8年，从BCG顾问到全球合伙人，顾问如何快速成长？
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BCG全球合伙人Ryoji Kimura在2002年加入BCG成为一个咨询顾问以后，花了八年时间成长为合伙人，领导BCG全球的战略业务。
他认为 -
一个优秀的咨询顾问，应当能够精准定位、分析并最终解决问题，展现清晰的问题导向意识和强大领导力。
他们知道该在什么地方、什么时间、用什么方法为客户创造价值。
他指出顶尖咨询公司人才持续加速成长的三大要件 - 学习必要技能，掌握技能的使用方法，以及培养问题观念。
虽然咨询公司的晋升渠道是透明而快速的，但并不是每一个顾问的晋升都一帆风顺，他们也会经历作为新人的迷茫和遭遇职业发展的瓶颈。
那么，如何才能把握这三个要素、实现自我成长、成为优秀的问题导向咨询顾问呢？
焦虑是当今年轻人的常态。其中很大一部分焦虑都来源于各类公众号的贩售。
如果你是正在准备求职（不限于咨询）的学生，你一定看过同学在朋友圈转发各类“干货”，附带上一句必备的口号，只为了获得一份建模学习礼包、一份PPT七天速成教程、或者一个加入暑期实习信息群的机会；
你也一定听说过你的某个同龄人考过了这个证那个证，一定羡慕那些看起来什么都会的大牛。
在日益强大的同辈压力之下，许多同学陷入了技能崇拜 - 认为只要屯了足够多的转发干货，就能不落于人后，就能在求职时抢占先机。
且不说有多少福利干货被转存至网盘之后再没打开过，即便是真的依靠疯狂自学同时掌握了财务、编程、营销、Office操作，考过了雅思专八，也不见得他就会成为一个优秀的员工。
在许多情况下，这样的人看似简历王、工作能手，但与他共事之后，抛开工作量不看，他对工作成果的贡献度往往很低——这类人就被称为“技能狂热者”。
技能狂热者分为收集型和钻牛角尖型两种。
收集型技能狂热者就是前文提到的那种“什么都要学”的人，他们在学习和工作发展不顺利时，经常会认为问题出在“PPT画得不好”、“财务分析能力太差”等，归结于缺乏某种技能。
这是一种将事物的因果关系做直线型联系的思维，觉得“正是因为该技能不足才导致发展不顺”，于是为了避免下一次的失败，他们便会不断学习新的技能以弥补不足。当他掌握的技能看似无所不能时，他就会产生成就感和满足感。
钻牛角尖型技能狂热者则是只追求自己关心的某项特定技能并将其发挥到极致，如数据库达人。他们由于具有一定的不可替代性，被大多数人所崇拜，当他能用技能为他人解决问题时，就会产生满足感。
但他们不会判断when、where和why，只要受人所托，便想着show off自己的技能。
年轻人，特别是实际工作经验尚少的大学生，往往更依赖于技能。他们需要简历上一目了然、满满当当的技能来证明自己的价值，其结果就是误认为“掌握技能=成长”。
技能只是一种帮助我们解决问题的工具，而如果只是机械地学习、使用技能而不去思考这些技能实际针对的问题本质是什么，我们就不能从工作中获得成长。
在咨询公司做实习时，你用Excel和PPT帮助团队完成一个个细分的任务；刚入职咨询的头几个月，你或许仍然主要以这些技能为团队作出贡献。这当然是一个必要的成长过程，但是单纯的收集和强化技能并不能帮助我们走得更远。
那么，怎样才能摆脱技能狂热，实现持续成长呢？
实现持续成长的第一步是掌握技能的使用方法。
无论拥有什么技能，如果不具备判断在什么时候、以什么方式去运用的能力，就不会获得任何高效的成果。明明可以直接SUM，你却还要先用VLookup绕个弯以展示你高超的Excel技能，只会让工作效率更加低下。
掌握技能的正确使用方法，需要明确认识每个商业任务中的TPO（Time，Place，Object），并在此基础上思考怎样的方法是最有效的。
就像我们接到一个case，如果我们不管三七二十一立刻把自己熟稔的框架套进去，必定是会遭遇失败；只有十分清楚客户需要解决的具体问题，十分清楚客户的发展阶段、所处的或打算进入的市场的状况，我们才能提出最具洞见的建议。
然而，对于哪些类型的case需采取哪些思路，需要注意哪些陷阱，直接读casebook是难以见效的，只有通过实际的mock练习才能积累。同样地，在实际工作中磨练技能的使用方法也并不简单。哪种技能运用于哪种场合，这是无法从别人那里学到的，只有通过自己的实践不断总结经验。
而这个在实践中总结的过程就需要培养问题导向的观念，也就是实现持续成长的第二个关键。
这里的所谓观念，并不仅仅是“勤勉工作”一类的责任观念。事实上，只要是能通过面试进入公司工作的新员工，无不是干活勤奋、按时按量地完成工作的。我们当然不能说这些员工没有观念。但是，他们中的许多人并没有摆脱单纯用技能完成细分任务这一困局。
无论是面试还是实际工作，咨询公司都着力寻找、培养领导者。也许你在面试时能侃侃而谈过往的学生经历和项目成果，强调自己在团队中扮演的优秀领导角色，最终凭借自信和一定的case解决能力拿到了offer；但是当你开始工作时，面对一群世界上最聪明的大脑，面对超快节奏、超高强度的工作环境，作为一个新人的你又是否能避免自己陷入技能杂役的困局？是否能真的从按照他人指令做事的从者变成有自己想法的领导者？
只有充分认识到当前问题本质，才能领导团队，这就需要培养清晰的问题导向观念。具体来说这种观念包含两个层面，一是为客户创造价值的强烈愿望，二是审视自身失败的谦虚坦率。
咨询本是为客户提供服务的行业，正是因为客户自身无法独立解决问题，才会花费巨资聘请咨询公司，这就需要每一个咨询顾问都对客户的问题具有强烈的解决意愿。
优秀的咨询顾问，会在每一次与客户的会议上积极挖掘信息并提供自己的判断，会想要搞清楚问题的每一个细小的方面、检验每一种可能性，并与客户进行行之有效的沟通。并且在当无法对客户提供足够帮助时，会认为是自己能力不足，由此才会想要改进自己的工作方法，才会想要进一步成长。这种“为了给客户提供更好服务而想要成长”的观念，与单纯为了掌握某个技能解决眼前的问题相比，才是咨询顾问最强的成长动力。
当项目过程中确实遇到困难时，比如客户要求的指标太离谱，数据找不到，cold call打不成，无论是自信满满的应届毕业生还是执着于过往经验的转行者，往往会下意识地认为“是客户的错”、“是Mary的错”、“是Peter的错”，反正就他没错。
做咨询当然需要对自己能力的自信，但那些能持续获得成长的顶级咨询顾问，在遭遇挫折或失败时首先考虑的是“是否是自己的原因？”。他们拥有客观审视自己的坦率谦虚的品格，并从中找出可改善的点，追求更具建设性的答案或方法。
与那些只关注别人的行动和环境、做事全靠运气的人相比，那些能够将注意力放在自己要做的事情上、不断思考如何做才能更好地提供协助团队解决问题、为客户创造价值的人，才能实现长期的成长。
虽然观念一般被认为是难以在短期内改变的，但是在咨询公司陡峭的学习曲线环境中，只要真的有志于实现突破，就可以快速地通过实践经验的积累来培养问题导向的观念。
顶级咨询公司面对的都是世界顶级公司的中高层人员，他们的经验学识比许多咨询顾问更为丰富，这就给咨询顾问带来了巨大的压力。年轻的咨询顾问往往由项目经理或合伙人带队与客户洽谈，大多扮演倾听的角色，不常发表意见，害怕自己说错话。
但BCG合伙人就在书中提到，当上级因出差不在而年轻咨询顾问不得不自己面对客户时，在代表团队与客户面对面的接触的过程中，对于客户问题的深入了解、对于客户领导层的人格魅力的领会，都会让咨询顾问产生强烈的“为客户创造价值”的想法。在这样的观念指导下，顾问往往能够钻研出最合适的方法，调动正确的技能解决问题。
事实上，现在顶级的咨询公司都有意地给新人咨询师创造与客户直接接触的机会。即便是在项目经理带队时，你也应当主动地发言或提出计划，这就关乎培养观念的第二个方法。
正如上文所说，一旦在重要的客户会议上踏出了第一步，就有可能得到客户的回馈和项目经理的肯定，从而产生良好的循环，由此更进一步，逐渐从听从指令做事的从者转变为能自我思考、结果导向的领导者。
对于没有步入职场的求职者来说，这种经验也可以在mock中收获。在做case时问澄清问题、向面试官索要可能的信息，结合自己思考提出判断，在得到面试官反馈之后进一步索要信息，从而将case不断向前推进最终获得一个初步的解决方案，这样一个过程模拟的便是咨询顾问实际与客户交涉的过程。
因此，mock过程中锻炼的思考判断、提出假设及收获反馈的良好闭环，就是一种成功经验的积累，有助于求职者养成以客户为中心、不断回顾自身方法的问题导向观念。
回顾反省是每个人都在做的事情，但是否真的有效就是另一回事了。如果反省的结果是将败一味推给环境和他人，那也必定是无益的反省，今后仍会犯同样的错误。
拿具体的例子来说，你“每个月减肥两公斤”的计划失败了，如果仅仅将原因归为“有两个晚上忍不住喝了杯一点点”的话，那么下个月你依然不会减肥成功。
不具体分析为什么要喝一点点，为什么无法控制你的嘴，你就不能明白你喝奶茶背后的思维模式，从而导致下次再遇到控制不住想喝奶茶的情况时，你无法做出更好的选择。
如果你能想清楚你喝一点点是因为“看剧时觉得天气很热、喉咙很渴，想喝点冰的东西”的话，你下次就能通过“在冰箱常备果汁”，或者“卸载饿了么”一类的手段来避免“买一点点”这个选项。
因此，在回顾挫折和失败时，我们要分析的不是“为什么做不到A”，而是“为什么选择了B（而没有选择A）”，或“经历了怎样的思考才选择B”。通过细致地分解每一个决策制定的过程，找出其中出现的偏差，思考各种选项的可能性，只有这样才有可能发现自身内在的问题，从而逐步做出改变，积累成功体验，实现持续成长。
Reference: BCG特训
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