令行如流：数字化时代的投资银行业务

近期新冠疫情的爆发引发工作方式和服务交付方式的变化，这为“升级”和改变银行业竞争格局和动态提供了难得的机会。投资银行应该抓住机遇，并制定相应的策略。虽然稍加推迟、蓄势待发可能不会有什么坏处，但等待过久可能会给投行业的新格局带来不利影响。

当前环境表明，部分业务以及大众可以快速适应更加自动化的运营模式。虽然我们近期无法让手机应用给我们美发，但未来智能手机应用很可能对并购交易提出中肯实用的建议。

受远程场景下管理和运营业务的驱动，客户和投资银行业务（以下简称“投行业务”）^【1】加快了将数字化提上日程的步伐，从而进一步加速了金融市场自动化的长期趋势。对于不同的资产类别，市场活动已经大步迈向全自动化生态系统，其中很大一部分业务都由全自动操作完成。我们现在预计，这一趋势将延伸至更多投行业务的产品和服务。

如同先前市场自动化的演进步骤，大型银行可能会迈开重大的第一步。随之而来的将是一种新的销售文化，更高质量、更为详细的数据收集，以及提供投行业务之外的全新小众精品服务。在这一演变过程中，价值主张的认知与现实之间的差异、何人或何物能博得信任^【2】、互动的价值都将逐一变得清晰。最终，这意味着大多数产品和服务将归为“技术流”，能够由机器自动创建并交互，极少需要“人为干预”。

本文将简要介绍即将到来的技术转型中最重要的内容，并就如何成功转型提供实操指导。

【1】我们用“投资银行业务”一词来表示涵盖一级和二级市场业务以及投资者、证券和咨询服务等全系列的业务。

【2】即“依附点”。

价值主张

从以人为中心的客户参与模式向数字化模式转变，将使客户真正了解银行的实际价值主张。在不理想的情况下，原本认为能带来更多经济效益的价值主张，或许只会变成一种“管家”服务（即纯粹的个人服务），而并非助力实现某个经济目标。这可能会让人感到沮丧，但我们也无须多虑。事实上，数字平台可以（成功）提供高度个性化的服务。

目前一些更多倚重人际关系的业务，如并购、股票资本市场业务、债务资本市场业务（已经有相当多的平台在觊觎此类业务），在未来，也可能被数字化平台所涵盖。^【3】此外，转向平台建设可以让银行优化其产品和服务的不同方面（例如经济效益、交易执行和管理），使各方面相互独立，而非依赖于某个投行经理或客户经理。

【3】在众筹平台上，债务资本市场和股票资本市场中已经出现类似情况。

信任关系

与价值主张一样，我们也需要重新评估信任关系。此前认为靠个人关系推动的业务，可能实际上与机构（一方或双方）的联系更为紧密。传统意义上，投资银行与客户之间有着牢固的信任关系，但仍可能极度依赖投行经理或客户经理来开发业务（参阅图1）。

从以描述为主转为更依赖客户方实证的模式（比如，跟踪结果KPI以展现互动的价值），可能推动对信任关系的重新评定。此外，高度集中的个人信任关系不仅是优势，也可能成为单点故障。

随着价值主张发生变化或是差异化，信任附着点的转变不应引起银行机构的担忧。相反，银行机构应将其视为可以并应该用于利好发展的机遇，因为（i）这样可以更利于推介银行全系列产品；（ii）降低对某个单一关键人物的依赖。

重新规划业务

为了充分利用不断变革的客户互动模式、价值主张和信任关系，银行应如何改变与客户的互动关系，并围绕客户重塑其服务？对于现有产品，一个方向是大幅扩展自助服务和分析，同时淡化投行经理或客户经理的角色。其中一个例子便是大幅扩大客户与产品专家对接的平台规模（参阅图2）。

这种方法将为客户在使用服务和产品的方式和时间上提供极大的灵活性，同时银行与客户之间的对接只有一个渠道，对（行业）投行经理或客户经理的需求降低，进而收集更细粒度的客户数据。^【4】即便是并购和股票资本市场等复杂业务也不例外，客户可以利用平台自主筛选初始目标、定价方案或模拟融资等操作（甚至连投资者试探都可以自助完成）。通过将某些个人信息限制分流入特定分区机器，便可实现比人为操作更清晰的信息控制和分离。

如果该流程足够高效、简洁、易操作，也就是说，如果所有相关方所需的“激活能量”发生阶跃变化，可能从少见的大规模业务变为频率更高但规模更小的互动。^【5】如果交易中的数字化有指导意义，可能会对费用产生下行压力，除非提供计算能力的额外成本改变了原本对银行有利的竞争优势。但这种利润的压缩可能会通过精简人员、降低产品交付成本和提升交易来弥补。

从某种意义上说，这种变革就是将整个过程的客户互动视为交易（如果没有发生支付，就无所谓业务）。

【4】由于此类平台可以收集每次互动的信息，因此可以收集到多种数据；例如，查看的产品、输入数据所花费的时间、执行的模拟和分析、使用时间或使用的设备。

【5】如果客户喜欢更简易的模式，而非规模更大、费用更高的模式，那么银行和客户之间可能会产生冲突。

重新评估客户互动

尽管许多投行经理或客户经理对转向自助服务的想法犹豫不决，但他们（除了源自对自身职位的担忧）可能认为客户希望从不太频繁的战略交易中来感受他们的存在，为客户提供安全感。然而，感知风险和交易的可见收益以及平台带来的风险或成本降低，是驱动客户采用创新参与模式的推手。

以并购为例，随着大规模转型交易的进行，（感知）风险会增加，因此客户采用新型交付渠道的意愿可能会因规模不同而有所差异。在中型市场，交易的数量更多且更符合传统的行业投资逻辑，因此是回测和制定未来建议的沃土，客户更愿意采用稳健的自助服务模式。通过为咨询业务和一级市场客户提供更少依靠人工参与的服务模式，将投行经理和客户经理从耗时的交易层面解放出来，进而创造新的营收机遇。与此同时，大型银行可以借助技术手段，在不稀释品牌价值也无需增加投行经理的前提下，降低规模曲线。

具体的业务条线到底需要多少人手，以及是否可以在精品投行以外、通过对股东更有利的方式来开展？这些问题都将随着时间的推移得到最终的答案。最近的观察结果显然表明，更多的“远程”布局效果远超预期。

从何处着手？

从实际角度来看，我们预计银行很可能或已经在股票资本市场业务（扩展现有债务资本市场平台业务）迈出第一步，为某些客户提供全套对公和对私产品（“商业银行业务”）或在公开市场中提供全面综合的产品系列。

股票资本市场业务，可能需要拓展自助服务或大幅提升延伸至投资者的分析能力（参阅图3）。

甚至还可能通过让机器与机器对话或查询策略来查询需求或供给，而无需向任何决策者透露预期操作。这种不可视的模式适用于投资者对可能需要查询的政策或算法进行了编码，而且各自组织内都无法看到相关查询。同样，以这种方式询问投资者的客户只知晓总体结果，而不知晓每个问题的答案。^【6】

【6】在这种方式中，具有额外不可视化功能的去中心化自治组织等区块链元素可以有用武之地。考虑到此处概述的机制，也表明了生态系统如何在私人市场演变为更透明但仍具有不可视化的状态。

如何贯彻落实？

投资银行高管面临的任务是，吸收这些概念并将其转化为现实。理想情况下，这应是银行层面数字化和敏捷化转型的一部分，以免在银行内部造成新的薄弱环节。为了将这些概念转化为现实，银行需要解决四个方面的问题，才能成为成熟的“高级技术流”参与者：

• 内部组织。内部激励、职位和治理框架需要从结构设计上支持业务转型。这意味着要强调共同努力而非个人成就，也就是将组织和经济目标（如客户盈利能力）而非个人目标，作为激励的落脚点。在结构上，必须明确主管人员的职责划分，并且为业务相关的技术功能制定预算，保持其与业务需求相一致。

• 执行能力。投资银行需要技巧（技术和组织层面）来执行复杂的转型。银行可能希望建立一个中央转型职能部门来监督整个过程，提供指导并消除内部障碍（包括提供“开创性”解决方案的能力）。该职能部门应与各部门主管（例如首席运营官或首席执行官）密切合作。

• 客户行为。投资银行需要制定清晰的战略向客户推介，鼓励他们迁移至新平台和交付模式，这包括最资深的客户（每个客户都应该掌握新技术）。^【7】客户向新平台的迁移需要人力和技术的支持。同时，销售和分销部门也需要靠全新的角度来打动客户。

• 长远规划。虽然当前的环境支持并推动了向“技术流”世界的转变，但生态系统的一些变革需要时间以及持续的努力。对这样的长期目标而言，重要的是与资产所有者沟通，而不仅仅是与他们的代理人沟通，如此才能维系变革的动力。

综上可以看出，这些变革涉及到诸多层面，因此银行需要确保有足够的财力和人力支持，以及执行这些计划的坚定信念。

【7】这种策略要求产品和服务对其客户具有一定的实质性，而较小的银行会难以实现足够的相关性，它们需要考虑将其产品和服务浓缩为真正与客户相关的子集。

益处

遵循以上准则的任何转型本质上都是复杂且具有颠覆性的。变革至少需要实现三个目标中的一个：增加收益、削减成本、降低风险；而本文概述的转型可能需要在长期内实现所有这三个目标：

• 增加收益。这可能是最复杂的。例如，简化交易操作可能会提升此前鲜有的大规模交易频率；原本难以辨明来源的风险可能会创造新的市场；新的客户群体可能会被发掘。然而，数字化通常伴随着利润率下降的压力，因此可能会有一些抵消。但总而言之，我们相信这种效应将带来净增长。

• 削减成本。虽然搭建全新平台和生态系统将产生新的成本，可一旦建成，这些平台能够减少对高昂的人力成本的依赖，降低收购业务成本，在以前难以扩大规模的领域创造机遇，并最大化减少价值链环节中的人工操作。

• 降低风险。从两个角度降低风险：（i）提高产品和服务的流动性，包括并购、股票资本市场和债务资本市场业务（降低承保风险/资产负债表的使用）；（ii）随着信息和应对信息能够得到更好地分类规划，合规风险更低。由此在合规方面取得的进展也有助于遏制合规成本的上升。

关于作者

Davinder Dhillon是波士顿咨询公司（BCG）的知识专家。

Mireia Granzer是波士顿咨询公司（BCG）的董事经理。

Tim Jennison是波士顿咨询公司（BCG）的董事总经理兼全球合伙人。

Ulrich Zier是波士顿咨询公司（BCG）副董事。

关于中国区专家

徐勤是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG数字科技专项以及DigitalBCG Accelerator System团队中国区负责人。

程轶是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG数字科技专项中国区核心领导。

陈果是波士顿咨询公司（BCG）Platinion董事总经理，负责企业数字化转型的架构规划和数字产品设计。

钱俊彦是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG金融机构专项和数字科技专项中国区核心成员。

如需联络，请致信[e-mail]。