车企人才的困局怎么破？波府有五道锦囊妙计
“虎年虎虎生威”，
相信大家在春节期间都收到过
这份祝福。
转过身来，当我们踌躇满志，
着手开展新年工作的时候，
是否已经有了发威的底气？
与老虎不同，人是群居动物，企业要发威，
我们都回避不了那个老问题……
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大家都难，
为什么偏偏汽车企业的人才问题更难？
先说说行业的“挑战”
整个汽车行业正加速步入以“电动智能网联”为主题的硬核产品竞争时代，这是一个华山论剑唯有顶尖技术高手才能存活的擂台。在“电动智能网联”这本武功秘籍问世之前，行业处于一个相对制衡的状态，孰料特斯拉先练得了神功，产品力一骑绝尘，给了所有车企当头一棒。于是，各大掌门纷纷招兵买马，奋起直追，欲练神功。
再看看这类人才的“需求”
关注企业的前景和给予个人的发展平台，能有施展拳脚的空间和上升通道。
不惧怕不确定性，喜欢挑战未知领域，具备一定的职业冒险精神。
喜欢跟志同道合的人一起工作，对行业的大拿有崇拜之心，渴望在实践中向前辈学习真知。
希望得到认可和尊重，尤其在自己的专业技术领域里，即“既然找到我，请相信我”。
最后盘点一下企业的“难处”
• 四面楚歌的竞争：
不仅要跟打了一辈子交道的老势力PK，又要跟不按常理出牌的新势力角逐，还要抵御财大气粗的互联网/高科技大厂入侵，在全民下海造车的时代里，一时间人才供不应求，造成招人成本高企，招到了又留不住。
• 自身体制的限制：
汽车大厂大部分是国有企业，在薪资和职称方面天然不如新势力和互联网企业/高科技企业灵活，纵然账面上资金雄厚，施展起拳脚来也是束手束脚。
• 平衡木上的转型：
汽车企业人员规模一般都在两万以上，电动智能网联是明天的故事，燃油车是眼前吃饭的问题，希望提升吸引力招募新人才也不能厚此薄彼，造成内部不平衡，反而丢失了传统领域里的“老法师”。
为了寻求这些问题的破局之道，BCG和汽车新老势力，包括国企和外企等多家车厂的CHRO（首席人力资源官）进行了深度探讨，围绕着如何吸引和挽留人才，总结出了五道锦囊妙计，供大家参考和思索。
五道锦囊妙计
令小编比较意外的是，很多CHRO首先都谈到了这点，这超出了HR范畴的职责，但却极大地影响了公司的人才招募工作。个别车企高管一股脑热，千金一掷敦促HR招兵买马，结果要么是招不到，要么招来了到此一游的侠客，其根源问题在于公司缺乏顶层战略，没有想明白公司到底要在智能网联时代如何突围，如何发展。招兵买马实则是一种恐慌型的应激反应。
这也意味着，新人加入之后，到底要在企业内从事什么工作，具体的业务平台和目标是什么，是否有足够的授权让其发展，是否在遇到部门墙的时候帮他们一把。在车企这种高度分工协作的企业中，外部人才很可能发现自己根本无法撼动一个体系。只有前述这些问题都提前铺垫设计好，三顾茅庐请来的诸葛亮们才能用得好且留得住。
最后，转型中的企业要学会总结一个变革故事。看看纳德拉带领的《刷新》微软云业务转型，霍华德带领的《一路向前》星巴克转型，迪斯在舆论压力下不遗余力的大众电动汽车转型，都无不清晰的阐述了企业的变革故事。只有看得见未来的变革故事，才会有心心相惜的追随者。
在新的实体里，可以突破原有体系的限制，比如薪资、职级以及股权激励等机制，提升对人才的吸引力的同时，也能避免和原有体制内部失衡的问题。在这点上，尤其对于原来总部地理位置欠佳的车企，选择一线城市建立新公司，更能通过地域优势，提升企业对人才的吸引力。
在小编采访的五家老势力中，有四家都建立了新的实体，但企业运作机制和文化的建设依然任重而道远，公司管理层要学会放权和忍耐，否则企业做着做着很容易回到原来的老路，这一点要警惕；另外新的实体独立核算之后，如何继续利用好集团的资源，市场经济与协同效应之间如何平衡，这点也唯有在实践中继续摸索。
不管是新势力还是老势力，车企毕竟不比互联网大厂/高科技公司，招人不是一味地砸钱，可以参考上中下三路的差异化策略。
高层：优秀的高层顶尖人员靠的是为其提供的事业平台+高薪&股权+一把手个人魅力。雷军曾经说过，在小米创业初期，他80%的时间都在招聘，足可见这是一把手工程。此外，光一个高尖人才很难存活，他需要几个和其段位相近的人与其共事，这在汽车这种长业务链的行业里尤其重要。
中层：除了较有竞争力的薪资以外，发挥好头部大拿的磁吸效应并给予有挑战的工作也非常关键。电动智能网联赛道还有很长的学习曲线，有志向的员工渴望从工作中或前辈身上快速学习成长；此外，如今的互联网大厂里，也有很多人身怀绝技，但苦于自己只是颗螺丝钉无法施展拳脚，亦或是厌倦了996的生活，想放慢节奏。这样的人才可以有意识地去寻找和识别，也能有不少惊喜的收获。
基层：提前布局，通过校企联合研究项目，既能够以比面试更有效的方式考察人，还能够让目标人才更好地了解企业，在招聘季未开始之际，提前开始与目标人才洽谈。如果将整个项目团队一起招募，由于是大学同窗的关系，甚至节省了员工入职之后的团建问题。
对于传统车企而言，庞大的现有人才体系是一块金矿，人才本身也有危机感，希望尽快转型。已有老势力在有意识的设计存量人才转型项目，更有甚者给新招募的员工设定人才培养的KPI，要求其在规定时间内帮助一定数量的老员工转型。
虽然CHRO坦言，技术人才的转型是相当困难的，且培养出的人才还可能出走，但再难的事情也要做。再者，电动智能网联的技术日新月异，即使社会招聘的人才，也要持续学习培养。人才培养转型这个问题上，不能指望只吃第二个馒头走捷径。
企业文化是最容易挂在嘴上，但缺少持之以恒实践的事情。很多CHRO坦言，快速建立一个组织不难，把办公室装修成互联网范儿也不难，但要建立一种新的文化却非一日之寒。很多人才来了又走，其中企业文化的不适应是一个重要的诱因，以下分享三个CHRO们经常谈到的问题：
不要凡事领导说了算：电动智能网联的技术还在高速发展中，技术也有流派和信仰之分。领导要学会倾听和尊重，企业的决策机制也要随之发生转变。
拒绝一碗水端平：人才大量涌入之后，人员队伍也势必出现良莠不齐的现象，车企大厂过往因为人多且发展稳定，年底考评向来有一碗水端平的文化。但这往往会让这些拔尖的技术人才心生失望，端平也意味着奖金的平均主义，对于优秀的人才，原本就有限的薪酬更是捉襟见肘。
不要轻易地全盘否定原有的文化：令小编稍感意外的是，新势力HR也有自己的苦恼，有些员工也非常不适应没有“制度”的新势力企业，饭桌上的决策以及狼性的奋斗者精神也不是每个员工会真心拥抱。传统车企的人文关怀、规律的作息、健全的制度也是很多人才所怀念的。每个员工对企业文化的诉求不一样，企业终究不可能采取完全迎合的策略，既要坚持做80%对的事情，也不要刻意压制那20%的个性，因为可能正是那20%才让你崭露头角。
打开锦囊，
也许这五条妙计都不会让你感到惊讶，
但细细品完并以此审视当下企业的现状，
相信各位还有很多需要完善的。
正所谓知易行难，
希望各位在这场人才争夺战中
勇于面对挑战，
如果遇到困难了，
也欢迎重温波府这套锦囊妙计，
我们随时乐意与您共商对策。
关于作者
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。
施志刚是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG汽车与移动出行业务领域中国区核心领导团队成员。
如需联络， 请致信GCMKT@bcg.com
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