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战略管理对于创业公司意味着什么？| Human Capital Talk第五期
11月27-28日，红杉中国与高维学堂在深圳联合举办Human Capital Talk第五期：《基于机会和目标的战略管理》专题课。晚间的【红杉之夜】活动中，几位企业学员代表与红杉投资人分享了他们对创业公司战略管理的理解与建议。一起来听听他们的分享吧！
保持商业嗅觉与手感，有“战”有“略”
“战略”这个词也大也小，可虚可实：Strategy也可以翻译成“策略”，“策略”就会比较务实一些；而中文就很有意思——是“战”什么、“略”什么。我们经常说战略是不要做什么，创业七年来，我越来越认知到不做什么更重要。商业机会冒出来时，并不是以全貌出来的，可能就是一角，而且任何时刻都可能出现机会选择点，这时候就需要有相对科学的战略思考框架来引导决策。另外一个很重要的点，是要知道如何通过组织的力量完成战略搭建与向下落地。随着组织发展和业务分工，一些商业嗅觉会更多来自于业务前端与产品一线，他们更有手感，因此，如何汇聚起来达成共识从而形成组织的手感，非常关键。
循序渐进设置更高的目标，让团队自发产生对战略的需求
如果是1+1等于2的目标，我们不需要谈战略，因为不用谈战略，目标就可以达成。定目标，一开始是摸着石头过河，慢慢有一些尺度后，再定一个更加激进的目标，你会发现这时候所有的业务高管或者业务团队都开始去想：战略是什么？当所有人都聚焦思考这一点时，才能达成意识的共鸣，然后开始讨论、认真落地——因为大家觉得我参与了战略的沟通，有认同感，要去达成。这时候业务的动作才能跟战略耦合在一起，否则如果战略和业务只是老板和投资人吹牛，最后很容易垮掉。“匹夫之勇”不再适合现阶段的创业公司
我2001年开始创业做互联网社区论坛和社交网络软件——Discuz!。20年前是小孩，也不知道怎么创业，我的天使投资人告诉我说互联网需要的是快和勇。我就记住了快和勇，觉得快和勇就是战略。而这个不是战略的战略，也符合了当时互联网初期的创业公司竞争法则。2010年，Discuz!被并入腾讯，那个时代有很多工程师发起的自下而上的战略项目，但并没有整体的自上而下的战略指引。为什么这个做法又能行得通？我觉得一个核心原因是公司那时候通过社交软件抢到了一个很好的市场位置，并且有人有钱，用赛马和自下而上的方式就能让一些业务优胜劣汰，把优秀的团队筛选出来。但创业后期我发现，光靠快和勇是“匹夫之勇”，后期很多战略工作施展不开，正是因为前期战略规划不足，我们也为此付出了一定的代价。
用OKR重塑管理团队，帮助团队think different
我们强势引入了OKR，它对于战略目标的对齐特别有用。因为OKR，我们重塑了高层管理团队：看到管理层的OKR，10秒钟就知道他是否想清楚了。我给自己设了一个作为SaaS公司很难实现的年度OKR，我的目标是实现十倍速增长，我甚至知道我不太可能完成，但它会倒逼我们think different——因为十倍速增长，就必须要求我们用完全不同的思路去实践。战略要有取舍：找出业务瓶颈，打造核心技术
我们思考战略、提前布局时，也要结合行业政策与自身优势。药物研发行业有很多链条，从价值链上看有几十个环节，包括市场大小、壁垒、容量各方面都不一样，所以我们公司在战略方面肯定要做一些取舍。总体来说，短期肯定还是目标导向。我们要先排出一个目标，然后基于这个目标进行分解，以及进行组织能力、交付能力的建设。而长期来看，我们也会探索新兴业务，以及为已有和新兴业务打造核心竞争力。这也是一个渐进的过程。同时，我们也会梳理产品和解决方案，找出关键的业务瓶颈，再根据这个瓶颈去打造相关的核心技术。企业要练怎样的“内功”？
我们在做Portfolio Review（企业回访）时，会与企业探讨为什么没有达到年初制定的战略目标。有趣的现象是，好多公司会给出同样的答案：“公司在练‘内功’”。我想练“内功”确实是事实，这些企业都有比较好的战略制定，怎么执行、怎么落实、如何在企业内部把战略沟通并传递下去，正是企业需要练的“内功”。另外，市场是多变的，创业公司未来的竞争对手未必是现在的竞争对手。创业公司从一楼开始爬，好不容易爬到三楼，会发现身边那个和你一起爬的人掉队了，好不容易爬到五楼，发现有一个大胖子在六楼等着你，是从另外一个方向过来的，而且原来就是一个巨头，只是你从一楼开始爬时没有看到他。所以，尽可能用好你的投资人，大家要一起用全景的视角去看待市场。
本期Human Capital Talk的主题讨论就回顾至此。意犹未尽？识别下方二维码，快来报名参与红杉中国下一期的Human Capital Talk：《OKR线上分享沙龙》！
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