万科宣布白银时代已进入深水区！2020年重点做好三件事情

3月17日晚，万科线上举办2019年度业绩会。董秘朱旭介绍，2019年万科投资销售比34.9%，处于一个较为合理的水平。　　

据介绍，2019年万科实现销售面积4112.2万平方米，销售金额6308.4亿元。去年，万科获取新项目147个，总规划建筑面积3716.5万平方米，权益规划建筑面积2478.4万平方米；按权益投资金额计算，其中79.9%位于一二线城市；截至2019年末，在建项目和规划中项目的总建筑面积分别约为10256.1万平方米和5394.3万平方米，对应的权益建筑面积分别约为6170万平方米和3360.2万平方米；参与一批旧城改造项目，按当前规划条件，权益建筑面积合计约492.9万平方米。

3月18日，万科A发布2019年年度报告摘要及万科致股东的信：2020年重点做好三件事情。

万科致股东：2020年重点做好三件事情

2019年，是万科成立35周年。

没有成功的企业，只有时代的企业。企业始终处于不断变化的场景之中。适应变化者生存、变革创新 者常青、持续奋斗者长盛，这是古今不变的规律。

三十五年来，是改革开放的历史机遇造就了万科，是国家的繁荣和进步成就了万科。而放眼未来，同样只有敏锐洞察环境变化的趋势，不断拥抱变化、不断升级经营管理，万科才能在基业长青的道路上越走越远。

万科在行业中首先提出了房地产“白银时代”的概念。今天，白银时代已进入深水区，它的特征逐渐清晰起来。从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面，这四个方面的变化是从黄金时代到白银时代的主要特征。

城镇化过程逐渐进入第二阶段，城市发展逐渐趋于成熟。无论从客户需求端，还是土地供应端来看，增量都在趋于收敛，对存量价值的挖掘变得日益重要。同时，在城市化第二阶段，将从所有城市全面发展 过渡到城市圈集约发展，城市能级的差距逐渐扩大，极化取代平衡成为未来主要趋势。从消费者结构和员 工结构来看，新一代年轻人正在成为主流，他们的价值观和偏好更加多元化，企业无论产品服务方案，还是组织管理方法，都必须经历一个从简单到复杂的过程。而企业竞争也出现了升维的趋势，单一产品策划的时代已经结束，综合实力比拼的全面竞争年代已经来临。

存量竞争是精益化的竞争，极化发展使竞争者的距离拉得更近，复杂模式带来更多变数，全面竞争需 要更全面的能力结构去覆盖。从黄金时代到白银时代的转变，带来了更多的挑战，但也给了万科提升竞争维度的机会。

面对经济结构性转型、城市化进程深化、人口结构变迁等中长期趋势，万科主动开启了“战略-机制- 文化-组织-人”五位一体的全面转型升级。在战略上，万科追求与城乡和客户同步发展，从房地产开发商 向“城乡建设与生活服务商”转型；在机制上，以混合所有制为体制基础，推进职业经理人制度向事业合 伙人机制的再升级，打造同心同路、合伙奋斗的事业合伙人队伍，共同拥抱新时代的机遇与挑战；在文化 上，继承“大道当然”的文化品格，发展“合伙奋斗”的事业合伙人文化，以共识、共创、共担、共享的理 念原则，牵引思维、行为与机制的持续创新；在组织上全面重构，以战略方向、文化导向和事业合伙人机 制为主线，打造矢量组织、冠军组织和韧性组织；在人才上，打造奋斗为本、劣后担当，持续创造真实价 值的事业合伙人队伍，通过凝聚和激发广大奋斗者来推动事业的不断发展，通过事业的发展来实现全面价 值和共同成就。

2018年，万科提出了战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配的经营管理提升主线。这是一个螺旋 式上升的长期连贯过程。其中，明确组织重建、事人匹配的基本逻辑，并使其成为组织自我更新的常态， 是2019年的管理工作重点。组织重建、事人匹配的目标，是按照“事在人先”的基本原则，将以职能、层级为骨架的传统刚性组织，变革为以任务、合伙为纽带的新一代柔性组织。

这一工作，具体来看分为两个阶段。第一阶段是“减脂、增肌、活血”。“减脂”不等于减人，而是把 组织、流程当中冗余的结构、环节去除掉，释放出更多的组织资源。“增肌”是指在实践中强化组织的能力，通过有挑战性的实践，走出舒适区，提升个人、锻炼队伍、增强力量。“活血”是提高组织和人的流 动性，打破原有职能、岗位对人的局限，打通与社会人才资源的连接，为每个任务匹配其所需要的能力资 源，也为每个人找到更丰富的发展机会。第二阶段是打造矢量组织、冠军组织、韧性组织。目标一致、任务自洽、力出一孔的组织，是矢量组织；分工得当、相互补位、能上能下，让场上队员处于最佳状态、发挥各自优势的组织，是冠军组织；百折不挠、健康强健、敏锐应变的组织，是韧性组织。

按照如前所述的连贯逻辑，2020年万科将在吸收过往转型升级成果的基础上，重点做好三件事情。

第一是对市场环境变化进行更深入的分析，回到基本商业逻辑，探寻在多变环境中可以保持不变的应变方法。 

第二是聚焦产品力和服务力，做好精益运营，提升竞争能力和经营效益。

第三是深化组织重建，在实践中 检验组织能力与效能，完成事人匹配。

而春节前后爆发的新型冠状病毒疫情，则是一个不容忽视的突变因素。我们坚信抗击疫情必将获得最 终的胜利，但我们也必须看到，这个过程中企业遭遇的挑战，以及客户生活遇到的种种不便。在疫情结束 后，健康会受到更大的关注，人们的生活方式、工作方式也必然发生若干带有永久性的变化。一些之前蓄势待发的技术应用、商业模式可能借此突破瓶颈，而一些我们已经习以为常的传统业态也可能面临重大挑 战。患难见真情，企业在这个过程中如何关怀、照顾好客户，如何敏锐发现、更深入理解客户需求的变化，是培养未来竞争力的一个重要起点。而企业自身的免疫力来自机体的健康，在这个过程中如何改变自身、 构筑更强大的抗冲击能力，也是企业必须面对的一次大考。

从基本商业逻辑的角度看，太阳之下并无新事。从企业自身成长的角度看，每天都是全新的一天。放到人类商业史的长河中，万科的三十六年，只是短短一瞬间。万科仍有一颗年轻的心，乐于与全体股东，共同面对无限的未来。

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