海底捞暴跌2600亿，张勇：我对持续增长不抱希望
伯虎点睛：“做空自己”的张勇，可能遇到了餐饮业百年难解的题。文 | 唐伯虎
“海底捞未来是否会维持业绩的持续增长？”
“我作为海底捞最大的股东，是不抱有希望的。”“你们要理性，投资要谨慎。”近日媒体沟通会上，耿直Boy张勇的一系列金句，赢得了人品诚实的加分，却因“做空自己”，让他的公关团队“血压陡升”。
舆论哗然之下，伯虎财经倒是很想认真来探讨一下:
1、海底捞真实的底子究竟如何？
2、餐饮业的什么难题，是海底捞也解不开的？
3、除了扩张，海底捞寻寻觅觅的第二曲线为何仍难以增长？
从被骗被吐唾沫到新加坡首富
1971年，张勇出生于四川简阳，父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员。
初中辍学，张勇在父母要求下进入技校，后被分配到拖拉机厂，工资每月仅90元。1980年代，一个邻居做简单的熏鹅生意就可以成为少有的万元户，少年张勇很受刺激。
创业之路坎坷开启，有受骗也有屈辱。
张勇和同学拿着准备创业的钱上省城成都采购产品，长途汽车上，一个人手腕上金灿灿的手表，吸引力了他们的注意，张勇花1200元买下，下车之后才反应过来上当了。
出师不利，张勇又琢磨着倒卖油票。那时计划经济，加汽油要有油票，公家票多，但私人加油难。张勇去公路旁举着“收油”的牌子，想要做汽油生意。结果油票没收到，却被路过的司机吐了唾沫。于是第二个项目也无疾而终。
没学历没资源，想走捷径却总是踩坑，那不如踏实做餐饮吧。
1994年，张勇和3个死党凑了8000元开火锅店，于是有了海底捞。但据说当时张勇并没有出一分钱，就占了四分之一的股份，还拥有最大话事权。
虽然是老牌餐饮了，但在海底捞的经营管理中，口味并不受重视，位置也一般，张勇自己也承认，一开始“连毛肚是什么”都不知道，一边翻教材一边学炒底料。
做餐饮的，没有好味道，还能靠什么生存？
“想要生存下去，只能态度好点，客人要什么，赶紧点好，有什么不满意，多陪笑脸。”张勇回顾自己从0到1的过程，其实经常犯错，为了让人家满意，送的比卖的还多，结果客人嘴上说不好吃，但又愿意再来。
给人带孩子、拎包，甚至擦鞋，张勇这个店小二，对客人的需要都几乎满足。
第一家店经营了5年。张勇的商业敏感与管理水平在这个过程中展露出来。一般的火锅店是夫妻经营模式，缺乏管理意识。一开始，海底捞的几个合伙人也是闲了就在店里搓麻将，但是张勇坚持制定标准和规则，从家庭作坊模式中走出来，算是给后来的规模化复制打了一个基础。
如何扩张，张勇应该也是纠结过的。
一个西安的顾客撺掇着张勇去开分店，海底捞才开始从四川简阳走出来。西安人合资，张勇派人管理，这是一个“半合伙半加盟”的模式。几个月之后，经理打电话哭诉，经营不好，又没有权力，难搞。为避免血亏关门，张勇决定请合资者退出，由自己一手培养的经理管理，几个月后就有了起色。
这几乎奠定了海底捞后续的扩张模式，不搞加盟，而大力培养和激励店长——这被总结为“拔高式”用人。而在选址上，一开始海底捞其实奔着企业家与领导这些消费人群走，喜欢开在一些企事业单位附近。
后来的故事大家都知道了，海底捞“变态式服务”闻名遐迩，以每年5-8家新店的速度缓慢积累。2009年，一位北大光华管理学院的访问教授派两个学生去观察海底捞，写成了文章在《哈佛商业评论》发表，被认为是8年中最好的案例。有人建议教授将此案例写成书，于是有了《海底捞你学不会》，书销60万册，海底捞成为“当红炸子鸡”，张勇没花一分钱。
2018年，海底捞港交所上市，张勇公开资料显示已经入籍新加坡，以138亿美元身价一举成为新加坡首富。
海底捞的2大命门
所有餐饮企业面临的难题，海底捞同样面临，所有餐饮企业不能解决的问题，海底捞依然没有解决。张勇试图将海底捞从神坛上拉下来。
海底捞的第一大命门，是翻台率，这是餐饮运营效率的核心指标。
2018年，海底捞的整体翻台率曾经达到5.2次/天，远高于行业水准，但是到2019年，降到了4.8，2020年退至3.5。疫情过后仍然没有恢复，2021年4月的翻台率甚至跌破3。
这背后某种程度上有管理策略的摇摆。
海底捞曾经尝试把KPI细化。有人带眼镜，就给眼镜布，杯子里水喝了一点立马加满，不达标就扣分。结果客人很反感，没必要。过细了不行，那就抓核心翻台率吧。好家伙，翻台率超过5，人多得不行，排队时间变得无比长，客人等两三个小时可能还吃不上，这谈何体验。
张勇纠结于这个平衡点，但是资本市场只看数据。翻台率降低释放的信号，是规模扩大管理跟不上，今年以来，海底捞的市值蒸发2000多亿港币。
人才匮乏，正是海底捞的第二大命门。
这个问题十年前就存在，直到现在依然难解，门店的扩张效率也难免受影响。张勇一直认为人才是最核心的因素。海底捞每年开多少新店，并非取决于手里有多少钱，而在于培养了多少合格的干部。
真相是，不仅管理人才稀缺，连员工都短缺的很。
截至2020年12月31日，海底捞共有131084名员工，平均员工成本(包括薪金、工资、津贴和福利)为7.38万元。
但海底捞在其财报中承认，净利大幅下滑，“暴露了我们的管理短板和应对能力不足的缺陷，这种短板和缺陷，无关疫情，而是管理层自身的问题”。
“下半年出现员工人手短缺的情况，董事会、管理层和有关雇员举行了20余次会议，都未能找到有效解决方案，严重影响了到店顾客的消费体验。”
在年轻人的就业选择中，餐饮业确实不太受待见。这个问题的答案，还在路上。
第二曲线在哪里？
“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”2020年，海底捞新增店铺544家，张勇反省自己过于激进的扩张策略。
扩张与否，这依然是一个两难的选择。
一个餐厅经营稳定之后，利润空间始终是有限的，必须要要靠复制规模化来提高增幅，开新店扩张无疑是必需的。可这其中的节奏和尺度很难控制。张勇现在不得不面对的就是步子太大，老店养新店，疫情都收缩了，盈利跟不上。
据海底捞2020年年报显示，营收增长仅7.75%，净利润大跌86%。
高速扩张下，管理的问题也屡次爆发——筷子检出大肠菌群，乌鸡卷中吃出硬质塑料片，火锅汤底发现烟头，这系列问题导致口碑逐渐崩坏。
可即便如此，张勇依然坚持，目前是历练团队的好时候，生意不好的时候也会锻炼出一批店长。“盲目扩张的事情肯定会发生。一旦我整合好现在的门店，我还会扩张。因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定。稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”
规模化受挫之外，海底捞的多元化也未见成效。
2019年开始，海底捞就在试图丰富旗下产品线。2019年初，海底捞以2.04亿价格收购了优鼎优餐饮的全部股份，进而获得优鼎优旗下“U鼎冒菜”品牌，其在全国拥有45家餐厅。2020年9月，海底捞又宣布收购中高端餐饮品牌“汉舍中国菜”及纽约面食品牌“HanNoodles”。海底捞内部也推出多个快餐餐饮品牌进行试水，包括“十八汆”、“捞派有面儿”、“佰麸私房面”等诸多主打低价的快餐餐饮品牌。
在伯虎财经看来，海底捞的多元化布局仍然处于启动的初步阶段，能否孵化下一个“海底捞”还待解。
新的对手不断冒出，竞争加剧，海底捞在扩张之余，还应加强内部管理，确保食品安全，才能守住消费者。
参考消息：
1、财视传媒：2600亿蒸发，海底捞走下“神坛”，张勇能否再度“闯关”？
2、iFeng科技：海底捞负面缠身年净利下滑86% 重塑品牌困难重重
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