确定谈判目标(超有料)
今天我们的主题照片是山峰,攀登最高的山峰,永远都是我们的人生目标,不管是真实的还是虚拟的。
作者:张宁,来源:谈判艺术家。
在我以前的文章我们介绍过谈判的第一个步骤:目标初定。然后介绍了谈判的第二个步骤:收集和分析信息。现在我们进入第三个步骤:确定谈判的真实目标。
真实目标是真实需求的外化表现形式,真实需求可以以各种表达方式展示,但是目标则需要以比较正式,可以评估的方式描述,很多时候甚至需要以文字数字的方式出现。同时,目标的设置要符合目标管理的基本原则。
不能说在这个步骤就能确定谈判的最终目标,因为在谈判的进程中,随着信息的继续积累、局势的演变、资源的变化、意外事件的干扰,甚至人员的变动,谈判目标还可能需要不同程度的修正。但在这个阶段,经过前面的这些复杂又仔细的信息搜集、整理、分析的漫长工作,我们基本可以确定前进的各种驱动因素,至少会了解我们需要解决的问题,努力的方向。
首先我们来聊一聊谈判目标的基本性质。按照目标管理的原则,任何一个谈判的目标应该具备以下基本特征,也称SMART原则。
Specific 谈判目标首先必须具体、清晰、明确,谈判各方都能够准确理解,并且不会产生歧义。当你对客户说:我们希望这次谈判能使我们的成交价格便宜5%,那你得首先保证双方都对此目标有完全相同的理解:产品服务的囊括范围?何为基准价?有何附带条件?否则,这个谈判目标就是不具体不明确的。不要过于相信双方的“默契”,除非你有足够的事实证明。也不要做太多的假设和预估,即便是你要这样做,也要和对方一起完成。有一个搞笑的事情是,有一次我接受了一个推销人员的建议,买了12桶牛奶,因为我核对了一下价格,他们给我的价格比市场价低了整整40%。当我收货时我崩溃了,我看到的市场价是每一升的价格,他们给我的却是每桶450ml。过于自信和冲动的我居然连基本的参数都没问就下了订单。
Measurable 只要具备可能性,我们应该尽量使用量化的谈判目标,这样有很多好处:数字会让谈判各方的印象和理解更加深刻,减少谈判中的争议,有利于有针对性地制定谈判策略,也有利于签订和管理契约,更有利于谈判的绩效评估。当你对恋爱中的女友说:我希望我们的关系能更进一步,就不如说:我希望今年的中秋节去拜访你的父母;当你对同事说,我希望你能抓紧时间回我的邮件,为什么不说:下午五点以前我能收到您的回邮吗?当你对结伴远足的朋友说,我们会一起走很远很远的路,更好的说法是:在接下来的十天,我们会一起前进500公里,风雨相伴。这样应该更让对方激动。
Attainable 每个谈判目标都应该有实现的可能性,但不是唾手可及,需要经过努力才能达成目标。这就是说,谈判目标不能过低,也不必过高。关于目标管理的这一个原则,在谈判学中就意味着,给自己定下一个可供努力的目标,也就是我们以前讲的满足真实需求,而不是表面需求。这就像父母和小孩关于学习成绩的谈判,父母亲总是把奖励的起点设置为比现在要更好一点。每次我们去商场购物,总是会向导购员报一个比我们预期还要低的价格。过低的目标会让你在谈判中轻松“取胜”,但这种胜利往往毫无意义。
这里有一个很重要的问题,如何界定我们的目标是过高还是过低,这需要充足的信息和仔细地分析。错误的判断会让谈判的结果变得很尴尬。在旅游景点购物时,商店老板会报一个高得离谱的价格,如果你的谈判目标是腰斩成交,那估计你把东西买回去以后会后悔很久。我的一个同事曾经花了17000元买了一个塑料手镯,另外一个朋友则花了“不好意思说”的价格捧回来了一尊雕像。与此相反的是,有些谈判者会提出一些低得不正常的目标,让对方觉得谈判变得毫无意义。
Relevant 这里所说的谈判目标应该具有关联性至少应该包含两方面的意思:首先,谈判中各个目标相互之间的关联性。如果一个谈判中设置了多个谈判目标,那这些目标之间应该是相关联的,这就使得这些目标的合并、分解、排序、递进等等技巧成为了可能,从而促使更好的解决方案诞生。这就是我们下篇文章要仔细介绍的目标的分解。在商务谈判中,由于谈判的总目标中包含多个可能的变量,这些变量的灵活运用让大量谈判技巧有用武之地。
其次,每一次谈判的目标当然要和过去和未来的目标相关联。同一事项不同时间段的目标应该保持一致性,不同事项的谈判也可以充分利用经验和教训的价值。以前的成果可以为今所用,现在的成果可以为未来做准备,提供支持,甚至可以说,这是一条谈判链。这里不光是指谈判经验的积累和技巧的反复练习,更是包括实质性的谈判内容和决策、协议的借鉴。我们希望每一次的谈判目标都能更进一步,并且对此有充分的准备和熟练的策略。很多儿童在这方面具有天赋,当他们某一次谈判成功,他们会把成功的谈判目标反复使用,甚至“得寸进尺”。从小玩具到童车,从去公园溜达到去儿童乐园泡整天,从新鞋子到新衣服,他们总是能把每次谈判的目标把握得恰到好处,并且一以贯之。毫无疑问,律师在这方面也总有杰出表现。
Time-bound 应该为谈判目标设定一个时限,一是达成一致协议的时限,在这方面可以设计出多种谈判策略,也曾经演绎出多个经典案例。在你找领导谈话时,领导一般都会说:我给你十分钟。这意味着让你少说废话,直奔主题。很多销售人员都喜欢说同一句话:这次的优惠就到今晚为止,明天就要调回原价。当然这里也可以指谈判的日程安排,尤其是里程碑的设置,因为这牵涉到很多谈判技巧的使用。我们在以后的文章中,甚至要列出专题来讨论谈判日程的安排。记住,当你听到对方说:今天就是我们本次谈判的deadline,没必要有太大压力和烦恼。很多时候,谈判就像一条大江,没有任何一块巨石能真正阻挡它滚滚向前。
二是兑现利益的时限。在中国最近十几年单边上涨的房地产市场经常出现类似的悲剧,当你看中了一套房子,历经千辛万苦和房主谈好了价格,却仍然觉得不满意犹豫了几天,你就可能要多付出一年的薪水。当然,何时兑现利益并不是这么简单,也不一定是越早越好,我们需要寻找最佳时点,以后我们有专门的文章来介绍。
接下来我们来讨论谈判目标的分类。首先我们需要说明,我们之所以要把谈判目标分类,有很多原因,其中最重要的有原因就是:我们需要针对不同的目标制定有差别的谈判策略,同时不希望对方把握我方的规划和真实想法。
公开的和隐藏的目标
有时候,我们又把这种分类叫做真正的目标和虚假的目标,或者叫表面的目标和真实的目标。
这是最常见的谈判策略,我们不一定每次都直接告诉对方我们的真实需求,也就是说,我们展示给对方的谈判目标不必是真实的目标。公开的目标也许是我们的一部分目标,也许是我们的初级目标,甚至只是诱导和试探,但我们最终希望得到的东西不便于提前公开。就像一个预审员不会直接对嫌疑犯说:我的目标就是要掌握你们的全部犯罪事实,把你们一网打尽,都送进监狱里面去,让你们这些该死的家伙烂死在里面。也很少有人在商务谈判时提醒对方:我们不一定会采购这台设备,因为我们主要是想了解你们的技术规划,研发方向,财务状况和核心员工。而这些隐蔽的计划,才是谈判的真正目标。
不管出于何种原因,哪怕是因为信息不够,或者谈判过程中可能还要改变目标,又或是需要阶段性调整,真实的目标需要隐藏是很常见的情况。当然,一定要记住,隐藏的目标也有可能不是真实的目标,除非你有绝对把握。因为寻找和确定真实的需求,最终的目标,有时候就像天空的云一样,你很难知道哪一片云会下雨。
在某一年的上海工业博览会上,我到了一个数控机床供应商的展台,和该公司的副总裁聊了起来。正在我们聊得起劲的时候,走过来一个斯斯文文的男孩子,他指着最先进的一台机床,开始向技术人员提各种问题,每个问题都很专业,包括数控编程、数字电路、传动微控、柔性产能等等。技术人员无力一一解答,只能来向副总裁求救,因为他是这方面的技术专家。我的直觉告诉我,这事情很有趣,就和副总裁一起走了过去。在短短几分钟之内,副总裁就被这个年轻人的专业知识所折服,他仔细地回答了每一个专业问题,很热情地问起小伙子在哪里工作。小伙子回答说:我没有工作,我下个月才参加硕士研究生毕业论文答辩,然后才找工作。副总裁大喜,立刻掏出名片递给小伙子,强烈建议男孩子来他们企业工作。他说:我们企业最重视人才,你有什么要求都可以提。这时候,一直盯着两人看的我很清晰地看见男孩子的眼中滑过一丝得意。我明白了,这个男孩子就是来求职的,但如果他一走进来就说,我是来找工作的,那他会得到什么样的对待?我相信,这个男孩子来以前,已经精心做好了一切准备,包括所有的专业问题,和那台机床的所有技术参数等等。
直接的目标和间接的目标
和上面的分类不同,这种分类方法是提醒我们,由多个变量以各种方式组成的总体目标,不但不需要直接展示和全面公开,而且可以以任何可以想象的方式组合。
这里包括两种情况。首先,我们可能是通过直接目标的实现,顺带地,或者被动地实现了某些间接目标。值得注意的是这些间接目标并不一定是次要的目标,甚至更加重要。在商务谈判中,直接目标可能是达成一个协议,买卖商品或者服务,但在双方履行合约的过程中,双方都有可能以各种方式达到了其他目标,譬如:人员沟通、构建信息平台、质量体系认证、技术合作、供应链金融、共同开发新产品等等。这些目标在谈判初期甚至谈判中较难预测,更难规划,也没有确定把握,但随着直接目标的达成,各种各样的间接目标开始逐步变成现实。我们应该学会充分利用这种技巧,或者说要有这种意识,为此做好准备。
还有一种情况,某些谈判目标很容易设置,但并不容易实现,最常见的原因是,提出这种目标会让对方警惕、猜忌、反感、不愿意合作,这可能就需要我们设置一个或者一些间接的目标。至于哪一个才是真正的目标?是直接目标还是间接目标?不需要定论,可以灵活运用。这样的好处是,至少对方会同意开始谈判,双方的开局会比较融洽。在初定目标一章中,我们介绍了应该如何向老板提出升职加薪的请求,我们的建议是:不要把加薪作为谈判的唯一目标,你可以提出多个目标。加薪这个真实的目标可以作为直接目标提出,也可以作为一个间接目标。譬如说,我们可以先试探性地和老板沟通,是否可以得到一次重要培训的机会,老板当然只会把这种机会留给他觉得对公司很重要,值得挽留的员工。实际情况是,完成这种培训以后,升职加薪就只是顺水推舟了。这样就完成了我们的间接目标,实际上是真实目标-升职加薪!当然,除此以外,我们还可以申请加入重要的项目(譬如重要新产品的开发)、接触核心客户资源、变动岗位等,这些都让我们可以以间接的方式实现真实目标。
基本的目标和高阶的目标
对同一次谈判,或者同一个议题,我们可以设置两个目标,一个是很容易实现的基本目标,而另外一个,是更高的目标,我们努力的方向,我们应该尽力争取,不管有没有把握。这样做的好处是:既能确保最基本的利益,又能在谈判中不断寻求更多的机会和更大的利益。如果我们每次谈判都放下不必要的顾忌和多余的担心,勇往直前,去努力追求更高的目标,往往能有意外的惊喜和收获。
有一次我面试一个求职者,他带来了笔记本,要向我展示他的多种才能和多项业绩。我对他的表现很惊讶,对他说,可我们这次的职位只是一个普通的buyer。他的回答是:难道贵公司不需要更有能力的人吗?
我认识这样一个供应商,一家美资企业的大客户总监,他有一个习惯,每次谈判总会不断提高谈判目标,我挖苦他是得寸进尺养成了习惯。他在招标谈判中不但会就本次招标打探各种信息,提各种要求,而且肯定会提到以后的招标项目;当首付款是30%时,他都会问:如果我们需要40%的首付款,我们需要做什么?当我说可以派质量人员去他们的流水线核对流程控制时,他的回答是:要么干脆让你们的质量经理到我们工厂呆上半个月,帮我把整个生产流程梳理一遍。我和他开玩笑,问他是不是写过一本经典的谈判书,他很惊讶,说绝无此事。他问我是哪一本书?我回答说:《Getting More》,他哈哈大笑。
一个小孩子对妈妈说:你上次不是答应我,要是我每次都能按时吃饭就带我去迪斯尼玩吗?那我要怎么做才能去东京迪斯尼玩?
永远不要有这种想法:我不该提这样的要求,也不应该有这样的想法,虽然这样做对我很有利,但其实没什么可能性。记住那一句著名的广告语:Nothing is Impossible。
在设计高阶目标时,可以一步到位,也可以步步前进,这需要准确地审时度势,抓住机会,哪怕是稍纵即逝的机会。我们以后在其他流程中还会谈到设置高阶目标的技巧。
短期目标和长期目标
一个老师和一个小男孩在谈话,她希望小男孩能更加认真地学习。她说:要把学习搞上去,还要掌握好学习方法。老师实际上给小男孩提出了两个目标:短期目标是要提高现在的成绩,长期目标则是要掌握学习的方法。
当物料短缺时,我会和供应商说:不管怎么样,先想办法把物料送到现场,但我更想知道,为什么会出现这样的状况?我们应该采取什么样的解决方案防止类似的事情?前面的是短期目标:防止缺货停产;后面是长期目标:找出问题症结,梳理流程,防止类似事件出现。
按照JIT的观念,可以考虑忽视短期目标,直接关注长期目标,以便于寻找问题的根源。但是现实中,存在着各种各样的谈判,其中大部分情况,谈判各方需要解决一些紧急棘手的问题,这时候,我们需要把短期目标看得很重要。
但是,短期目标的解决不应该影响长期目标,至少不应该为长期目标的实现埋下隐患,否则会因为贪一时之利带来以后谈判的严重障碍。
某一个夏天,由于天气过于炎热,供电比较紧张,很多大型超市和写字楼都开始购买大型发电机以备不时之需。于是,发电机的供应十分紧张,价格飚涨。我公司也遇到了多次停电的紧急状况,总经理要求无论如何要在两周之内将发电机购买安装到位。按照当时的供需状况,这几乎是一个不可能完成的任务。一名采购主管被指派完成这项特殊任务,让我很惊讶的是,他完美地完成了任务,在限期的最后一天,发电机安装调试完毕。我们很想知道他到底是怎么干的,于是很景仰地向他请教。他说:我什么都没做,供应商对我说,我可以帮你搞定,只有一个小条件,以后贵公司的各个项目中,凡是和我们公司设备相关的局部设计图都由我们双方一起出图。我答应了,他们就帮我把发电机的事情搞定了。三天之后,这个满心欢喜等待着嘉奖的小伙子被解雇了。他也许不明白他做了什么,正因为他的承诺,我公司以后所有的项目中,都只能使用该公司的设备。
一次性目标和持续性目标
关于这种分类方法,一般有两种解释,
一种解释是:有些谈判目标是简单目标,需要解决的问题本身也很简单,所以只需要简单的解决方案,甚至只是一个承诺、一个默许、一个单纯的数字、或者不再反对。这种谈判主要用于短时间内解决一个简单问题,譬如让一个临时占了你车位的人移车;觉得一盘菜太淡了,让服务员端回去回锅加点盐;家里某个人忘了冲马桶;某个同事打电话的声音太大影响你的工作等等。
与此相反的是,有些谈判目标解决的是复杂的或者不断重复的问题,所以解决方案会更加困难,更加复杂,大部分时候需要持续很长时间才能解决根本问题,这是因为要将大量可变因素和驱动因素纳入考虑范围。这些目标一旦设定,我们需要持续性解决相同或者类似的问题,这种解决方案需要在很长一段时间发挥作用。譬如每次你回家总有人占了你的车位;公司食堂的菜总是太淡了;家里某个人总是忘了冲马桶;坐在你旁边的同事打电话的声音总是太大等等。
另外一种解释是:有时候我们的谈判目标是一次性的,某一次的谈判目标实现会形成相应的承诺和契约,但这些契约和承诺下次不可重复使用,因为在这一类的情况中,各种环境因素和驱动因素在不断变化,从而导致以前的谈判目标无法复制,更加无法持续作用。譬如你每次回家都发现有不同的人占了你的车位,你每次都要和不同的人沟通,让他们不要再这样做。
而有时候恰恰相反,设置合适的谈判目标,得到承诺和契约之后,就可以一劳永逸。这些承诺和契约在类似情况都可以使用,会在类似环境中不断发挥作用,譬如,你在你的车位贴上一个告示;私人车位,请勿占用,或者装上一个车位锁。但如果要达到这种效果,很显然我们必须考虑到未来的种种变化。
所以说这两种解释的区别在于:前者的持续性是指持续性解决,后者的持续性是指持续性产生效用!
特殊目标和普适目标
有些谈判目标是普适目标,这是指针对某些事件,所有人的目标设置应该是雷同的,解决的流程和方案也基本一致,譬如规则和制度。这些案例里,留给当事人的灵活空间很小,基本上只能按照统一的规则,顺理成章地完成谈判,谈判各方设置的谈判目标差异很小。譬如说当你因为酒驾被交警拦下,你能说的只能是一些苍白无力,自己都知道毫无作用的道歉和求情。又譬如采购一些常规的标准化产品时,每个采购人员所能制定的谈判目标非常雷同,因为这些产品的价格非常公开透明,采购条件也基本固定不变,不会因人而异,因事而异。再譬如签订某些著名品牌的代理协议,对方一般习惯使用固定的协议模板,你所能制定的谈判目标很有可能是:接受或者不接受。我的一个朋友在代理一个大名鼎鼎的法国奢侈品牌时,竭尽全力企图改变广告代理权限这一条款。他说:60多页的合同我只要求改动两个条款,而且我差点成功。所谓差点成功的意思是他花了三个多月,去了五趟法国,说服了公司总裁,却被董事会否决了。
很显然,绝对的普适目标基本不存在,大部分谈判目标迥然不同,谈判者需要考虑到每次事件的差异,每次都会面对不同的谈判对手,环境因素也会快速变化。所以,哪怕遇到了和以前类似的事件,都完全有可能制定差异很大的谈判目标。这时候,谈判者需要充分利用他们的经验、才华、技巧和策略,尽情发挥他们的聪明才智,以争取获益最大的解决方案。
我经常建议谈判者:把每一次谈判都看成是一次全新的尝试,忘记一切顾忌和历史的束缚,每一种可能性都值得去努力,这样去做,就总是能得到最好的结果。
在这一方面,律师是特别值得学习的榜样,他们经常面对很雷同的案件,却每一次都想办法竭力为客户得到最好的结果,哪怕此前没有令人满意的案例。一位专攻离婚案件的资深律师对我说:其实,有多少夫妻有深仇大恨不能继续生活? 少之又少!大部分人都会说出一些莫名其妙的原因。我至少接过十个因为抱怨老公睡觉打鼾声音太大而要求离婚的案件,每个人的要求还不一样,但我还是得努力为客户争取尽可能多的利益。
就我个人而言,作为一名有多年工作经验的专业采购人员,我每年至少参加上百场正式的采购谈判,其中的大部分谈判,无论是产品品类,供应商,型号规格,质量体系,技术参数,商务要求等等都差别不大。但我每次谈判前都会做充分的准备,制定新的谈判目标。并且我总是把谈判目标定得比上次的同类采购要高一点。
最高目标和最低目标
我们也可以叫做最好目标和最坏目标,或者最优目标和最差目标。这两者之间就是我们所谓的目标区间,或者叫各方的谈判区间。
最低的目标是我们的底线,最高的目标是我们的期望。在每一次谈判前,我们都要根据所获取的信息对未来的局势发展做出尽可能精准的预判,规划出谈判的目标区间,这对于我们制定谈判策略意义非凡。在谈判中,我们可能还需要根据各种信息的更新来不断调整目标区间。
最低目标是我们必须坚守的底线,这意味着低于这个目标,我们宁可放弃本次谈判,或者拒绝任何提议。但问题在于,这个最低可以有多低?对于一些缺乏优势,需要力争的谈判,设置一个较低的谈判目标是个聪明的决定。有一个企业总裁要我陪同他去进行一场极为艰苦的谈判,对方是一个巨无霸国企,有绝对的垄断市场地位。我问他:在什么情况下我们应该考虑终止谈判。他说:他们把我轰出会议室。另外一个问题是,最低目标因为涉及到可能要放弃目前的谈判,所以要充分考虑到BATNA,这方面的知识我们很快就会讲到。
最高目标是我们努力的方向,我们所能争取到的最优方案。在这里,我们最容易犯的错误就是:一切所作所为都向最高目标看齐,以至于双方都被迫承受过重的压力,这种担当往往使得双方筋疲力尽,并且对谈判的前景越来越绝望。就像一个老师逼迫一个学习成绩一般的学生,要求他把高考的目标定为北大清华甚至世界名校。这样做的害处是极其明显的,那就是双方,至少是对方会对谈判失去信心,不愿意配合,甚至怀疑你的用心,而且很快就会形成恶性循环。一个企业主告诉我,他曾经企图在南非开办一个分公司,当地有关政府部门在和他谈判时,他怀疑这不是谈判,是赤裸裸的抢劫。对方提出的每一个谈判目标都远超过他想象,譬如,政府要安排一个黑人进董事会,不能解雇任何黑人员工等等。他只好立即终止谈判,灰溜溜逃回中国。
我个人的建议是:第一:不要设置过于夸张的谈判目标,有多大胆干多大事并不靠谱。第二:即便你为了激励自己,或者为了投机,设置了一个夸张的目标,也千万不要随意透露或者暗示给对方。
无论是最低目标还是最高目标,都不一定是单项的选择。譬如说,在一场谈判中,我们可能列出多个不同的目标作为最高目标,这些目标能在不同的方面给我们带来尽可能大的收益;在商务谈判中尤其如此。所以说,一张完整的谈判目标清单就显得尤其重要。在这一张清单中,我们可以找到最高目标和最低目标,以及我们上面讨论的任何目标。这一张清单,和我们以前讲的一样:越详细越好!
在一次谈判学讲座上,我们有这样的案例:一个多年的好友打电话来向我借钱,我出于感情的考虑,愿意把钱借给他,但因为他需要的金额较大,我需要抛售一部分固定收益的理财产品才能满足他的要求。这时候,需要列出一个尽可能完整的谈判目标清单。这样我们就能清晰地看到从高到低的各个谈判目标,从而判断自己的抉择是否理智。
以下就是这个谈判目标清单(并不一定完整):
1. 提前归还,并且给我丰厚的回报。
2. 提前归还,并且按照最大的可能收益给我额外补偿。
3. 按时归还,并且按照最大的可能收益给我额外补偿。
4. 按时归还,补偿我理财产品所损失的全部固定收益。
5. 按时归还,按照银行固定利率计算利息。
6. 按时归还,支付一个固定的金额作为我损失的补偿。
7. 承诺按期归还,支付不确定的较小金额表示谢意。
8. 延时归还,承诺在有能力的前提下尽快归还。
9. 延时归还,承诺会和我讨论偿还的时间和方式。
10. 延时归还,和我保持联系。
11. 延时归还,承认借钱的事实。
12. 拒绝归还,拒绝沟通,失去联系。
13. 拒绝归还,否则借钱的事实。
当你从上往下看这张目标清单,你是不是会觉得心一点点地碎了。但是,你确实要想到一切的可能性,主要是要考虑对方的想法,尤其是要做好最坏的打算,那怕这种可能性超过你的理解。
仔细看看上面这张清单,在你的真实案例中,哪个是你的最高目标?哪个是你的最低目标?
借钱的人不同,这张清单会完全不同。如果你觉得最高目标可以设为1,最低目标也会是7,那恭喜你,你有一个值得交往的好朋友;如果你觉得最高目标只能是5,而最低目标可能是10,那你交到了一个很实际但还不算道德败坏的朋友;但如果最高目标只能是7,而最低目标可能会是13,甚至更差,那你遇到了一位损友。
接下来,由你自己做出最后的抉择。
关于谈判的目标区间
按照谈判学的基本理论,谈判双方的目标区间必须有重叠,即形成有效的谈判区间,谈判才能有实际意义,所以谈判区间是个很重要的概念。目标区间的定位和位移是值得我们重点关注的两个问题。
可以把最好的目标和最坏的目标理解为最乐观和最悲观,但更好的办法是将其理解为可以位移的全部区间,这样可以使我们可以更好地分析谈判的性质,制定更为有效的谈判策略,使我们的思维更开放,让谈判变得更有创造性。
我们的谈判目标区间位于整个谈判区间之中,我们需要做的是尽量将其定位区间变宽和持续向我方移动。
以上图表展示了三种常见的谈判区间的优势位移:
1. 谈判区间的放大;这种方法使得谈判双方的重叠区间放大,双方可以在更广阔的空间协商合作。不管是向哪个方向,这都意味着双方为继续谈判做出了更大努力,调低了彼此的最低谈判目标,从而使得谈判成功的概率明显增加。
2. 谈判区间向我方位移,这意味着随着谈判的深入,我方的优势在不断增加,对方的最低谈判目标被迫降低,而我方的付出的代价明显减小。
3. 脱离初始谈判区间:这意味着经过我方的努力和对方的配合,谈判区间大幅位移,以至于基本脱离原来的谈判区间。这种情况的出现一般是在困境中的重大转变,是一个非常积极的信号。一般来说,这种位移的方向就决定了某一方的优势。
到目前为止,我们以七种不同的方式将谈判目标进行了分类。在下面这张图 表里,我们可以清晰看到不同类型的谈判目标,其设定的区间都有明显的差别。
在谈判以前,设置谈判目标的时候,我们应该尽可能地分析各种目标的类型。这样做可以帮助我们更加清晰地认识到我们的真实想法,寻求更多的机会和优势,发现一些隐藏的利益以及对我们最有价值的东西。
接下来,我们来讨论几个和谈判目标相关的主题:
表面公正的目标
几乎每个人都想设置一个不公平的谈判目标,我们希望得到的要比对方多,但很少有人会公开表达这种想法。这时候,我们会尝试设置一个表面公平的谈判目标。
这要考虑到双方的视角和观念,也是不等价交换的基础。我们能否找到这样一个谈判目标,我们从中获利要多于谈判对手,而且对方也是同样的想法。考虑到在《谈判的艺术》一章,我们将很仔细地介绍不等价交换,并且讨论与此相关的多种谈判技巧,在这里,我们只用一个真实的案例来简单地说明。
在一个小区里,两个业主因为一个固定停车位发生了争执,原因是:这个停车位按照购房合同,优先配置给房主甲。但是由于甲长期不在上海,也未缴纳过管理费和停车费,于是,物业部门将这个车位分配给了乙,乙每个月都按时付费。当甲回上海定居后,矛盾爆发了。于是,在物业部门的调解下,双方展开了谈判。根据乙的提议,双方最后达成的协议是:周二周三周四谁先回家谁就停,周日周一车位属于乙,周五周六属于甲,费用双方平摊。双方的争吵停止了,因为这似乎是一个公平的协议。但如果考虑到乙(我的一个同事)的个人情况,那就完全是另外一回事了。因为他的工作性质是上下班都比较早,而且几乎每个周末,他都会住到郊区的别墅里去。这个协议对他基本没什么影响。
需要提醒的是,几乎每一个谈判目标都是不公正,那我们要注意两件事情:首先,要特别关注不公平的程度,应该使其在双方可接受的范围内。或者说至少在目前的背景中,不会超过任何一方的目标区间极限。另外,应该让对方不至于很强烈地感受到不公平。有些时候,一些小小的不公平会让一方感觉特别差,另一些时候则恰恰相反,一些明显不公平的交易也能被容忍。这里涉及到很多谈判技巧,我们以后会陆续谈到。
在一些复杂的谈判中,谈判目标由多重变量以多种方式组合,特别繁复,要想一次性达到所有的目标或者总目标基本不可能。这时候,我们需要一种类似于蚕食法的技巧。这种技巧的前提是,要先进行谈判目标的分解。
在谈到谈判目标的SMART原则时,我们说过:在谈判中,一个总目标中可能会包含多个变量,这些变量的灵活运用使得我们有可能使用大量谈判技巧。所有这些变量相互关联,他们可以并列、包容、分解、合并、组合、排序、递进、叠合、嵌套等,从而让最优的解决方案成为可能。在比较复杂的谈判中,尤其是商务谈判,外交谈判中,目标分解,或者说变量分析,是谈判者需要具备的基本功。
数年前,为了加速新产品的开发和上市速度,我所在的外企和一家核心供应商展开了长时间的谈判。作为长期的战略伙伴,我们需要把合作的长度、深度、宽度进一步加强。那一场谈判,直到今天还让我记忆深刻。我们双方来自十多个部门的超过60人,参与了数十场谈判,谈判的目标议题包括:价值工程,创新管理,知识产权、数据平台、需求预测模型、员工沟通、成本模型、原材料技术标准、质量认证、流程优化等等。因为我们是多年的战略伙伴,我们选择了从最简单的目标开始:员工沟通方式。不同的谈判团队开始了各个目标的磋商,谈判很艰难啊,三个月以后才进入整合的阶段。直到这时候,我们的联合工作组,一共16人,开始把所有议题汇总,又花了两个月,一份厚达125页的备忘录终于成型。如果我们一开始就列出一个宏伟的大目标:加速新产品的开发和上市速度,并且以此作为谈判的直接目标,恐怕根本无从开始。
谈判目标的递进
有一种理论认为,一个人的动作或想法,如果重复21天就会变成一个习惯性的动作或想法。
这种理论的解释是这样的:习惯的形成大致分为三个阶段:
第一阶段:1-7天左右。 习惯处于不自然的萌芽状态,我们需要刻意地提醒自己做什么或想什么。
第二阶段:7-21天左右。 我们开始逐渐养成了习惯,有些自然但也有些刻意,需要在意识上的不断暗示和控制。
第三阶段:21-90天左右, 习惯完全形成,我们会非常自然,毫不经意地做某件事,或者坚持某种想法,而根本不需要自我提醒和意识控制。
第一次学习这种理论时,我就得到一个巨大的启示:我们是否有可能以递进的方式,实现一些很高的谈判目标。
在一次针对年青父母亲的谈判课上,我们要求每一个人设置一个递进目标,以解决让我们最困扰的难题。谭X女士,一位会计师事务所的合伙人,完成了这样一个案例。
她说:我三岁儿子带给我最大的痛苦,是他晚上总不愿意上床睡觉,他每晚都像疯子一样在家调皮捣蛋,不到十点钟都毫无睡意。我想要和他谈判,希望他能在九点就上床睡觉。所以我设置了一组四阶递进目标:
1. 我要让儿子九点上床睡觉。
2. 我要让儿子每晚九点上床睡觉。
3. 我要让儿子每晚九点主动上床睡觉。
4. 我要让儿子每晚九点快乐地主动上床睡觉。
很显然,每一个目标的递进意味着习惯正在逐步形成,也意味着谈判的难度增加。问题在于:你能坚持走到哪一步?
我的一个下属问我:您是让我和供应商谈判,要求他们降价5%是吗?
我回答说:不是!
他很惊讶,问道:那您希望我做什么?
我说:我希望你让供应商主动在确保品质和服务水平的前提下以创新的方式削减成本以降价5%,并且承诺总成本也至少保持同幅度下降。
价值工程(Value Engineering)在谈判目标设定中的应用
价值工程是被广泛用于新产品开发的一种技术经济方法,这种方法的目的是以最低的成本实现产品的必要功能,从而提高产品的价值。这种方法可以被引入到谈判目标的设置中来,我们应该设置价值最高的谈判目标,也就是性价比最高。这意味着我们需要权衡我们设置的谈判目标的功用和为此付出的成本。我们需要问自己,如果我们设置很高的目标,而且努力去实现这些目标,我们需要花费多少成本?值得吗?合算吗?
这里的成本包括时间、精力、信誉、金钱、承诺、信息渠道、合作伙伴、可持续性、未来预期、其他的需求、做出的各种让步等所有你需要付出的代价,这里也需要一个详细的清单。
如果你为得到一个更高的职位而在公司变得声名狼藉,你愿意吗? 如果为了从所爱的人那里得到爱的承诺,你会众叛亲离,你愿意吗?如果为了赚一大笔钱,你的商誉会荡然无存,你愿意吗?为了让你的宝贝勇敢地挽起袖子打针,你需要做一个完全不会兑现的承诺,你愿意吗?这些就需要你利用价值工程去分析,为了这样的谈判目标,你的成本是多少?
这样的评估意味着我们可能需要放弃某些代价太大的谈判目标。懂得放弃当然是一个明智的决定!
以上我们介绍完了谈判的第三个阶段:设置谈判目标。这个工作看似简单,实则很有挑战性,很有价值,也很考验谈判者的专业水准。在这上面花点时间和精力很合算。尝试着去做,会深有感悟!
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作者:张宁,来源:谈判艺术家。
关于作者 ▏采购人,同济大学MBA,师从丁俊发先生。从事采购与供应管理工作25年,先后在国企和多家外企担任过采购科长,采购经理,外包经理和采购总监,也为多家企业和培训机构担任采购培训咨询工作。
在多年的采购工作中,尤其在多年的供应商管理工作中,对谈判学有了深刻体会见解,立志自撰一本《谈判学》,有独特的思想、理论、不复制粘贴。希望能和各位同行一起学习谈判学,一起进步。
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