BCG基业长青系列三：中国家族企业管理的长青密码
系列导读
Longevity Series /
在上篇文章《中国家族企业的过去、现在与未来》中，我们梳理了中国家族企业的历史脉络、当前面临的挑战与未来发展趋势。本文将立足于“企业”视角，探讨家族企业需要建立哪些关键的管理机制，为基业长青保驾护航。
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家族企业对于经济发展至关重要：全球范围内，家族企业占据了规模企业三到六成的席位，并贡献了六到七成的就业岗位。然而，家族企业想要真正实现“基业长青”并非易事：中国与欧美均有调研数据显示家族企业仅约30%能传承两代，约10%能传承三代。从企业管理的视角出发，家族企业如何避免“富不过三代”、实现基业长青？
在企业愿景、价值观与战略层面，家族企业与一般民企的经营管理智慧是相近的，“行业属性”比“家族属性”更强。但与此同时，家族企业在治理与管理机制上面临着独特的挑战：例如，在所有权层面，家族企业的股权结构需要关注家族控制权与外部投资者之间的平衡；在管理模式层面，家族企业要尤其关注管控与放权之间的平衡，实现“守业”与“创业”并进。在现代企业公司治理及管理方法论的基础上，家族企业需要围绕着权力传承，建设“系统工程”。
为保证企业的顺利传承与稳定发展，家族企业首先要做好治理权力的分配。治理管控模式决定了家族与企业之间的关系、以及企业内各治理机构之间的关系，是家族企业稳定运营的重要基础。家族企业也要思考如何做好管理权力的分配，恰当地处理企业总部与不同产业、子公司或事业部之间的权力关系。在传承过程中，家族企业还要明确谁拥有这些权力，即完善领袖锻造与产生机制，对家族成员与职业经理人进行系统性的培养。最后，家族企业还要牵引领袖群体用好被赋予的权力，推动他们长期为家族企业贡献价值。
综上，中国家族企业不仅要在企业战略与业务层面追求卓越，更要做好治理与管理机制建设，包括“治理权力分配”、“管理权力分配”、“谁拥有权力”、“如何用好权力”四大议题——它们共同组成了家族企业基业长青的四大支柱。
支柱一：治理管控
01
建立稳定合理的所有权结构
稳定的所有权结构是家族企业基业长青的基础，这包含两个层面的问题：
一是关注家族对企业的所有权控制情况。对于家族企业而言，家族在守护企业价值观、把握企业发展方向上发挥着“北极星”般的指引作用。在企业日常决策中，适当集中的所有权有利于加强企业战略定力；在危机时刻，家族对企业的所有权控制更是防止企业分崩离析的基石。许多中国家族企业在发展早期都存在产权不清晰或不集中的问题，家族可选择通过股权收购增加家族的股权占比来加强控制权。而在向外部募资时，家族也要尤其注意守住股权占比底线，或通过股权结构设计来保护实际控制权（如A/B股、优先股、一致行动协议等），在与更多投资者分享收益的同时，保护家族对企业的控制权。
二是警惕家族内部所有权分散带来的风险。随着家族开枝散叶，企业所有权可能被不断稀释，如不加节制，可能导致接班人对企业的掌控力不足。为防范此类风险，家族可对股权继承与转移行为进行规范，或按需从部分家族成员手中收购股权，确保一定的股权集中度。此外，家族也可以通过成立家族信托基金等方式确保股权不被分割。
案例
法国穆里耶家族的所有权结构管理
法国的穆里耶家族从19世纪的棉纺织厂起步，经历五代传承，发展成为全球最大的零售集团之一。当前穆里耶家族已有近800名家族成员，其中250多名直接参与家族集团下部分业务的运营管理。庞大的家族谱系对所有权结构管理提出了很高的要求。
穆里耶家族规定，家族成员到达19岁后要通过严格的培训和考核后方能取得家族企业控股公司的股权。为保证家族所有权集中度，穆里耶家族协会（AFM）每年定期召开内部股权交易会。家族成员可在交易者会中按需互相转让股份。这既保证了家族对企业的掌控力，又能让股权更集中于有志于家族事业的家族成员，为那些有其他志向的成员提供退出通道，有效规避了股权过度分散带来的风险。
来源：AFM官网；案头研究；BCG分析。
02
明确家族在企业治理中的定位
在明确所有权结构的基础上，家族企业的经营权应如何落位？根据所有权与经营权的分离程度，家族企业存在几种不同的治理模式。
在中国，大多数家族对企业经营权的掌控愿望较强，“家族治理模式”是最常规的选择。在这种模式下，由家族成员担任核心管理层，深度参与企业的日常经营、掌控企业的各类决策，所有权和经营权高度重叠。
但若家族内部冲突较多，或下一代接班意愿与能力较弱，家族企业可能需要考虑“职业治理模式”，即家族成员通过董事会把控企业方向，而核心管理层主要由职业经理人担任，既保持一定的家族参与度，又借助经理人的能力来拓宽企业的发展潜力。这一模式要求家族企业具备完善的人才培养机制，形成与家族成员长期共事的“泛家族群体”。
此外，部分家族企业对于企业经营权的掌控愿望较弱，倾向于选择“家族投资模式”，即家族成员不参与企业日常经营，仅保留股东身份，企业治理更依赖外部投资者、独立董事以及监管机构。
家族企业的治理模式并非一成不变，可随着企业的发展按需调整。但是，家族企业治理模式的选择与企业发展阶段并没有必然关系。根据BCG研究，在欧美地区，家族企业的发展往往伴随着家族参与度的下降，但一些发展中国家却呈现相反趋势。由于中国当今的家族企业普遍创立于改革开放后，我们尚无法进行百年跨度的宏观调研。但随着大量中国家族企业面临传承的关键节点，选择适合的治理模式将成为很多家族企业的重要课题。
支柱二：集团中心
集团中心是不同所有制企业都要关注的重要课题。但是，受到传统的业务结构与管理思维惯性的影响，中国的家族企业在集团中心议题上面临着更多的历史包袱与挑战。
回顾家族企业的创业初期，创始家族往往基于在特定行业领域内的资源、经验与人脉积累，聚焦于单一主产业，力求在市场竞争中站稳脚跟。在这种“单核”业务结构下，家族企业的组织能力天然根植于主产业内部，而集团总部的平台能力往往有所欠缺。而近十几年来，不少中国家族企业已经从单一主产业向多元化业务组合管理转变；同时，家族企业纷纷推动数字化、国际化等变革。不论是从“单核”到“多核”，还是变革下的新旧能力转换，都对集团总部的定位与平台能力提出了新的要求。
然而，多数中国家族企业受制于“强管控”的惯性思维，全面管理业务的日常运营决策。在过去的“单核”业务阶段，家族高层尚有精力与能力处理大量管理事务。但在“多核”业务下，事无巨细的管控不仅让家族高层感到力不从心，还会遏制业务发展创新的活力，更不利于人才能力的培养，给代际传承带来了更高的风险。对于很多中国的家族企业而言，适当放权成为当务之急。
实际上，不少中国家族企业高层已经意识到了“放权”的重要性，但“放权”绝非易事。为了避免“一抓就死、一放就乱”的困局，家族企业需要“四步走”建设集团中心。
明确集团中心的角色定位。打造集团中心的第一步是明确集团总部的角色定位，即总部发挥何种价值、保留哪些关键权责。多数中国家族企业过去采用的总部定位为“全面管理者”，对各产业采取“一刀切”的强管控。面向未来，家族企业需根据实际业务需求，将总部定位向“战略指导者”、“职能领导者”或“平台支持者”等角色转变。
优化管控模式，明确权责界限。总部定位与管控模式相辅相成。从“运营管控”向“战略管控”过渡，家族企业需系统性梳理集团总部与各产业之间的权责界限（包括研/采/产/销等业务事项，以及人/财/法等事务事项），把握好收权与放权的平衡。在放权过程中，家族企业还需谨慎处理权力交接，遵循循序渐进、过程可视、反馈及时及制度化流程的原则。
构建集团中心的专业平台能力。在适当放权的同时，集团中心还需要增强平台能力，为各产业提供“指引”与“赋能”。一方面，家族企业需要构建“总部大脑”，在战略指引、干部锻造、风险把控等方面，为各个业务部门提供方向指引；另一方面，家族企业也要在总部完善共享服务职能（如财务、人力、采购等），为各产业的发展提供充分的赋能支持。
应对多元化业务的管理复杂度。从“单核”业务到“多核”业务，家族企业对于不同产业之间在资源分配、业绩考核、激励机制上要进行差异化管理，实现效率与公平之间的微妙平衡。与此同时，家族企业还要思考如何在不同产业之间发挥协同效应，实现相关多元化的竞争优势。
支柱三：领袖锻造
代际传承对于中国家族企业而言是一件既重要又紧迫的议题，继任领袖锻造成为家族企业的必修课，包括两大议题：一是“选”，即如何选拔产生下一代领袖，二是“育”，即如何培养潜在领袖群体。
01
“选”：明确选拔标准与产生机制
家族企业最理想的接班人应当既有突出的能力（继任风险低），又能守护企业的核心价值观与长期利益（代理风险低）。但在现实中，家族企业往往面临权衡取舍：家族成员接班的代理风险较低，但继任风险较高；外聘职业经理人的代理风险较高，而继任风险较低；内生培养人才则介于二者之间。
家族企业需要对不同候选接班人的继任风险、代理风险进行评估，还要结合外部市场与内部机制建设情况，评估企业对于这两种风险的承受程度，并依此选择最为合适的接班人。
为确保代际传承顺利过渡，家族企业还需将“领袖产生”引入规范的议事与决策流程，借助家族治理机构，在家族内部就传承议题达成共识。在本系列后续文章中，我们将进一步探讨家族治理机构相关议题。
02
“育”：双线并行培养领袖群体
对于领袖群体，仅仅知道“如何选”还不够，更重要的是保证“有的可选”。不论选择家族成员还是职业经理人接班，家族企业都需要提前布局领袖培养，保障潜在领袖群体的质量和数量，降低接班人上任后的代理风险或继任风险。
家族成员的领袖锻造包括价值观塑造与能力培养两大方面。受“家”文化的影响，中国的家族企业往往较为重视家族成员的价值观塑造，但专业知识与管理能力培养不足。面向未来，中国家族企业应着力从三方面做好家族成员的能力培养：
系统规划：按照各个成长阶段规划系统化的培养体系，包括少年时期的智慧启迪与兴趣培养、青年时期的高等教育与社会实践，以及正式进入家族企业后的历练锻造。
实战锻炼：代际传承并非一个时间点，而是一段漫长的旅程。在正式交接之前，家族接班人需要充足的时间在实战中自我成长、适应新角色。
因材施教：重视对家族成员的兴趣引导与因材施教，一方面不限制他们追求个人兴趣爱好，另一方面积极引导有潜力的家族成员参与家族企业事务。
案例
罗斯柴尔德家族通过实战培养接班人
罗斯柴尔德家族在过去的二百余年中经历了八代传承，至今长盛不衰。老罗斯柴尔德对二代家族成员的培养为罗斯柴尔德家族的发展壮大奠定了良好的基础。
在罗斯柴尔德家族二代五兄弟30岁至40岁期间，老罗斯柴尔德将他们分别派往欧洲各地开拓分行业务，从实战中提升专业知识与管理能力。老罗斯柴尔德还要求这五家分行彼此紧密合作、互相扶持。
对于罗斯柴尔德家族而言，这种业务一线的实战锻炼一方面能帮助家族成员快速成长，另一方面也能帮助家族评估与筛选合适的接班候选人，同时还能帮助家族企业拓展业务边界，实现一举三得的效果。
来源：尼尔·弗格森《罗斯柴尔德家族》；罗斯柴尔德家族资料库；案头研究；BCG分析。
与此同时，家族企业要完善职业经理人的领袖培养机制，培养一批能力卓越、价值观认同度高的职业经理人。家族企业可以通过安排跨区域/跨业务/跨职能轮岗等方式来提升他们的综合管理能力。此类职业经理人的培养方式与一般民企较为相似，但需要注意一系列家族企业特有的人才管理问题，我们将在本系列的后续文章中详细探讨。
在家族成员与职业经理人双线并行培养的过程中，家族企业要注重在纵向维度上的延续性，即充分认识到领袖培养是长回报周期的议题，以长期思维坚定投入；同时也要注重在横向维度上的互补性，不仅追求个体能力达标与价值观统一，还应力求形成领袖群体的能力互补、背景互补与风格互补，为家族企业未来可能面临的各种不同挑战做好准备。
支柱四：激励牵引
纵观家族企业的基业长青旅程，领袖群体的更迭只是代际传承中的一个个“站点”，而领袖群体对于家族企业的长期价值贡献同样重要。随着业务版图扩张，即使在家族控制程度很高的情况下，职业经理人的价值也不容小觑：他们不仅能填补家族人才的数量缺口，更能补充家族成员所不具备的能力经验与“局外人视角”。
然而，职业经理人对家族企业的长期奉献并非理所当然之事。在物质层面，职业经理人从家族企业取得薪酬及少量股份，与家族企业财产的绑定关系远小于家族成员；在精神层面，职业经理人与家族没有天然的血缘联结，浸润于家族企业核心价值观的时间也短于家族成员。
构建“泛家族群体”的前提是从物质与精神全方位提升职业经理人与家族的绑定程度，牵引他们长期服务于家族企业，并降低代理风险。德国某传承超过百年的工业企业对于职业经理人的激励手段随着其职业阶段不断跃迁：
在职业生涯初期，职业经理人更多追求的是第一层次的“安全感”。在这一时期，家族企业应注重为这些职业经理人提供有竞争力的薪酬福利，满足其基本的物质需求，并为其规划有吸引力的学习锻炼机会与职业晋升通道，牵引他们成长。
在职业生涯中期，随着年龄增长、资历与个人财富的累积，职业经理人的需求将逐渐向第二层次的“认同感”迁移。进入这一阶段，家族企业要更加注意职业经理人对职业理想与身份地位的追求，赋予他们对等的责权范围，并不吝给予口头赞赏与正式荣誉。此外，还可以通过长期股权激励，加强职业经理人与家族企业的利益绑定。
进入职业生涯后期，当“安全感”与“认同感”已然实现，职业经理人的追求层次将进一步向“使命感”跃迁。在这一阶段，薪酬、地位、股权已经成为家族企业对他们的基本承诺，而真正能够激励他们的是对企业愿景与社会责任的追求。这一阶段，他们在家族企业的日常经营中逐渐退居幕后，但家族企业可以赋予他们适当的监督权，在识人用人与重大决策上发挥余热。
以上的激励手段可以帮助家族企业牵引职业经理人的长期留存与发光发热。而与此同时，家族企业在管理职业经理人时还会面临一系列独特的挑战——我们将在本系列的后续文章中探讨这些问题。
结语
本文梳理了中国家族企业实现基业长青的四大支柱，中国的家族企业可以依此进行自我诊断，并开展针对性的提升。与此同时，中国的家族企业还亟待提升家族治理水平，为家族企业基业长青奠定基础——本系列下篇文章将为读者解码家族治理的“法治”与“德治”。
关于作者
廖天舒是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席，BCG CEO私享课亚太区负责人。
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人。
黄一超博士是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。
丁博文博士是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。
潘凝是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。
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