供应链管理的三层境界
如果一家企业的供应链战略出了问题而不自知，只盯着具体的几个供应链流程和KPI，则往往会陷入满足A指标就满足不了B指标，甚至南辕北辙的困境。
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赵先德
中欧运营及供应链管理学教授
中欧普洛斯供应链和服务创新中心主任
供给侧改革大潮下，供应链管理的成功与否日渐成为企业竞争力的关键要素。然而在管理供应链的过程中，企业却容易「只见树木而不见森林」，将供应链管理简化为战术层面的采购、库存、配送等流程管理和达成率、及时率、退货率等KPI管理，对供应链战略层面的分析、制定和执行关注甚少。
1/ 如何对症下药，制定供应链战略？
在制定供应链战略之前，企业必须先理解其产品的供需特征，特别是不同产品线中的供需特征差异，如此才能对症下药。
制定供应链战略之前，企业必须先理解其产品的供需特征
宇通集团是全球产销量最大的客车企业，产品线覆盖客运、旅游、校车、公交等客户。在其总经理牛波（中欧EMBA2016）看来，这些产品线背后的供需特征大体分为两类：校车是标准化产品，客户需求相对单一，基于预测做规模化采购和生产就可以；客运、旅游、公交等产品则存在程度不一的定制化需求，不仅包括发动机等核心零部件，也包括座椅、内饰、空调、车门、边窗等细节，甚至指定自带物资，这使得供给端必须准备相当多种类的物料和外购件，库存非常难管，且很容易受到牛鞭效应的影响。
梅花集团同样呈现多样化的产品供需特征。这家全球领先的氨基酸提供商为100多个国家和地区的客户提供各类氨基酸产品及使用解决方案，梅花副总经理龚华（中欧EMBA2016）以味精为例揭示了其中的差异：在国内市场，味精的需求其实大同小异，可以通过规模化生产予以满足，但由于需求量很大，原材料玉米面临着一定的供应不稳定；在国外市场，味精的量虽小于国内，但需求是异质和个性化的，例如在非洲市场，味精的形状类似于冰糖，可以直接嚼着吃；在日本市场，味精从质量到包装的需求都十分严苛，甚至需要专门的生产线来完成。
聚慧食品的供需两端又是另一番景象。这家企业致力于生产用于餐厅的复合调味料。中国人对味道的需求是高度个性化的，以火锅底料为例，众多火锅连锁品牌的味道差异非常微妙，难以把握。聚慧食品董事长苟中军（中欧EMBA2016）介绍，对个性化味道的供给是整个行业的痛点，从市场调研、精研配方、原料供应到生产工艺等，在满足个性化味道需求的过程中，「差之毫厘失之千里」是再恰当不过的现实——虽然产品供需特征单一，但供给风险和波动性很高。
寥寥三个案例，已经可以看出供需特征在不同企业之间、企业内部不同产品之间的差异。学者们从这些差异中提取了一些本质因素，「不确定性」就是其中之一。对于任何产品和供需组合，它们都能映射到以「需求不确定性」和「供应不确定性」为坐标轴的2×2象限中，每个象限对应了一种相对更适用、能够更好解决供需匹配的供应链战略：
高效型供应链适用于「低需求不确定性+低供应不确定性」情境，旨在通过大规模生产标准化产品形成的规模经济来赢得市场竞争
风险对冲型供应链适用于「低需求不确定性+高供应不确定性」情境，旨在集合、共享和利用多种供应资源，共担供应的波动性和风险
快速响应型供应链适用于「高需求不确定性+低供应不确定性」情境，旨在对客户多元化的需求进行快速而灵活的反应
敏捷型供应链适用于「高需求不确定性+高供应不确定性」情境，是快速响应型和风险对冲型供应链优点的集合
基于供需不确定性的供应链战略制定框架
Adapted from Hau L. Lee. Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties. California Management Review
因此，企业在制定供应链战略时，一个基本指导思想是将不同细分市场中的产品线定位到上图的不同象限中。作为演示，我们根据供需不确定性的高低，对宇通、梅花和聚慧案例中的各产品线进行定位，为它们选择了适用的供应链战略。
2/ 战胜不确定性：敏捷型供应链的实现路径
唯一的确定是不确定性，这是当今市场竞争中的真实写照。常见的需求不确定性包括需求难以预测、需求个性化、需求变化快、SKU种类多、单个SKU销量低等；供应不确定性则包括产量低不稳定、提前期不确定、流程变化多、生产线彼此难以转换、供应源不可靠等。供需不确定性已成为中国企业面临的新常态，打造敏捷型供应链也由此成为它们转型升级的关键。
这一过程并非易事。面对宇通的客车及公交产品，牛波表示目前的供应链还是以被动响应为主，没有做到敏捷。「客户有了定制的需求我们就跟着他走，在匹配供需的过程中产生了过多的物料号和外购件，规模优势难以发挥，成本也很高。」似乎定制和效率之间存在天然的矛盾，不解决这个点，敏捷便无从谈起。
这种所谓的矛盾其实是伪矛盾。通过产品和流程的创新设计，同一条供应链完全可以同时满足高效率和定制化，模块化就是典型的例子，很多敏捷供应链的背后是产品和流程的模块化，在满足定制化需求的同时降低了原本的供应端风险，以更精益更敏捷的方式实现供需匹配，提高竞争力。
聚慧的模块化实践或许能够给宇通一些启示。据苟中军透露：「聚慧在前端通过开放式的模块化设计理念来收集用户需求，在后端通过Block-Tech技术创新将需求分解为一系列可组合的模块。在香料、香精、鸡精、反应油、发酵等9大模块的基础上组合出5000多种个性化的SKUs来满足餐饮连锁企业的定制化需求。」
相比单独管理SKU，模块组合的方式更为敏捷
与单独管理这些SKU相比，模块组合的方式显然更为敏捷。但聚慧面临的挑战是如何将模块化从目前的火锅底料为主拓展至其他复合调味料产品，去满足更多个性化的味道需求——这意味着更多的模块开发、迭代与组合尝试，以及在此基础上对柔性生产体系的持续改善。
虽然宇通和聚慧都尚未完全实现理想中的敏捷供应链，但从它们的例子中可以勾勒出一条典型的路径：从部分定制化需求开始，通过产品和流程的模块化来应对供应不确定性，实现供需的敏捷匹配；再将这种做法扩展到更多的需求和供应，实现更大范围的敏捷供应链。
3/ 供应链管理的「诗和远方」
长期以来，供应链管理的核心是对上游供应商和下游客户的整合与关系管理。但随着ICT（信息、通讯及技术）相关技术的进步和平台模式的兴起，供应链管理的边界不仅拓展到客户的客户（甚至C端用户）和供应商的供应商，而且在考虑更多参与方的勾稽关系后变得更为模糊，形成了「供应链+生态圈」的创新模式。
海科集团是一家集石油化工、特种化学品、生物制药、新材料、金融物流等为一体的综合性化工企业集团。海科副总经理王春梅（中欧EMBA2014）正在进行着「供应链+生态圈」的尝试——建立特种化学品产业供应链联盟平台。
特化行业的痛点是一家企业难以解决的
在她看来，「特化行业当前的痛点包括拓客难度大费用高、收款帐期冗长、资质认证壁垒、行业数据分散等，这些痛点是一家企业难以解决的，但通过产业链中的强强联合则可能实现合作共赢，为客户提供一站式、多品类的服务。」
在很多行业，都有这样一批的优秀企业在考虑着「诗和远方」。对于这些开拓者，必须思考清楚三件事：连接、利益分配和生态组成——首先是连接哪些参与者，为什么要和它们连接；其次是连接之后怎样合理设计生态圈发展机制，利益分配机制，公开透明记录平台发展数据，与生态圈的参与者合作共赢；最后是形成的这个生态如何产生多边效应，实现价值共创。
第一层：根据不同产品确定不同的供应链战略，设计合适的供应链网络及流程，匹配不同的供应链资源、供应链绩效
第二层：不能只关注你的客户，更要关注客户的客户，关注为最终的消费者提供服务，产品是服务的载体，要从产品延伸到服务
第三层：建立平台型的生态圈，合理设计生态圈发展机制，公开透明记录平台发展数据，与生态圈的参与者合作共赢
文中观点及案例源自中欧EMBA首期供应链战略与创新实践分享课，由赵先德教授授课
延伸阅读：
CEO怎样管理供应链
既然供应链运转的状况对公司的运营起着决定性的作用，那么CEO就应该充分而积极地参与供应链管理，不能让自己成为公司供应链战略中的薄弱环节。对于任何一个供应链管理有可能成为其竞争优势的企业来说(尤其是制造业、零售业和流通业)，如果忽视供应链管理的一些重要环节，其后果将极具破坏性。作者将供应链管理分成七个关键领域，CEO在这些领域可以发挥积极的作用，也可以产生消极的影响。
挑选正确的领导者 根据作者的调查，许多负责供应链的高管在就职时缺少或没有任何供应链背景，这是因为许多CEO都没有认识到，供应链已经成为一个复杂的活动集合体——它涉及许多业务职能和流程以及新技术，并超越了企业的界限。有卓识的CEO应该坚持只选用最优秀的供应链人才，他们必须拥有SCM背景：或接受过正式的供应链管理教育，或拥有丰富的供应链管理经验，或两者兼备。
实施基准比较，设定衡量指标 CEO应该督促公司进行供应链基准比较和最佳实践分析，他们还应该亲自对比较和分析结果进行评估。CEO在参与衡量指标的设定时，首先要确保从客户的角度来评估公司绩效。其次，要保证衡量指标的有效性得到了公司多个最佳客户的确认。另外，CEO还要明确，根据作业成本法计算的真实成本，应该成为衡量指标体系的一部分；所占用的总资产，也应该被考虑进去，等等。
建立激励机制 以最佳实践为基准去设定合适的目标，并有效衡量实现目标的进度，这可以让CEO树立信心；同时，他还应该制定奖励和激励计划，鼓励员工在工作时考虑到的是整个公司，而不只是自己所在的部门。
跟上供应链技术的发展趋势 先进的技术使许多极具前景的供应链发展机会成为可能，而CEO要做的就是花时间去了解这些技术。如今的供应链通常都很复杂，它们需要多个部门共同参与，如果供应链能够激发外部合作伙伴参与合作，就能取得更大的成功。新技术使得供应链管理变得更为精细化，软件领域的重大进步，能让公司优化生产规划与配置，以及优化库存管理、仓储和运输系统。
拆除职能部门之间的樊篱 为了避免低效率，CEO应该亲自参与制定销售与运营规划流程。在客户服务和库存方面，运营部门和供应链部门应该与销售和营销部门承担同样重要的责任。CEO应该充分了解各项跨职能供应链活动之间的相互影响，从而帮助协调各项活动。
在商业规划中考虑供应链因素 供应链因素(以及专业知识)应该成为商业规划包括销售和促销活动的核心内容，也应该成为与客户和合作伙伴进行合同谈判的核心内容。如果CEO充分参与供应链管理，就会要求在相关的商业规划和谈判中，预见并明确应对重要的供应链问题。
杜绝短视行为 有时候，过于关注短期目标会导致各种策略决策相互冲突，给供应链带来意想不到的后果——有时甚至非常惨重。因此，CEO应该保持警惕，尤其不要让季度业绩压力来左右公司的长期发展。（end）
文/赵先德 王骊静，来源/采购知识平台，版权归原作者所有，如有侵权请联系删除。
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