都是吃供应链这碗饭的，怎么就说不到一起去了？

作者：朱承翔，来源：SCOM俱乐部一思考猫

做供应链工作时间久了，经常会被问到供应链是做什么的。

细细想来，这个问题还真不是很好回答，虽说不至于“一千个人就有一千种理解”，但目前市面上关于供应链的定义有多个版本却是不争的事实。

在2017年10月13日国务院办公厅发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中，开门见山给供应链作了以下定义：

供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。

然而APICS（美国运营管理协会）发布的字典（14版）中，对供应链的定义却是这样的：

The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information, physical distribution, and cash.

还有一种情况存在于国内高校：目前不少“供应链”专业等同于物流专业，毕业生很多就认为自己的就业去向是物流公司、仓库，去当司机，去开叉车，很显然这种定义已经误入歧途，在此不做讨论。

前两种定义对于供应链的理解和范围有很大不同，在此笔者想谈谈不同的定义可能会带来怎样一些不同结果：

首先，会带来不同的组织架构。

按照APICS定义组织起来的供应链基本由公司内部的一个大部门担纲。部门的首脑可能挂这几个头衔：首席供应链官（CSCO），供应链高级副总裁（SVP），供应链副总裁（VP），供应链总经理（SCGM），运营总经理（Operations GM）等等，向他/她汇报的人员一般来自计划、采购、工厂/生产、质量、物流等部门，也可能会有工程技术、IT、战略规划等人员。

而国务院办公厅定义中的供应链，则事实上涵盖了一个商业公司所有的增值环节，供应链的首脑非大老板莫属，最起码也得是个首席运营官（COO）。

其次，会带来不同的实施和改善策略。

APICS的定义下，供应链大部门按部就班地制定和分解KPI（SCOR框架的衍生物），层层落实到各部门负责人，再到部门成员，一个萝卜一个坑就可以把常规工作全部落实到位，每年再根据公司业务发展和持续改善的要求组织若干个项目（很多已经在套用SCOR的方法论）。

每个人的职责比较清晰，绩效管理也比较容易进行。存在着自上而下和自下而上两条途径。

而按照国务院办公厅的定义，因为供应链涉及到设计（技术研发）、销售（含营销品牌）、和运营（含物流、生产等）这三个公司支柱，所以在协调这三个大部门的关系上老板就要花很大的力气，决策过程以自上而下居多。

高层管理人员的齐心协力与否，有否重大人事变动和重组就会带来很大的影响。

最后，工作成果会有很大不同。

原因有很多，最重要的是，供应链战略必须服从业务战略，因此不能想变就变，想怎么变就怎么变。战略要想落到实处、收到实效，则必须要有长期的、持续的投入。

很多风险恰恰就出在“长期”和“持续”上！

目前的商业环境下，企业要想长期在一件事情，一个方向上保持持续投入需要的远远不止是金钱，运气也很重要。诺基亚手机通话质量上乘，制作精良且结实，出门可以当板砖用，可是当苹果手机出到第三代的时候，销量那是说没了就没了。

康师傅方便面在大陆本来已经快要一统江湖了，生产流程、成本控制都做到极致，结果智能手机里面装了一个外卖APP，方便面销量直线下降。

鉴于供应链最终都是由需求拉动的，市场上出现的黑马可能将令前期大量工程师孜孜以求的质量、交期、成本优化全部白做！

目前的商业环境下，并购变得越来越常见。阿里并购大润发以后的人事调整花了多久，各位看官可以自行百度。

随着并购而来的，就是组织架构的变化。而组织架构一旦发生变化，原有的上下级关系就会被打破，原有的汇报关系就会被打破，原有的人与人之间的默契就会被陌生代替，那么原先如果有供应链战略的话，如何落实就成了未知数；原先在实施的供应链优化项目，往往也会因为人员变动而取消或发生重大变更。

试问有多少家公司上SAP只上了基本的FI，MM，SD模块的？有几个上了QM，CO，WF，PS呢？有几个并购之后全球供应网络仍然不变的？有几个敢讲公司的知识库没有受到影响的？

因此，从具体工作的落实来看，APICS对供应链的定义由于能够得到CPIM，CSCP，CLTD等认证培训出来的人力资本支持，再加上SCOR框架的辅佐，保持了公司在微观层面工作可以有条不紊地推进。

供应链战略一旦制定，后续跟进的项目集和项目群就可以分解到一个一个的改进项目，交给一个一个的项目小组去完成，积小胜为大胜，公司始终在向前进步。

这样一来人员可以得到锻炼，相对来说对于组织构架的变化适应能力也会比较强；二来总会有些项目成果，那么公司战略方面的调整也会因为存在这些机会成本的缘故而变得谨慎。

国务院办公厅的定义由于囊括了众多部门的活动，因此要想形成供应链战略共识的难度会飙升，这就意味着第一步可能迟迟迈不出来（当然，这第一步可能会很大），再加上技术飞跃和公司并购之类的情况，可能会令公司的方向一变再变，这样一来，即使公司内部有能人，他们愿不愿意等也会被拖成一个大问题。90年出生的人都已经28岁了！

那么国务院办公厅的定义就毫无意义了？也不是，这个定义其实特别符合中国的国情。

说到国务院办公厅的定义其实特别符合中国的国情，本文展开谈几点理由：

一、符合中国国情，意味着符合中国人看待问题的方式。

传统上，中国人的思维注重从整体出发看局部，注意人、事之间的关系和关联。如果我们再看一下国务院办公厅对于供应链的定义：

供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。

相比之下，这个提法更接近于APICS/SCC提出的集成供应链的概念（但不完全相同），将DCOR， CCOR，SCOR三者结合在一起，如下图所示：

SCOR不再多说，下方的延伸阅读有系列文章。这里的DCOR（Development Chain）偏重于产品和服务的研发，CCOR（Customer Chain）偏重于产品和服务的营销。

在实践中，营销、研发、运营这三大部门出现扯皮的现象还是比较常见的。使用集成供应链的概念，有利于化解大部门之间的矛盾，有相当大的积极意义。

二、符合中国国情，也意味着符合目前中国企业的实际情况。

中国企业固然从事行业不同，资源不同，人员不同，但总体而言是“一强一弱”。“强”指的是老板强，领袖强，抓生意机会的能力强；“弱”指的是普通员工人力资源弱，技术积累弱，精细化管理能力弱。在中国做得好的企业，普遍都拥有强有力的最高领导人，下面这位是其中杰出代表。

这些强有力的企业领袖，进取心、学习能力、组织能力远远超过普通人。如果说褚时健、任正非和柳传志等人年龄都已经比较大了的话，在中国40多岁，年富力强的企业领袖也是大有人在。

刘强东，一个来自江苏这样的高分省份的农家子弟，考进人大的难度如何？要是不说江苏，那看看上海：易果集团创始人兼CEO张晔。不显山不露水的他从上海交通大学毕业的时候，手里面已经拿了计算机和工业外贸两个专业的本科学位，这位易贸的创始人后来又创办了易果生鲜，这头脑和勤奋……说什么“上海错失互联网发展机遇”的人，还是洗洗睡吧。

现在来做一道选择题：是让这些中国人接受（集成）供应链的概念，然后在各自的企业内推广容易？还是给中国千千万万的基层员工和中层经理做普及，然后指望他们改变所在的企业容易？如果按照斯坦福教授的说法，中国现今大约有三分之一的初中毕业生直接就进社会了......

三、符合中国国情，还意味着符合中国企业发展的方向与目标。

中国企业目前的短板，普遍在于产品技术、品牌价值和精细化管理能力都与先进国家的（跨国）公司还有明显差距，因此要求中国企业同时审视研发、销售和运营，苦练内功，提高竞争力。

过去的四十年对于中国，总体来说是顺风顺水的，然而国际竞争已是越来越激烈，成本也越来越高，地缘政治和贸易壁垒越来越“妖”，中国企业再也不能简单地凭低成本、低工资去争抢市场了。

一个公司，利润率是判别业务模式优劣和可持续性的关键，竞争力说到底来自于产品/服务本身：单纯靠营销就成了忽悠，单纯靠运营很容易变成血汗工厂，市场对产品/服务的需求能够得到良好的响应才是企业存活下去的根本驱动力，因此基于现实国情，自上而下的领导行为是提升企业竞争力的有效途径。须知哪怕是西方出版的教材当中，也总是把Leadership作为达成目标的基本前提呢。

十九大提出我国要建立“现代化经济体制”，给出了2020年、2035年、2050年三个重大时间节点。这就要求企业全面地强健起来，而不是仅仅地把运营做精就可以了。

我国要想成为新工业经济时代的经济强国，必然要求涌现出一大批在市场上拥有领导地位的跨国企业，因此西方跨国公司的经验要学习，教训更要汲取。

综上所述，APICS的供应链定义主要基于西方，主要美国跨国公司的管理实践提出，数十年的实践证明，它有利于企业在微观层面上保持顺畅的运作，有利于供应链人员不断提升专业水平，有利于供应链持续改善、提升业绩。

国务院办公厅的供应链定义则着眼于国家发展战略，契合中国现阶段特定的国情，企业实际的优势劣势和下一步的发展方向，对企业高层管理者提出了很高的要求：希望中国各个年龄段的企业首脑从大局出发，拨正方向，领导员工全面提高竞争力。

毕竟，幸福是奋斗出来的！

微观层面顺畅的供应链运作是公司管理基础的反映，但并不一定能够令公司取得持续的商业成功。哪怕是参照SCOR模型，也有一个重大的缺陷需要克服，到底是什么呢？

说到采用SCOR模型时要克服一个重大缺陷…你猜对了，就是采购部分写得太薄弱！

但，这是有原因的。

进入新世纪以后，APICS在兼并这件事上投入了非常多的精力：2014年与SCC合并，2015年兼并了美国运输与物流协会。

可以说，除了搞采购的美国供应管理协会（ISM）之外，北美供应链领域大的协会都已经被收入囊中。

但是，ISM也是业界享有盛誉的团体，不论是老的CPM证书还是新的CPSM证书，一直是以采购行当标准的面目出现，是高阶采购人士之必备，所以现在在美国，APICS和ISM双足鼎立，谁也吃不掉谁。然后，有趣的问题出现了：

采购算不算供应链？

很多采购经理人不认为自己属于供应链。采购在很多跨国公司里独成一派，一根汇报线直通总部，除了反腐的考虑之外，这个意见的影响不可小觑。

但，任何事情都是有代价的：

最基本的，是专业人员由两套知识体系、培训体系养成，存在两套认知体系，内部沟通会有困难，工作流程的衔接也会出问题。

作为拥有CSCP和CPSM两证的从业人员，笔者看到在两套培训教材中不仅存在着不同的术语，比如source，buy，purchase到底是什么关系到现在还是没有完全统一，而且对于采购工作范围的定义、关注的重点也有所不同。

何况供应链管理本来就是公司经营活动的一部分，典型的多目标决策：别说不同的部门之间协调决策，就算是全靠一个人做决策的时候也会瞻前顾后，举棋不定。

建立在不同认知体系上的辩论，则是注定没有结果的。中国历史上无数次的争嫡，宗教史上教派之间、宗教之间的冲突，充分地向我们展示了争论、争执再到争端层层升级之后会变出何种血腥局面。

接下来，两套汇报线，两套绩效考核标准，很可能造成进一步的协作问题。

绩效指标是需要拆解的，如何拆解最合理？往往没有定论，人们更多的时候是在“摸着石头过河”。

供应链运行在真实世界里，遇到问题了，就那么点时间必须要拿出解决方案。然而认知不同，考核方式不同，很容易造成两个部门一个在火里，一个在水里。尤其是大公司，反正一时半会儿死不了，问题被忽略、拖延的可能性更高。

在“快鱼吃慢鱼”的世界里，拖延意味着什么？

最后，人员的结构也会令问题越发严重。

年龄结构

CPM认证在上世纪90年代的跨国公司里是很热门的，当时不少人考取了这个证书。从2008年开始，ISM将CPM认证升级为CPSM认证，那些CPM证书持有者需要通过一个过桥考试才能接上CPSM。

很自然的，CPM证书持有者不少年纪已经很大了，不想考、考不过是常见情形，但同时这些人也位居高位，这是不是一种先发劣势呢？

知识结构

每个国家的教育体系中对别国的介绍，就其深度和广度而言，普遍都远远不及本国，因此在当今全球化的供应链之中，每个从业者都有一副有色眼镜，都有认知上的局限性。

倘若戴着有色眼镜的人不知道自己戴了有色眼镜，或是固执地认为自己的眼镜比别人的好，会如何？

戴了有色眼镜，会妨碍深度观察和冷静思考。一个很好的例子就是，西人普遍认为中国学生只会死记硬背，中国人开会提不出idea，中国公司只会剽窃和仿冒，结果就是忽视竞争对手的动作、市场的变化和基层的声音。

殊不知，中国的顶尖大学在数学、物理、化学、生物等基础学科，机械、电子、电气、建筑等工程学科已经进入第一梯队很多年。

中国员工可能已经敏锐地预计到了后果，只是综合权衡之后不想表达意见，中国公司的技术可能是基于更高级的平台，产品的实际表现可能已经没有代差......

中国人学习吸收能力之强，中国市场迭代变化之快，不要说千里之外的外国人，即便是本土老法师也可能大意失荆州 。

且这个毛病被西人的教育体系放大了：

前不久在SCOM的年会上，李洛庆老师提到了一个“培养领导力”的问题：西人从小就被鼓励学习如何当一个团队的领导，问题是平衡点在哪儿：

自信会不会是自负？

批判思考会不会是胡搅蛮缠？

辩论会不会是诡辩？

想想看：是P图的技术重要，还是认真健身重要？

好了，要是采购都不算供应链了，研发、销售等部门的人能算吗？哦，看来问题很严重对吗？那就stay hungry, stay foolish吧。

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作者：朱承翔，来源：SCOM俱乐部一思考猫

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