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完成这些步骤后，下一步就是扩大创新的规模。规模化是大部分价值创造和影响的来源，虽然此刻的“创新”已经具备了创造价值的所有要素，但却还没有释放出它在所有潜在市场的价值。也就是说，我们可以把“扩大创新”定义为最大广度和限度地提高影响与使用率的过程。
这样说来好像扩大创新是一件简单的事情，但极其重要的一点是，你首先要弄清楚想要实现的“创新”究竟是什么样子的、你要关注哪些指标来衡量你的成功——对有的企业来说，它可能只事关收入或利润；对其他企业来说，则可能是客户数或用户数，或者企业的影响力等。
当然，以上大多数指标其实是相互关联的，而从结果逐步向前倒推会让你更有可能成功，因为此时目标是明确的，组织中的每个人都清楚地知道想要实现什么。
弄清楚了目标，我们就可以开始专注于实现扩大创新的方法。
扩大创新的维度
数量扩展
假设我们已经具备了扩展的基本先决条件：已经有了清晰的愿景和产品市场来应用你的创新，而且这一市场的潜力足够大。
要让这一假设成立，你需要确保三件事情：
A. 这一创新能实现数量上的规模化B. 从财务和运营的角度来说，能以经济高效的方式实现C. 社会和机构对创新的采用
对于大部分的创新来说，实现第一点非常简单；但是想要实现第二点，对几乎所有创新来说都是不小的挑战，特别是对于那些本质上不那么容易实现规模化的产品和服务来说，要实现起来就更是极其痛苦了；就第三点而言，对于一些创新来说，想要真正实现规模效应，社会规范也要与之相适应，这也是很难的。
但不管怎样，对于任何创新来说，想要实现规模效应，首先就要实现数量上的规模扩展。
然而，很多人没有注意到的是，扩大规模“过程的好坏”也会直接影响到“最终的规模”。如果你不能在保持盈利的情况下，以足够低的价格批量化生产商品，那么你实现规模化的潜力显然也是有限的。
横向扩展
然而，横向扩展并不仅限于此。有时相同的产品或服务可以在其他地理区域、其他行业或完全不同的用例中销售和使用，这两种情况都可以打开新的市场和额外的需求，从而让创新产生更大的影响。例如特斯拉利用电动汽车电池方面的经验和创新，将技术扩展到了稳定能量存储领域。
纵向扩展
要实现这一点，通常需要改变人们的行为从而提高使用率，或者创新产品的使用方法让同样的资产能为更多的人使用来提高使用率。纵向扩展，一部分是改变社会文化和思维方式；另一部分则是实际应用的问题——让资源就位，促成和鼓励更多人使用这一创新。
第一种类型的典型例子——社交媒体算法。算法本身，旨在为用户提供更有吸引力的内容，以持续娱乐他们，让他们在社交媒体应用中停留更长时间，最终相同数量的用户带来更多的收入；
第二种类型的例子——云计算。通过在计算硬件上增加网络、虚拟化和软件层，云计算供应商可以从相同的硬件中获得更高的使用率，从而为服务提供商和客户释放更大价值。
纵向扩展可以帮助降低数量扩展和横向扩展的压力，或者通过这样做来让创新发挥最大作用。从这个角度来说，它是对大多数创新的极好补充。但也只是一种补充。
扩大创新时，主要扩展方法应该始终是数量扩展或横向扩展，具体是哪个取决于你的扩展瓶颈是供应方面还是需求方面。这三个层面的扩展截然不同，却又相互交织。如果你能协调地在这三个维度上同时实现扩展，不仅一方面更有可能实现创新的规模化，另一方面还能因此最大限度地发挥规模化的影响潜力。而如果你在其中一个维度有所进展，它也会相应带动其它维度的势头，并最终助力于整体的扩展。
在实践中扩大创新
也就是说，在实践中，扩大创新是一个不断迭代和探索的过程，你需要专注于逐一地消除任何阻碍你扩展的瓶颈。而且有时这些瓶颈可能比你一开始想象的要大得多，也更加根本。
授人以鱼不如授人以渔，接下来本文将从三个维度分享一个思维框架，或许会对你突破瓶颈大有助益。
需求方面
另外，好的产品与市场契合，并不意味着该产品或业务一定能实现扩展。你还需要有正确的业务和运营模式，并使用正确的渠道。企业需要以一种有凝聚力的方式调动各个方面力量，以便实现扩大创新。因为如果其中哪个环节出了错，就将会花费你巨大的资本、精力和时间。然而，如果能把市场、产品、运营模型、渠道四个要素有机结合起来，增长就会自然而然地到来。
这个模型并不是静态的。如果市场发生了变化，或者遇到了迫使你改变其中一个元素的挑战，你就需要重新检查每一个元素，确保它们整体上仍然有效。
供应方面
顶级创新者垂直整合价值链，以解决瓶颈问题，并将成本中心转变为增长和利润的额外来源。这样做有很多好处，比如降低管理费用、提高了质量等，最重要的是，公司能不受供应链的限制，控制自己的命运，更自由地创新。
基本思想也很简单：如果你供应链的一部分成了你的主要瓶颈，或者某个主要的成本中心，那么你应该尽量控制这些部分来解决瓶颈问题，把成本中心变成额外的增长和利润来源。
这并不是说垂直整合不会有挑战或缺点。而且正是由于这些限制，一般来说，最好只对你供应链中存在明显瓶颈或可能成为你关键竞争优势的部分进行垂直整合。
供应方面的另一个关键考量因素，是产品和服务的体系结构以及交付过程。对于纯粹的软件或以内容为中心的业务来说，拥有可扩展的架构和自动化流程显然要容易得多；但对于复杂的物理产品来说，如何设计这些架构和自动化流程也十分重要。
设计自动化的目标应该是努力使产品的制造、交付和服务尽可能无缝结合并保持可扩展性，它也是一个持续迭代的过程。不过，有时候企业很容易会被优化效率和自动化的潜力所诱惑，但如果没有首先解决大问题，这些往往最终只是对时间和金钱的巨大浪费。所以，一定要先消除那些不必要的要求、部件或任务，在你过分关注优化效率和自动化之前，尽量简化设计。
使用方面
总结一下，有三条常见的路径。
第一种是找到方法，通过资产共享和虚拟化等做法，提高那些只被使用了一小部分时间的资产的使用率。
第二种是将一次性购买改为订阅，简化使用流程，提高服务的使用率。
第三种是寻找其他方法来扩大产品的使用。通常是通过为产品寻找新的增值用途，或者简单地通过提高质量、可用性、更好的沟通等手段来促进对产品的使用。
虽然提高使用率通常吸引力都不高，没那么激动人心，但它确实可以让你的业务和运营模式变得更高效，从而实现更快和更可持续的规模化。
总结
一般来说，大型组织在扩大创新方面，它们有巨大的优势，所以要想办法利用这些优势为自己谋取利益。
另外，确保自己凝聚了一帮准备好了的顶级人才。扩大创新是一项团队合作，想要实现它需要特殊的团队。你需要那些习惯于不断变化的人，他们必须要有成长的心态以及解决你的领域可能存在的任何问题所需的技能。
正如前面提到的，扩大创新是一个小幅度持续迭代的过程，有时它会让人感到沮丧。但如果你的团队坚持不懈，不断学习和解决问题，你们最终必定能发挥出创新的全部潜力。
■ 定义胜利。通过定义WIN（现在最重要的事情）并将其放在首位，以帮助团队知道要将重点放在何处。■ 不只是当“头儿”才能展现领导力。一些团队成员需要鼓励和观摩才能成为“升级”的领导者，让他们知道作为支持者时同样也是培养自身领导力的一部分。■ 培养善始善终精神。让员工明白，他的工作很重要，相信他有足够的力量坚持下去，即使挑战越来越大。■ 提供有效反馈。当你给予的是有用的信息而不是个人评价时，你的反馈更容易被接受。■ 说出你所欣赏的。比如：“嘿，我喜欢你在做的事情，这促进了我们工作的很多方面。”
简而言之，塑造可持续发展型组织不能建立在真空中，必须从简单地被视为“复选框”转变为企业价值创造的新的源泉：■ 发展社会网络——建立深入的、双向的利益相关者关系；■ 培养集体智慧——以利益相关者的观点为动力的决策；■ 在整个组织和更广泛的生态系统中推动运营可持续性的问责制。
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