避坑指南：详解技术人转型管理的6个坑

“技而优则管”，职场中有很多技术做得好的小伙伴会“被动”地成为管理者，或者说叫技术经理/小组长。

但是，做技术和做技术管理，看起来多了“管理”2个字。

但实际上，二者在工作内容、思考问题的方式以及能力素质要求上都有很大的不同。

作为“新鲜出炉”的技术经理，在升级打怪的路上，肯定会遇到很多坑。

这里，结合胜哥的亲身经历和实践感悟，为你讲述一名新任技术经理从“生手”成长为“熟手”的过程中最容易遇到的6个坑，以及对应的避坑建议，希望对你有所启发。

（以下所述的新任技术经理指的是任职时间不超过3年的技术团队管理者，团队规模一般在几人至十几人。）

死磕技术

新任技术经理陷入该问题的典型表现是：

日常仍旧忙于一线技术开发，与被提拔前没什么两样。

来看看一位曾经的360公司技术经理（现某大厂的业务负责人）的自述：

上面案例中，该技术经理在刚被提拔的初期，由于过度沉迷于自己干，而不是培养下属来承担任务，结果考核为B-，甚至要被撤职。

能被提拔为技术经理，大多因为技术比较厉害；成为技术经理后，就很容易形成技术依赖：

1）做员工时，因为技术厉害而获得好绩效，所以对自己的技术很自信。

2）刚成为技术经理时，由于缺乏管理相关的方法或套路，不知道重点应该做什么，就会不自觉地投入到自己最擅长的技术开发中。

来看看过度追求技术可能带来啥后果：

1）心态容易封闭，变得固执己见

技术经理对自己擅长或感兴趣的技术领域有更多投入，固然能提升个人技术，但也容易在做决策时，无法站在公司或业务发展需要的角度来考虑问题，更倾向于“纯技术论”。

此外，当下属提出不同于自己的方案或意见时，会感到自己的技术能力被质疑了，进而引发自己本能的反击。

即使对方的意见是对的，或者方案更优，也会因为“技术经理”的身份，拉不下面子坦然接受。

2）下属无法得到成长，技术经理成为团队的瓶颈

由于技术经理对自己技术的过度自信，听不进去下属不同的意见，而且会不断说服下属听从自己的意见，下属大概率会因为技术经理的身份而屈从。

慢慢的，下属就不会有更多的主动思考和发挥，也就无法有效成长，当出现问题时，没人能为技术经理分担。

结果就是，技术经理自己越来越忙，而团队整体实力却没有提升，团队的绩效很大程度上依赖于技术经理个人的输出。

技术经理成了团队的瓶颈。

该如何规避这个问题呢？2个建议：

1）技术经理要从沉迷于单项技术细节，转为追求提升技术的广度

技术必须服务于业务，才能带来价值。

技术经理要更多地从业务需要的角度，广泛、高效地学习业务涉及到的多项技术，以便从更全的视角，给出最优的业务解决方案。

2）技术经理要从自己亲自上阵做技术实现，转为培养下属来实施

遇到技术问题，要克制自己亲自上阵的欲望。

要大胆尝试将自己的思路或方法、经验抽象出来，教给下属。

放手让下属去摸索、实践，只需要做好进度管控，并在下属遇到问题时，能及时给予指导，或者协调资源予以支持。

PS：

从上面的建议可以得出一个推断：

担任技术经理的前提是，技术功底要积累到高级工程师甚至是技术专家/架构师的水准。

因为技术经理是要服务整个团队的，时间不再是自己一个人的，不会再有很充足的时间让技术经理做大量的一线技术实践，来提升自己的技术深度。

但拥有足够的技术深度是带领技术团队成事的必要条件。

所以，在没有成为技术经理前，应当庆幸还有时间来锤炼技术。

还没有成为技术经理的朋友，抓紧时间提升技术深度吧~

完全抛开技术

与上面的问题刚好相反，新任技术经理还容易犯的一个错误是：

完全脱离一线技术开发，碰到技术相关的事务都避开，或者扔给下属来处理；自己只做团队日常管理工作，比如进度管控、内外沟通、考勤纪律、流程制度等等。

之所以容易犯这个错误，有以下几种常见的原因：

1）认知偏差：由于对管理的认识比较浅显，认为做技术经理主要工作就是管理，不应该将时间花在技术开发上。

2）惰性：由于做员工时，大量时间花在技术开发上，加班加点估计都是常态，很辛苦。一旦被提拔为技术经理，认为具体事情都可以指挥他人来做，自己只需要动动嘴就行了，可以过得“更轻松”。

新任技术经理完全脱离一线技术开发，可能带来哪些危害呢？

1）管理工作浮于表面，没有成效

由于不再做一线技术开发，当需要对具体的技术问题给出解决方案时，技术经理大概率会：

• 要么只能给出非常宽泛的建议，听起来很有道理，但就是没有可以落地的具体措施；

• 要么去协调外部的资源来解决问题，效率和成本上都大打折扣，没有发挥出技术经理应有的专业作用。

2）技术经理容易成为团队的“毒瘤”

技术经理脱离一线技术开发，短期内能够依靠自己过往积累的技术感觉，辅以频繁的开会、沟通以及其他管控手段，来保证团队的绩效。

但如果长期脱离一线技术开发，容易失去对技术的敏感度，在做关键决策时选择错误，不但无法帮助团队，反而会成为团队进步的阻碍。

结果就是，技术经理的管理动作很容易成为下属眼中的“瞎指挥”，进而影响下属工作的积极性。

更严重的是，团队的绩效无法保证。

来看看最近任正非签发的一个文件：

如果架构师或专家长期脱离开发工作，做出来的架构大概率无法落地。

（感兴趣的朋友可以看看：http://www.sycaijing.com/news/details?id=111151&type=0）

既不能死磕技术，又不能完全抛开技术，怎么办？这里有2个建议：

1）技术经理要对关键的技术活动毫不放松，保持对技术的感觉

技术是技术经理做好本职工作的基石。

虽然做了技术经理，不用花太多时间在一线技术开发，但仍然要深度参与到以下关键的技术活动，以保持自己的技术感觉：

技术方案选型、评估

关键技术方案或架构的把关

设计方案评审

关键模块的代码编写（时间允许时）

难点技术问题的讨论、分析

代码审查

......

保持技术感觉，才能为团队输出“接地气”的指导。

2）技术经理要不断提升自己的技术判断力，提升决策的准确率

• 要主动学习业务涉及到的新技术，并注重中长期的技术积累

针对业务涉及到的具体技术，要推动下属开展专项技术调研、实践，技术经理要对结果进行检查、学习；对于不懂的技术，更是要转换心态，虚心向团队优秀的成员请教。

要注重团队中长期的技术积累，在团队内部组织相关预研和定期分享活动，技术经理更应当积极参与到学习、讨论中，让自己和团队共同进步。

• 要注重与外部的交流、学习

技术经理要积极参加公司内外举办的技术专题培训。

此外，还应当积极参加行业技术峰会，通过与牛人的接触、交流，快速提升自己的技术眼界。

过于追求让下属满意

在初次带队时，新任技术经理为了赢得下属的信任和喜欢，往往容易陷入误区：

对外，不敢承接费力的或有挑战的任务，或者会尽可能为下属争取更多的资源。对内，不敢将困难的任务交给下属，而是自己承担；在布置额外工作或者提新要求时，倾向于给下属额外的物质奖励（比如奖金）。

如果一味追求让下属满意，可能导致：

1）上级不满意，下属无成长，技术经理累成“狗”，团队越来越萎缩

• 上级会认为技术经理没有担当，或者能力不足，时间一长，就不会给予技术经理及团队更多的机会和资源支持。

• 技术经理自己会更忙、更累。

• 下属由于得不到高难度任务的考验，长期处于舒适区，也就无法有效成长，也不会有成就感。

2）用物质奖励来激励下属，下属大概率并不会满意

管理学家赫兹伯格在1966年的的一项研究表明，影响员工工作满意度的2类因素起着不同的作用：

• 保健因素：

比如工资、福利、工作环境、管理手段、公司的政策等等。

如果这类因素没有得到满足，员工满意度会下降；

但是，保健因素得到满足后，员工也不一定会满意，而很可能处于一种“不是不满意，但也不是满意”的状态。

• 激励因素：

比如成绩/成就/荣誉、来自周围人的认可/欣赏、有挑战性的工作、重要的工作职责、成长机会等。

只有这类因素得到满足，员工才会真正满意并积极地投入到工作中。

可以看出，物质奖励作为保健因素之一，并不能让员工满意。

更严重的是，如果分配给下属的任务是比较有挑战性的，或者是下属比较感兴趣的（即：属于激励因素），技术经理在这时用了物质激励，反而会破坏下属的内在动力，降低其对任务的兴趣，即使任务完成，也不会有太多的成就感。

为了避免成为“好好先生”，可以尝试从以下2点入手：

1）要敢于带领团队承担困难的或有挑战性的工作

技术经理的首要职责是带领团队成事，而不是让下属满意。

带领团队承接有挑战性的工作，给下属分配更重要的工作职责、更有挑战性的任务，并做好过程辅导，全力以赴完成工作：

• 上级会更加认可技术经理的能力和态度，进而给予更多的资源支持和发展机会。

• 下属会得到更多的锻炼和成长，进而提升市场竞争力；同时，在激励因素（有挑战性的工作/更重要的工作职责/更多的成长机会）的影响下，也会对技术经理更满意。

• 技术经理在做事和带团队方面，能得到更好的锻炼和提升。

2）要多使用激励因素来激励下属，提升下属的满意度

• 对下属的问题要及时指出，激励下属不断改进、提升。

• 对下属的成绩或进步，要及时给予公开场合的肯定。

• 对低意愿的下属，要深入沟通，了解其诉求，有针对性地做好职业规划辅导。

• 对高意愿、高能力的下属，要给予充分发挥能力的空间。

过于追求让上级满意

新任技术经理除了容易成为“好好先生”外，还容易陷入另一个极端——一味“唯上”：

眼中只有手握权力和资源的上级，而忽视下属的感受及其主观能动性，倾向于严苛的团队管理方式。

可能带来什么后果呢？

1）团队不断萎缩，创造性不断下降，技术经理的发展严重受限

• 下属会因为技术经理忽视自己的感受，失去对技术经理的信任，团队凝聚力差、战斗力差。

• 技术经理无法充分发挥有想法、有活力的下属的能力，这种下属很容易流失掉。

• 留下的下属只会按部就班，团队创造性差，无法胜任有创造性要求的工作。

• 技术经理本人无法积累足够的能力和资历，抓住对创造性要求较高的发展机会。

2）技术经理及团队的工作会失去重心，下属的安全感进一步降低

不同的上级对同一个工作岗位的理解肯定是有差异的。

如果技术经理一味追求让上级满意，全部工作都围绕上级来开展，那么当上级变动时，团队的工作都要做出相应的变动。

特别是，如果没有找到团队的工作主线并坚守，上级的变动会导致团队工作方向的多变，技术经理及下属会无所适从，进而失去工作重心。

一个实例：

我所在的公司，在2020年内对一个重点产品的业务发展方向进行了3次较大的调整。变化次数多了，员工不知道该朝哪个方向使劲儿，做的越来越没有激情，没有成就感。最后，负责这个产品研发的团队离职率飙升，某个技术栈方向的骨干员工总共七八人，结果就流失了3人，还不包括一些初级技术人员。

怎么办？

1）技术经理要让下属感受到重视，并塑造开放的、鼓励试错的团队氛围

• 要避免采取过于严苛的团队管理模式，严格而留有余地，让下属感受到你的“人情味”。

• 要注重收集下属的意见，并对正确的、有用的意见给予肯定和采纳。

• 要相信并充分激发下属的主观能动性，允许甚至是鼓励下属的冒险尝试和创新，并为结果兜底。

2）技术经理的一切管理动作，都要以达成业务结果和团队绩效为出发点

技术经理的首要职责是带领团队成事，这里的“事”来自业务需要，来自市场需求。

当上级的要求与客户的需求有冲突时，应当与上级进行充分的沟通，努力达成共识——一切都应当以达成业务成果为最终目标。

技术经理应根据团队的主要业务发展需要，找到团队长期的重点技术建设方向，让团队有重心、有方向，增强每位下属的安全感和凝聚力。

刻意与下属保持距离

有些新任技术经理可能会尝试刻意与下属保持距离，希望以此建立“权威感”，可能的方式：

1）与下属进行工作沟通时，刻意营造正式、严肃的氛围；沟通时，刻意言简意赅，不过多谈及自己的想法。

2）减少或避免与下属进行私下的互动，比如工作之余不再像以前那样一起吃饭、闲聊。

3）不再与下属谈论工作之外的事情。

这样做，又有什么不好呢？

1）无法赢得下属的信任

• 下属无法充分感知到技术经理针对日常工作的思考与作为，很容易对技术经理的实力产生怀疑。

• 下属不了解技术经理工作之外的日常生活状态，久而久之，技术经理就成了下属眼中冷冰冰的工作机器，他们不会再找技术经理沟通工作之外的东西，疏离感不可避免。

2）无法快速发现问题，转型很难成功

新任技术经理肯定会在转型过程中遇到很多问题（很多问题都会是第一次遇到），其中大部分会与团队、下属强相关。

如果刻意隐藏这些问题和烦恼，不懂得调动下属的智慧，解决起来会费时费力，最终只会让自己的转型步步受阻。

因此，与下属保持密切的沟通是非常必要的：

1）技术经理要在工作中充分展示自己的思考与见解，并加强与下属在工作之余的互动

“权威感”不是靠拉开距离塑造起来的，而是建立在技术经理平时带团队做事过程中体现出的思考方式和成事能力上。

• 工作中，技术经理要在下属面前充分展示自己的思考与见解，让下属感受到你丰富的工作经验、优秀的思维方式、做事的方法策略等；更要带领团队成事，用能力和成绩赢得下属的认可。

• 工作之余，技术经理要加强与下属的互动，分享日常见闻、趣事，自己的爱好、糗事，无伤大雅的缺点等，让下属感受到你在工作之外也就是一个普通人，通过缩小距离感，让下属愿意亲近你、信任你。

2）技术经理要学会借助下属的智慧解决问题，成就自己和团队

技术经理不是一个人在战斗，是有一支团队在支撑。

技术经理遇到问题时，除了自己摸索、尝试外，可以咨询工作经验比较多、能力比较突出的团队骨干的意见，加快解决问题的效率；此外，新员工有新视角，往往也能给出一些新颖的想法或建议。

这些并不会减弱技术经理的权威感：

• 下属知道你是初任技术经理，肯定缺少经验，遇到问题很正常。

• 技术经理咨询下属的意见，会让下属感到自身受到了重视和认可，从而受到激励；也会让下属有这样的感知——技术经理不是升了职就“自命清高”，还是那个曾经一起战斗过的兄弟。

过度经营与下属的关系

与塑造“高冷”形象相反，新任技术经理还容易陷入另一个极端：

无论是工作中，还是工作之外，都想着用各种话语、手段与下属搞好关系，期望以情感推动工作。比如：

1）工作中，永远都是老好人，不愿意批评下属。

2）工作之外，时不时地请客吃饭、赠送小礼物。

新任技术经理刻意与下属打成一片，可能会导致以下后果：

1）技术经理为关系所累，团队工作无法正常开展

由于刻意强调与下属的好关系，遇事时无法给下属提出高标准要求，工作质量无法保证。

与下属关系过甚，在进行工作安排或各类评价时，不自觉地就会有所偏袒。

2）技术经理误入管理歧途，团队越来越差

为了与下属搞好关系，技术经理可能会采取一些人际交往技巧，极端一点，会不自觉地陷入到操纵人心、玩弄权术的境地。

技术人员往往都是直性子。如果技术经理不是真心与下属交好，时间一长，下属肯定能够感知到，进而认为技术经理太“虚伪”。

极端一点的情况，有些下属会直接辞职，团队萎缩，而且会在团队中形成“虚情假意”的畸形人际关系，团队工作很难正常开展。

怎么规避这些误区呢？

1）技术经理要在工作中公事公办，不要夹杂私人感情

技术经理最重要的职责是带领团队成事，而不是为了刻意经营自己的小圈子。

• 工作中，要对事不对人，一切都以团队绩效为导向，该严格要求时，绝不妥协。

• 制定公开、公正、透明的绩效评价规则和职级晋升标准，对下属做评价时，做到有理有据、公开透明。

2）技术经理不要过度使用人际交往的技巧，用力过猛

技术经理和下属都是身在职场，临时组成一个利益共同体，大家都有着共同的目标和诉求。

因此，技术经理只需要与下属之间建立简单、纯粹、友善的人际关系，能够保证正常、高效的沟通交流即可。

如果真的是与下属脾性相投，当然可以从工作发展为交心的朋友，但仍然要注意在工作中不偏不倚。

总结

一名技术人要想成长为合格的技术经理，会遇到各种大大小小的坑。我们要做的，就是提前发现，提前避坑：

• 既不能过度唯技术论，也不能完全脱离技术：要深度参与到团队关键的技术活动，精力允许时，应当加强对新技术、新业务的学习及对外交流，不断提升自己的技术判断力和技术广度；要打造团队的技术氛围，并学会培养下属，克制亲自动手的冲动，敢于放手给下属。

• 既不能唯“上”，也不能唯“下”：一切思考和决策都要以“成就客户，达成业务”为出发点，要敢于接受挑战，多用激励因素激发下属的活力；要宽柔并济，鼓励试错，做好团队的中长期技术积累。

• 既不能过于“高冷”，也不能被关系所累：要在下属面前充分展示自己的思考与能力，提升个人领导力，并学会借助团队的智慧解决问题；要对事不对人，用公开透明的规则来评价下属，该严格时不心慈手软，该交心时，要与下属打成一片。

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