{笑} SQE眼中的供应商？
The following article is from 采购与质量 Author 金林
网络上流行着各式各样的不同职能部门看待对方的对比图，有些看完后会心一笑，被构图者的深刻认知和诙谐表达所折服。我也尝试自己拼凑了一个SQE版本。供大家娱乐。
切勿对号入座，纯属娱乐。
回来想说本文想说的正题：
供应商质量管理要分三六九等吗？
在说供应商质量管理之前我想分享采购供应中的一个概念:
供应商管理分类中的卡拉杰克模型
此模型是供应管理中的一个经典模型，被很多咨询实施案例大量使用，目的是让企业根据自己的业务结构产品特点出发，对供应商群体保持清晰的界定，有效识别供应管理中的风险重点及决定管理资源分配的优先顺序，从而保证战略层面梳理出有效的供应商管理规则。引用网络上现有的内容，简单介绍不同的区域对应的理解：
“1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。替换供应商较为容易。具有标准化的产品质量标准。买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。
采购战略推荐：采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议，最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。
2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。
采购战略推荐： 战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。
3.非关键性项目（Non-Critical Items）：所谓非重要性项目就是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。具有标准化的产品质量标准。买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较低。
采购战略推荐：通过提高产品标准和改进生产流程，减少对此类项目的采购投入。
4.瓶颈项目（BottleneckItems）：所谓瓶颈项目就是指只能由某一特定供应商提供、运输不便、财务影响较低的采购项目.买卖双方地位：卖方主动，相互依赖性一般。”
有兴趣的朋友可以自己收集相关资料学习。此处介绍只是引入一个分类定义的概念。
上述分类模型很多被使用在指导制定供应商管理策略。但凡从事过采购工作的采购们基本都具有以上常识，在公司策略层面大部分跨国企业及采购体量较大的国内企业已经使用多年。而其它没有体系化采购战略的公司其实也或多或少的不自主的在使用以上概念。
采购说完，老思路，说供应商质量管理。
供应商质量管理需要多维度的分类吗？
供应商质量绩效管理中只存在单一线性静态的供应商分级的概念，但没有结合公司业务需求的多维度分类方法。质量表现的众多KPI中基本都是单向的，比如进料合格率，批量事故，零部件导致的过程不良率等等。数据拉出来，谁优秀，谁垃圾一目了然。那么根据这个评价机制，淘汰或选用供应商的决策不应该是很清楚的吗？可惜往往事与愿违，作为SQE会埋怨质量管理低下的供应商给自己带来无尽的麻烦，天天擦屁股擦不完，想淘汰却难上天。也常常私下因为老板干掉一个成本较高而质量水准较好供应商的“短视”而愤愤不平。
每当遇到这些问题的时候,
是不是有种天下皆醉我独醒的心灰意冷？
是不是有种怀才不遇的孤独寂寞？
是不是有作为秘密共产主义接班人就这样眼看着社会滑向实利至上时无能为力的挫败感？
如果有，那么注意了。大概率您要接受学习再改造。和从事多年供应商质量管理的朋友们聊天，大家都赞同一句话：不以解决企业和供应商问题的质量管理都是耍流氓。简单说就是不考虑业务关系的外部管理都会流于形式无疾而终。
我非常看好两个供应商质量管理工具的发展应用。基本逻辑都是用商务的语言同公司管理者或供应商对话。其一为质量成本（不是不良质量成本，需注意区别）其二是用供应管理中的关系管理思维重新定义质量功能及方法。第一点以后会另起一篇文章，此文不展开。第二点则是我想尝试在此文中做一些设想的。如果用业务关系及质量评价（动态）的维度是否可以画画供应商分类呢？
先画成这样？
开个玩笑不必当真。
认真的思索怎么来画。卡拉杰克模型来源于投资组合分析工具中的风险收益概念，所以我们也沿用这个基础逻辑。纵坐标设定为收益。质量视角，供应商的什么特性是和公司收益挂钩的？我觉得是：持续改进质量的意识及能力。横坐标应该设定为风险。卡拉杰克模型单纯的考量了来自供应商端的供应风险，我们不如结合实际工作认知把横坐标设立为内外部综合的风险：供应综合优势。其中包括供应商自身技术独特性，垄断性及成本优势合作意愿等。最后出来的模型如图：
四个象限逐一解释：
维持型：供应商处在供应市场同质化较高的行业，自生发展充分，管理水平较好，但成本不是最优。导致业务合作稳定但增长乏力。SQE可以较多的和供应商一起大力推进精益，质量成本研究，质量控制行为前移，减少总体质量成本等工作，着眼于提升供应商生产效率及质量效率。建立互惠的合作关系，促进供应商有能力和机会转化为战略供应商。早期开发引入及集中采购等动作归集在采购的范畴，促进潜在优秀供应商成长是采购重要的工作之一。
淘汰型：供应商管理水平低下，合作意愿较弱，提升空间较小。此类供应商可列入准备淘汰的清单，让其自然淘汰或主动淘汰。业务合作续存期间，质量控制手段尽量后移（加强各环节检验），落实可行的质量协议，放弃分配不必要的质量长效资源在此类供应商身上。粗暴而原始的质量管理手段往往比其它方法更为现实有效。该罚就罚，该退就退，别想着手把手教会他们质量控制。倒逼的手段，逼出来就是凤凰涅槃，逼不出来就让他自生自灭。
战略型：此类供应商同时具备良好的管理水准及成本技术优势。SQE尽量站在服务者的角度开展日常工作，比如共享自己的资源帮助供应商取得更优秀的原材料供应渠道，在供应商需求中提供技术力量支持，设立质量高层定期互相拜访，供应商大会给予质量荣誉等。
瓶颈型：供应商具有一定的市场/技术垄断性或者具有极强的成本吸引力。而相应的质量管理水准确有待提高。这类供应商SQE应该积极寻求采购或者老板的介入从质量成本入手积极说服供应商采取阶段性的质量改善手段以降低不良质量成本而提高毛利。不管是技术垄断还是成本优势巨大，这类供应商都是最需要花时间和资源的。不和供应商冲突对抗，重视内部关系协调，从利益出发推进质量，懂得循序渐进，积极促成早期成功案例，切忌僵硬管理等都是此类供应商管理中的要点。
以上是我从业多年总结的具有实施可行性的分类方法，还望大家互相交流以修正或充实这个分类模型。最后，鸡年最后一天，祝大家狗年一切顺利。（END）
版权声明：作者：金林，来源：采购与质量（QtoSourcing），著作权归原作者所有，如有侵权请联系删除。
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