咨询公司选择合伙人的秘密规则
导语：为什么我们认为以麦肯锡为代表的咨询公司与“Mafia”的游戏规则很像？不同的公司，就像不同生态圈，对应不同竞争规则。在阅读大量资料和访谈后，我们最终形成这篇文章。这篇方法论可被大量横向运用到Professional Service Industry中（Law Firm/Big 4/Consulting Firm…）
读完以后，你会发现：
1. 大部分人认知中的合伙人之路完全错误
2. 当不当上合伙人完全取决能不能
在小家族中找到自己的位置
同时，你也会看到来自麦肯锡合伙人的五条中肯建议
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怎么当上合伙人的？
大部分萌新们进入咨询公司的时候都心怀当上合伙人的梦想
遗憾的是，当选麦肯锡合伙人的概率只有~2%，所以绝大部分的咨询顾问很难当上合伙人
绝大部分人进入咨询行业是以BA或者Associate的身份进入，想摸到合伙人的门槛，一般需要6-10年，担任了项目经理和Associate Partner之后才可以从咨询顾问到项目经理，再到Associate Partner，相对而言难度尚能接受，但是麦肯锡的合伙人甄选过程漫长且极其痛苦，且具体标准不为人知
我们采访了数10位咨询行业从业者，有刚加入咨询公司的小朋友，也有从业若干年的老顾问。想了解在他们眼里，打开合伙人之路的方式都是什么，其中排名最高的包括：
1. 抱大腿：找准一个公司内有前景的大佬，背靠大树好乘凉
2. 多学习：尽可能的提升个人能力，通过各种渠道向大佬学习
3. 多拉活：在工作的现有客户内积极的尝试寻找新的业务
4. 刷好评：争取多多获得多个不同项目组和客户的好评
5. 当大V：在有行业影响力的平台多出文章，比如《McKinsey Quarterly》
在讨论这些方式对错之前，我们先来了解一下像麦肯锡这样的顶尖咨询公司是如何进行合伙人的选拔
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麦肯锡合伙人的圈子是什么样？
麦肯锡或者其他咨询公司就像Mafia一样”被我们访谈的咨询公司大Par们的一脸神秘的说
什么是Mafia，Mafia最大的特点就是由众多家族组成的。
不同的家族控制着交易的不同环节或者同一交易的不同地区。他们都愿意一起奋斗和聚集资源，因为以一个集体战斗比各自为战有效。他们会互相交换经验，使用相同的标志行动，并且互相寻求帮助。
但是他们仍然属于不同的家族。每个家族看起来可能如此的类似，但本实质上是完全不同的。作为一名新加入的菜鸟，你首先需要加入Mafia中的某一个家族。然后大佬们训练你，教导你，直到你拥有一定能力和地位，然后他们会提名你去代表他们在众多家族间在整个组织内办事。围桌而坐，控制着整个Mafia的人是每个家族的头目。各个家族的负责人齐聚一堂，就利润分享百分比达成一致，并做出集体管理决策。
看到这里是不是感觉到了什么？
没错，一个家族的首领就像麦肯锡或其它咨询公司的高级合伙人。
麦肯锡本质上是一群与客户建立了合作关系，并决定在一个强大品牌下合作，共享资源，集思广益并降低独立运营的风险的高级合伙人。
麦肯锡实际上是一个由各高级合伙人领导的“小型咨询公司”的集合。 这些“小型咨询公司”拥有共同的品牌，并同意在全球范围内以大致相同的方式开展工作。
当某个Associate或Business Analyst加入麦肯锡时，Ta加入的实际上是整个麦肯锡公司，而不是麦肯锡中的某一个家族
当TA加入麦肯锡公司那一刻起，就会立即开始一系列潜在面试，直到加入一个由高级合伙人领导的小型咨询公司。
“但是，要成为麦肯锡Partner或者麦肯锡Senior Par，一家更小规模的咨询公司必须选择你，培训你。没有任何其它途径可以让你升职到合伙人了。”
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麦肯锡高级合伙人怎么看待不同层级
我们先来从尝试着从高级合伙人的眼中去理解麦肯锡中各个层级
BA：做好项目经理分配的工作，不要做任何让客户感到不舒服的事。
Associate：单独负责一个工作流，帮助项目经理顺利交付项目
EM：负责整个项目交付，协调团队和客户资源
AP：开始管理部分客户关系，保证稳定的收入流和为合伙人节省时间
合伙人：在现有客户中寻找新的项目机会或发现新的客户的新项目
高级合伙人：对一个或多个客户进行全面管理，以增加现有收入流或寻找新的收入来源，高级合伙人往往只在有问题发生时出现。
即使是最杰出的麦肯锡顾问，如果他无法帮助高级合伙人将现有的咨询业务增长或寻找新的收入来源，那么他将难以成为合伙人
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麦肯锡从不提名任何人当合伙人?
当大家提到McKinsey & Company的时候，实际指的是麦肯锡合伙人委员会。该委员会每年一次审核并选拔全球合伙人
他们从不提名任何人，因为他们的工作是去选择被提名给他们的人，然后他们会审查那些被提名者并为其是否能够当选合伙人进行投票。
那么这个机制是怎么运作的呢？
我们假设有位高级合伙人Thomas在麦肯锡内经营着他的小型咨询业务。他相信让Steve从Associate Partner 升职到Partner将会帮助他发展自己的小型咨询业务，主要因为Steve和客户关系很好，如果让他晋升的话，Thomas或他目前的小团队能够在客户身上花费更少的时间。
这样Thomas和他的小团队就可以用省下的时间寻找新的客户。
Steve也正在打磨企业重组转型相关的知识和能力，主要是因为Thomas相信他服务的大多数客户在两年内将会经历一些重组和转型。
所以Thomas与他的小团队借着一年一次的回顾机会讨论，确认小团队中的每一位成员是否都喜欢与Steve工作。不仅Thomas要喜欢Steve，他的团队也必须要喜欢Steve。
如果他们都同意晋升Steve到Partner，以帮助他们的小咨询机构产生更多的利润和收入，他们将会为他提名
麦肯锡合伙人委员会审查这些提名，从各个Region再最终到Global进行评选
所以麦肯锡从不会提名合伙人，麦肯锡选择了一个被提名的AP当选合伙人
即使某一位AP与所有合伙人委员会成员是好朋友，都不可能成为一个Mckinsey 合伙人， 除非某些由高级合伙人领导的小型咨询团队提名并强烈支持他。
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来自麦肯锡合伙人的五个忠告
让我们回到文章开始的问题，我们从某麦肯锡合伙人口中得到了五点忠告，这五点忠告适用于想长期在咨询公司发展的同学们，尤其适合EM或者AP们，想了解如何从BA或者Associate升到项目经理，请关注我们下期文章
Mckinsey Partner Myth #1-独当一面
高级合伙人不会也不想与你一起出差见客户
他要的是可以独当一面的人，而不是一名随从；如果某AP总是与高级合伙人共同工作，这会让高级合伙人认为该AP无法自己完成任务。
高级合伙人实际上希望他的团队能够独自行动。他想知道他的AP们正在非常好的管理他的客户，这样身为高级合伙人的他就会拥有一个有弹性的时间。
但是，也要抓住每一次和资深合伙人一起工作的机会，以获得他的信任，当越来越多次被高级合伙人派去代表他处理问题，意味着得到信任越多
Mckinsey Partner Myth #2-边做边学
高级合伙人不希望AP们向他学习，他需要的是为能小团体带来新技能和新知识的人。
麦肯锡的每个个体成长经历都不同，每个人的成功不可复制，AP们就该做好自己客户的工作，这个过程中自然会成长。而高级合伙人做好了他的客户工作，所以他成了高级合伙人。每个人的经验不一样，这促进了麦肯锡人才的多元化，你有怎样的客户，你就有怎样的学习、怎样的成长
Mckinsey Partner Myth #3-家族利益优先
除非资深合伙人主动提供机会，否则AP们不应该主动寻求新客户。因为这样做，会被小团体们认为AP是为了自己的利益，而不是整个家族的利益。
实际上AP们应该基于团队利益去做一切事情。因为对于整个家族来说，AP们帮助家族实现目标肯定比自己磕磕绊绊且低效率的独自行动更好
Mckinsey Partner Myth #4-忠诚
任何家族的第一条家规都是，忠诚。以高级合伙人为首的小团队花了数年时间训练AP的技能，试想一下要是现在某位AP想带着这些技能到另一个家族，那么忠诚在哪里？
在麦肯锡，高级合伙人可以通过取消他对你的提名，有效的打击你的职业生涯。如果某位AP去麦肯锡的其他部门历练，他将失去高级合伙人及其团队的信任，这将结束他的职业生涯。
在麦肯锡内部，“广泛可靠的经验”意味着在相同的客户，相同领域内获得多样化的经验。并不意味这着在新的客户和部门。
继续换位思考一下，假设某位AP从一个家族跳到了另外一个家族，那TA可能为新高级合伙人团队和新部门带来什么样的价值？
为什么新高级合伙人的客户就接受TA？
为什么新的高级合伙人团队准许一个局外人趁虚而入成为下一个合伙人提名者的一员？
Mckinsey Partner Myth #5 Client First
没有比管理好现在的客户更重要的事情了，AP没有必要写文章。除非资深合伙人需要他这样做。AP们应该把家族放在首位。资深合伙人需要的是能很好的管理客户的人，找新项目自然会有家族中更高级别的成员完成
成为麦肯锡的Partne本质上是在高级合伙人们领导的家族里找到一个属于自己的位置并且帮助那个高级合伙人增长他的业务，一切都关乎这个家族，而不是个人。
无论你在Bain、BCG、Pwc、Deloitte、还是在Law Firms，以上这些建议在这些公司的合伙人关系中都是非常适用
希望这些对你有帮助~
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转载来源：职道TopCareer
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