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【评论】班轮行业规模经济新空间在哪？
近日，有媒体报道，从2017年4月到2020年6月期间，总计将有56艘运力超过18000TEU的超大型集装箱船交付。这些集装箱船将在新近重组的集运联盟主导的北欧—远东航线运营。
在2015年，受经济规模利益诱惑，集运公司争相加入订购超大型集装箱船接力赛。随着集运市场陷入了供过于求的低迷后，这些原本能够提供规模效益的18000TEU以上大船，陷入了能否实现盈利的质疑中。全球海运正在接受洗牌，在航运联盟、船舶巨型化进一步降低运力布局的成本，班轮企业的并购进一步增加市场控制力的情况之下，未来班轮行业规模经济的新空间在哪？
4月，“MOL Triumph”号已投入THE Alliance的亚欧线贸易服务，并在首航中已停靠数个港口。“Madrid Maersk”号及其同型船也将被投放到亚欧航线中，4月27日，“Madrid Maersk”号首航靠泊天津港。不过，这两艘船的船东商船三井和马士基航运仍然分别拥有6艘和10艘未交付的超大型集装箱船，预计将在2018年完成交付。
到2020年交付的56艘18000TEU以上集装箱船是否能够实现利润，纯粹取决于所有集运公司在集运业每条航线上的总体运力，包括18000TEU以上集装箱船在内，所有的集装箱船都必须具有相当高的利润率，才能让经营者获得利润回报。更大的船舶意味着更高的运营成本，这使得这些船舶只有在满载航行的前提下才能从规模经济中获益。
荷兰咨询公司Dynamar表示，目前部署在北欧—远东航线上的超大型集装箱船可能将导致该航线上的17个周班航次服务出现进一步削减，除非未来该航线的货运量不断增加。该机构指出，大约十年前，2007年该航线上的周班航次为32次，平均船舶维持为267艘船，每艘船的平均运力为7300TEU。
北欧—远东航线上的集运贸易调整目前正处于第二阶段（或是第三阶段），较小型船舶被取代调整至次级航线的情况将持续，而这一变化的速度将取决于需求增长情况。
虽然不断有大船投入市场，但是全球集装箱运力的增速还在控制中。据上海国家航运研究中心的数据统计，2016年全球集装箱运力过剩较2015年有所缓解。2016年全球集装箱总运力为2005.4万TEU，增幅仅为1.59%，相比2015年的8.2%大幅降低。2016年集装箱船舶总量由2015年的5168艘降至5115艘，集装箱船队平均单船大小略增100TEU至3962TEU。
班轮公司也有意控制新增市场运力。据上海海事大学教授徐剑华介绍，目前交付的超大型集装箱船大多都是2015年第四季度以前的订单，之后全行业再也没有大规模的新船订单，班轮公司也数次和船厂协调，不断推迟大船出厂以求避开班轮市场最困难时期。到2016年底，新船订单为现役船队总运力的13%，是自1999年以来的最低比例。
丹麦马士基集团首席执行官施索仁最近说，整个集装箱航运业的现役运力加上在建船舶运力，至少可以满足全行业在2025年以前的运力需求。
在庞大的集装箱船加入市场的同时，集运业正处于非常脆弱的时期，集运公司为了巩固市场地位正在不断地进行整合，以便获得更高的利润。船舶大型化趋势的不断推进，使得航运联盟将成为班轮运输业的新常态。
徐剑华说，当前的班轮市场可以分为三个梯队：第一梯队是马士基航运（包括汉堡南美）、地中海航运、达飞轮船、赫伯罗特（合并阿拉伯轮船），日本邮船、商船三井和川崎汽船三家公司旗下的集装箱航运业务合并的新公司，中远海运、长荣海运等七家公司；第二梯队是阳明海运、现代商船、东方海外、太平船务、以星航运、万海航运等六家公司；第三梯队是其他所有公司。“由2014年赫伯罗特收购南美轮船交易案揭开序幕的新一轮并购潮开始，到2016年年底，世界班轮业20大船公司数目减少了7家，这是集装箱航运业革命60年来绝无仅有的。”
以HHI指数（赫芬达尔—赫希曼指数，测量产业集中度的综合指数）来看，目前班轮行业的HHI指数值为720（指数在1000以下为竞争性的行业）。事实上，目前班轮公司面对货主的议价能力确实不高。
据悉，去年还剩不到两个月的时候，土豪马士基仍有不菲的家底，手握115亿美元资金，寻找新的收购对象。“资金目前不能订船，只能买公司变成资产，才能讨得董事会欢心。毕竟马士基的董事会是众所周知的严苛。”徐剑华说。据他对HHI指数预期，日本三雄合并可提高30，马士基收购汉堡南美之后，把HHI指数值提高110，至860。“按照最大效果计算，假定马士基成功东方海外，把全行业的HHI指数值再提高110，至970，再有一个收购案，就逼近寡占型行业的最低门槛（1000）了。”
徐剑华分析道：“从规模经济的角度看，第二梯队的班轮公司对比三大联盟（2M、Ocean Alliance以及THE Alliance）是没有竞争力的，必须加入联盟才能分享规模经济效益的好处；而第二梯队的班轮公司如果成为独立营运商，船又太大，平均舱位多在6000—7000TEU之间，无法靠泊太多小港口，非常尴尬。”所以，第二梯队的公司受到第一梯队的挤压影响增强，极有可能成为被收购对象。
总之，目前集运业班轮的行业集中度仍然相对有限，未来全球承运人之间还可能继续出现整合收购，三大联盟势均力敌的格局未必能长久。随着行业集中度提升，班轮公司的定价话语权有望提高。
为什么之前要造大船？为了降低单位舱位成本，包括平均单位舱位建造基本成本和营运成本（人力、燃料等）。
大船的规模经济效益必须在以下两个假设条件同时存在时才能兑现：一是全球贸易增长率迅速反弹并恢复到全球金融危机以前的两位数增长水平；二是燃油成本继续成为船舶营运成本构成中最大的单项成本因素。不过，遗憾的是，2011年以来的世界经济发展进程并没有给集装箱航运业提供这两个条件。
为什么要联盟？为了共享舱位，保证超大型船装满，还为了在主干航线上配置超级大船，以提高航线上的平均船舶容量。
利用规模经济的一个前提是船舶利用率不降低。否则，船越大，舱位成本就越高。据测算，如果一艘18000TEU的集装箱船的舱位利用率在91%以下，其利润不如两艘9000TEU的集装箱船。说到底，任何一家承运商根本不可能卖完每一艘执行正常航班的超级大船的全部舱位。因此，提高集装箱船舱位利用率非常关键。
从今年4月1日起，全球班轮市场上2M、Ocean Alliance和THE Alliance三大联盟正式开启运作。简单将联盟成员及合作伙伴的运力规模相加，2M市场份额达到35.3%，属于最大联盟；Ocean Alliance市场份额达到26.1%，为第二大联盟；THE Alliance市场份额达到16.9%，在三大联盟中规模最弱。
除此之外，现代商船作为2M的非正式成员与2M进行舱位合作。
同马士基订造3E大船的2011年相比，现在在东西向主干航线上的承运商及其联盟的数目已经显著减少。例如，在跨太平洋航线市场，到2017年4月以后，只剩下三大联盟和5家独立承运商（不包括现代商船）。这三大联盟的市场份额将高达92%至95%。
在亚洲—北欧航线，2M共投入6条航线，占据40%的市场份额；OCEAN Alliance共投入6条航线，占据35%的市场份额；THE Alliance共投入5条航线，占据25%的市场份额。这意味着，亚洲—北欧航线基本为三大联盟所垄断。
在亚洲—地中海航线航线上，2M共投入4条航线，占据37%的市场份额；OCEAN Alliance共投入5条航线，占据35%的市场份额；THE Alliance共投入3条航线，占据25%的市场份额。在这条航线上，除了三大联盟之外，还有以星航运开辟的1条航线，其占据3%的市场份额。其他所有独立承运商在几年以前都已退出，或以舱位共享的方式租用舱位。
从班轮联盟的共享船舶、共享集装箱、共享舱位来看，未来联盟间将更加深入地应用“共享经济”模式，拉长供应链的合作范围。
在2016国际海运年会上，美国联邦海事委员会（FMC）主席马里奥·科尔德罗说，“第二代联盟寻求的四个共性是：船舶共享、运营中心、信息共享、共同采购。”
目前，船舶共享如上文所述已在积极推进中。
运营中心已经“死”过一回了。2014年胎死腹中的P3联盟本来很可能成为班轮运输业联盟的楷模。P3网络联盟方案中有一个位于伦敦的联合船舶营运中心（JVOC），同时在新加坡有一个分中心。按照计划，这个被戏称为“黑匣子(产品库 求购 供应)”的中心拥有250名员工。各种各样的信息将会传递给这个中心，并在这里在完全保密的基础上进行合成。
信息共享，在航运业大数据不断集聚下，以后还有待规范。而共同采购，如两家班轮公司合资订造船舶，目前在行业内还没有实践。
从航运市场的供需来看，航运联盟虽然比单个班轮公司单打独斗的规模要大，但仍存在来自其他联盟的竞争，而且每个联盟内部也是独立制定价格，相互之间的竞争并没有消除。
要想赢得竞争，必须不断改进航线产品和服务。如Ocean Alliance依托中远海运集团在比雷埃夫斯港（比港）的优势，通过比港发展海铁联运服务——“中欧陆海快线”，实现比港与中东欧内陆地区的高效连接，在交货期、转运能力、操作能力方面优势明显。2M改进华东至汉堡和鹿特丹航线，提供绝佳船期；提供天津、青岛至鹿特丹全新直航航线……
徐剑华举例道：“还有航线挂靠的港口队，特别是独家港口队，是吸引货主的一个亮点，最好做到‘人无我有’，这是保证船期、保证装卸质量的最直接方式；航线数量和航线发班频率则要做到‘人有我多’。”
其次，合理搭配全球航线也很重要。一直以来，东西航线就是全球最繁忙的海上运输线，近年来大量的运力投入使得东西航线已经接近饱和状态。随着巴西等南美国家的经济复苏，生活必需品需求增加，南北航线具有巨大的发展潜力。提高东西与南北、干线与支线之间的相互转运能力，扩大全球市场覆盖面不失为一记妙招。
对于大型班轮公司而言，还要在新技术和互联网上发力。利用大数据等现代化管理手段，完善船舶大型化配套支持体系，可以提高揽货和运输效率，减少船舶在港时间以及降低营运成本，进行全程资源整合和控制，产生规模效应带来的成本下降。
数字化创新，是马士基集团2017年的关键词之一。继携手阿里巴巴推出定金锁舱服务、与IBM探索区块链技术在海运物流领域的运用之后，马士基集团近日宣布，与全球顶级科技孵化器Plug and Play合作，推动初创企业在海运及物流领域的创新。显然，市场需要更多类似的创新与实践。
本文采自中国水运报
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