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主机厂眼中的好供应商
最近去某供应商发生的一个小插曲，让我对供应商质量提升又有了一些新的认识。全当利用碎片时间做一个记录，如果看了这篇文章的老师和朋友能够给一些批评和指导就更好不过。当然更希望能够抛砖引玉，分享给大家更多更好的观点就完美了。
我们公司对供应商的质量促进提升从最开始的现场的产品质量问题处理，上升到供应商内部的过程质量、产品质量监控，现在进一步进化到帮助供应商开展内部改善和辅导，比如精益生产方式的推进，先进的自动化设备的使用等。我们期望通过大家的努力把我们的供应商促进成合格的，甚至是比较好的（制造型）企业。
那么究竟什么是一个好的企业，一个好的合作伙伴？
QCD是结果，是输出。输入端当然在供应商自身。站在供应商自身角度来审视，我的理解其实无非还是大家耳熟能详的8个字，是否真正的坚守了“客户导向，以人为本”这两条准则，并以此为基础开展内部的管理改善和提升。这几句话在很多公司的墙壁上都能看到，红底黑字非常醒目。但真正理解这些字，并自始至终坚守并融入公司企业文化的少之又少。可悲的是，我们部分供应商甚至压根就没有企业文化。而部分供应商把‘’客户导向‘’片面的理解成和客户搞关系，陪吃陪喝陪唱歌等。而在企业内部高层搞权利斗争，把基层当劳动的机器，造成管理层频繁变动，基层人员甚至骨干员工大量流逝。对客户和供应商也是以商业利益为主。这些是非常明显的违背上述原则的。带来的后果就是Q和D首先恶化，进而成本上升。部分供应商为了获取利益不得不采取一些极(zhe)端（shi）的(zai)点(zuo)子(si)出来，损害客户的利益。但主机厂也不是傻子，最终这些企业只能被无情的淘汰。
随着劳动力成本越来越高，部分好一点的供应商已经意识到了问题，开始做改善。比如聘请咨询公司开展精益生产，或者设备厂家进行自动化改善。但很多企业并没有真正以上述的两条原则为基础，或者说没有意识到。比如精益改善，以5S，TPM，SW等活动开展的较为常见，但并没站在客户的角度来分析，如没有VSM（价值流分析）和VSD（价值流设计）的导入，为5S而5S。结果就是徒有其表，过一段时间，现场又回到了原样。
举个例子，某个企业前两年请专家做了现场2s和布局优化，还安排办公室人员每周定点拍照。当时的现场管理取得了一定效果。但由于管理层变更，专家撤走，没人继续往下推动这些改善。比如生产计划依然沿用之前的老方法，安排了生产任务就交给车间自行处理，车间工人又是计件制，结果就是过量生产。现场也没有专职的物流配送，工人每天需要花费大量时间去领料和入库，最为壮观的情况是快下班时在仓库那里一堆人拿着单据排队入库。办公室人员在现场即使发现了问题，但没有人去思考和解决，久而久之，大家又再次习惯了混乱的现场，之前的工作也都白做了。
5S中的2S是非常好的工具，做2s其实就是做标准化，让物品以规定的数量放在规定的地方，一方面提升现场的执行力和生产效率，一方面也能够暴露现场出现的种种问题。这对减少浪费，减少库存，现场改善是非常有意义的。但如果为了2S而2S，大家搞不清楚做此项工作的意义，一旦有所变化，就存在反弹的风险。
本人曾亲自跟踪这个供应商的现场改善，项目失败的原因除了管理层变更、人员调整之外，我认为一个重要的因素就是在改善项目初期，就没有遵守第一条原则。比如没有从物料流流动，信息流畅的角度去全局的以客户的眼光去分析现场并开展相应的改善(在VSM中，一个重要的指标即是增值率，从客户的角度来看，他只愿意支付真正增值的那部分工作，也就是将原材料转变成产品的那部分加工时间。其余的比如库存，搬运，返修并不能带来实际的价值，都应该被消除)。该公司最大的问题就是物流流和信息流的不通畅，首先应做的就是把这些关节位置打通，再辅以标准化方面的（如5S等）来开展或许结果就不一样了。
而管理层的变动带来的大量基层人员的流逝，意味着该公司在“以人为本”这条基础原则上做的不好，我非常推崇丰田“造车先育人”的思想，人员的流逝特别是骨干员工的流逝对一个公司来说是最大的损失，非金钱可以衡量。而现在的企业普遍存在一个问题，就是“现在的年轻人越来越难管理”。有些企业为了避免基层人员难以管理的问题，于是被迫开发了很多先进的软硬件来约束员工，比如常见的指纹打卡，有甚至让员工通过PAD对着设备进行点检的，也有在操作工位安装摄像头的。这种做法会给员工带来困惑以及不信任感，有些本末倒置了。我们国内很多企业都希望员工像日本企业员工一样兢兢业业上班，甚至把企业当做自己的家。但我们企业是否给员工足够的安全感和归属感了呢？这是一个值得所有中国企业管理者思考的问题。
总而言之，我认为一个好的供应商应该是能够坚守以“客户导向，以人为本”这两条基本原则，并不断的改善提升，为客户提供优质QCD的企业。
文: 王方权，系某主机厂外协件质量工程师；来源: JitLogistics；