采购谈判策略之谈判议程的设定

 什么是谈判的议程 

谈判议程就是这样一个安排，一个程序或者一个文件，用以确定谈判的时间安排、谈判地点、人员、主要议题、议题的先后顺序、各种名词的定义、规则和制度、契约和利益兑现的方式、各种策略的计划等内容。

有的谈判书籍把谈判议程分为两类：

• 通则议程是谈判双方协商同意正式生效，双方共同遵守的日程安排。

• 细则议程是我方根据通则的内容所做的谈判策略的规划和安排，具体详细的行动方案，在我方团队内部讨论，不会公开给对方。

譬如：团队成员的构成和分工，谈判的目标和变量的分解，信息和数据的利用，团队成员的分工，各种应对策略的提前设计，时间节点、信号和里程碑的设置，BATNA的利用，暂停和终止激活条件等等。

真正的谈判议程应该同时包括这两方面，谈判议程的一部分对外，可由任何一方准备，交由对方审核认定，也可由双方协商确定。另外一部分对内，这一部分其实就是我们这一系列文章中介绍的谈判策略。譬如我们将有专门的文章介绍BATNA和应急预案等。所以，今天我们主要介绍前者。

谈判议程对谈判双方都非常重要，需要双方在谈判正式开始前确定认可，否则在谈判中双方会就很多细节问题争论不休，这种争论不但会要影响彼此的感情，给未来的谈判带来很多人为的障碍，还会浪费大量时间和机会，而且这本来毫无必要。所以我们必须高度重视这项工作。

即便是日常的简单沟通，也可以有一个简单的议程。我对同事说，我们下班后聊一聊，我想知道X项目后期怎么展开。这里的议程就包括了时间、人员、议题。一些简单的商务谈判，议程也可以非常简单，尤其是双方关系融洽，或者信息不充分时。这就像临时去零售店铺买一件衣服，一箱啤酒，我对销售人员说：这个可以便宜点吗？我现在就要。这里的谈判议程里只包括一个议题：价格。时间安排是：只要价格满意，马上就可以付款。这时候，谈判议程无关紧要，影响也不大，随时可以更改，双方不会去为讨论议程多花时间，简单的开局之后双方就直接进入实质内容的沟通。

但对于正式的、大型的、复杂的谈判，议程本身就是谈判流程中的重要工作，本身就是一种谈判策略。议程的编制，会对后续的谈判进程和达成的协议产生重要影响，直接影响谈判的效率和效果。

 谈判议程的内容 

一般来说，谈判议程包括以下一些主要内容：

1. 谈判时间

这里所说的时间包括很多内容：总的谈判时长、开始和结束的具体时间（不但是从哪一天到哪一天，还要说明具体的时间点，譬如上午九点开始）、各类议题的对应时间，每一轮的具体时间、暂停的时间、最后期限等。以前我们专门介绍过谈判的时间，在那篇文章里，我们仔细讨论了时间管理和谈判日程表的关系。

每一个谈判者都有这种想法，尽量留出更多的时间去讨论对我方有利的议题，对我方不利的议题则最好能一带而过。但如果谈判双方都有这种打算，最后的时间安排需要仔细权衡才能决定。我们应该把最多的时间花在总体利益最大的议题上。多花点时间创造价值，少花点时间分配价值，这是一种很专业的做法。

2. 谈判地点

  在以前的文章中，我们仔细介绍过谈判的不同地点：主场、客场、地点轮换、第三方场所和虚拟场所。但无论在哪里谈判，首先要以正式的方式将其确定下来，这时候可能还要加上对谈判场所的具体要求，譬如空间大小、标语横幅、室内装饰、桌椅、光线、温度湿度、噪音控制、背景音乐、各类设备等。这些以前我们也有专门的文章仔细介绍过，在此不再赘述。

3. 谈判人员

在谈判开局时，或者在谈判过程中，某一方的阵营中突然出现陌生人，是一种让人很不愉快，甚至可以说很不尊重对方的行为。我们甚至需要制定特殊的策略去应付这种事情。防止这类糟糕的事情发生的办法是：在谈判议程中就把双方人员的名单确定下来，并且不允许无故改动。某些谈判议程中甚至需要仔细介绍每个人的身份、职位。双方对人员清单确认完毕以后，人员的变动需要通知对方，并尽量征得对方同意。

4. 谈判的议题

这是谈判议程中的主要内容，包括谈判的中心议题和各种相关事项。要争取把谈判要解决的所有事项一一列出，任何遗漏都可能影响到谈判的整体流程。有时候，还需要在议程中确定解决问题的基本方法或原则，譬如：哪一些议题必须双方取得完全一致，而另外一些议题只要双方没有反对意见即可以视为解决完毕。事实上，在很多议题的讨论和表决时，完全同意、有条件通过、不反对、不发表意见和持保留意见，虽然可能都表示议题通过，但却存在巨大差异，代表着完全不同的态度。

如何设置议题的谈判顺序是件很重要的事情，等下我们会仔细讨论。

设置谈判议题时，还要关注互惠性，如果所有的议题都是出于我方的利益考虑而设计，没有兼顾对方的需求，甚至伤害对方的尊严和利益，恐怕这样的谈判议程多半是毫无价值的。当然，在实际案例中，哪些议题应该被列入谈判议程，本身就是一场谈判。尤其是双方意见相差较大时，可能还会演变成复杂的谈判。我就曾经经历过由于双方对谈判议题的分歧巨大，最后一拍两散，拒绝谈判的案例。

对于某些重要的议题，我们可能还需要列出其发起人、责任人。

5.  各种名词的定义

对于某些可能造成混淆和歧义的名词，务必要在谈判议程中写明其定义。譬如：如果我们讨论的议题包括对延迟交付的处罚，何为延迟交付？又如，和邻居的谈判中，重要议题是，弹钢琴不影响对方休息。何为影响他人休息？

何为对对方商誉造成伤害？何为对正常销售带来负面影响？何为如果合理控制成本？何为优质售后服务？都需要在谈判议程中精确定义。

在一次购买早教课程的谈判中，我要求对方说明何为“使得儿童学员们的判断能力明显强于其他同龄儿童”。有些定义甚至需要量化。如果这些名词没有精确定义，有可能使得严肃的谈判变成胡搅蛮缠，甚至泼妇骂街。

6. 其他事项

譬如各参与方的特别申明，某些特殊事项的约定（如谈判失败后某些费用的摊销），合同或契约的形式和内容要求，谈判中各种意外事件的处理方法，仲裁和诉讼的安排等其他善后事项的处理等。这一类事项因谈判种类和内容的不同而各有侧重。

 和谈判议程相关的主题和策略 

谈判议程要兼顾严肃性和灵活性

哪怕简单的日常谈判都可能面对各种各样的意外和变化，复杂的大型谈判就毋庸赘言了。谈判议程要确保建立谈判过程中的基本原则、标准和秩序，谈判各方要承诺严格遵守，因为这是确保谈判在正确的道路和框架中实现有效沟通的基本前提。但这不意味着僵化的思维方式和一成不变的约束。我们唯一不能变的基本原则是：一切的议程、工作和策略都要以满足真实需求，创造最大利益为最高原则。所以，在谈判议程中，我们要尽量少用“必须”“绝对”“决不允许”“一律”等等词汇，而要以“尽量”“努力”“因时制宜”“合适的”取而代之。

在一次商务谈判中，对方编写了谈判议程后交由我方审核。其中一句话是：双方要自始至终以降低综合成本为第一和基本原则。我建议他们改为：双方要把降低综合成本作为重要的原则和关注点，对方拒绝了。谈判进行到第二天，问题就出现了。我们双方都确认，如果我们按照原来的构想签订三年的合约，我们需要首要关注的不应该是总成本，而是合作模式、市场调研和技术研发。对方的主谈，该公司的总经理叹气道：我也想过这个问题，公司的最终目标是盈利，如果只考虑成本，技术上不领先，销售不畅，卖一台亏一台，怎么赚钱？但董事会一定要提出这个要求。我们暂停了谈判，总经理重新和董事会沟通。结果非常滑稽，董事会的答复是:既要技术领先，又要成本领先，以成本领先为第一目标。谈判又艰难地持续了两天，我和公司其他高管在短暂的商讨以后，果断终止了这次谈判，转而和对方的竞争对手开始沟通。我们的决策是正确的，这家公司三年以后就濒临破产，而我们的合作对手，迄今为止，仍然是市场老大。

谈判时间也不应该成为僵化的桎梏，谈判议程并不是谈判日程，为了双方的利益最大化，谈判可能会在短时间完成，但也可以持续很长时间，甚至不断地暂停和重启。很多成功的外交谈判都持续了多年。如果要教会一个两岁的儿童自己进食，那绝不是一次尝试可以完成的工作。如果谈判议程是：这次谈判的任务是要教宝宝学会自己吃饭，那失败是毫无悬念的。我的建议是：给我自己多一点时间，对对方多一点时间。

在很多谈判中，什么都可以尝试去谈。坚守底线和基本原则，余下的可以尽情发挥。一位资深的预审员告诉我：每次我审讯嫌疑犯时，我都会提前做一个简短的审讯计划。但我发现，在绝大多数审讯过程中，我很少能遵守这些计划，因为在和嫌疑犯的交锋中，我总是能发现很多新的情况，新的线索。我已经习惯于忘记自己的计划，凭借我的多年经验临场发挥，毕竟计划没有变化快。当然，我会牢记一个基本原则：我所做的一切都是为了得到事实的真相。

关于谈判的最后期限

刚才我们说了，不要太在意谈判的时间，在设计谈判议程时就要给彼此多一点时间。这当然不是说，我们愿意面对一场无休无止的谈判，甚至双方一开始就有这种心理准备：我们这一次不会取得什么成果，因为我们的谈判会持续很长时间。恰恰相反，每一次谈判都应该有期限，或者说每一轮谈判都应该有最后期限。谈判时间可以酌情延长，但绝不应该变成无限拖延，绵绵不绝，这会让双方都变得慵懒，不主动、不积极、不自信、不抱期望、听之任之，还美名为“顺其自然”。这也是我们为什么要设置里程碑的原因。

有时候，谈判的最后期限被设计成了一种谈判策略，很多经典案例里都使用过这一招。譬如说，某些企业主动为对方预订返程机票，以便获取对方的离开时间。但如果遇到经验丰富的谈判专家，这样做会有较大风险，譬如说我个人的习惯是，不管去哪里谈判，从不在意原计划的离开时间。在一次重要的谈判中，我和我的团队曾经三次改签机票以推迟谈判期限。

谈判期限之所以能成为重要的策略，原因在于谈判各方的最后期限的不对称。在很多谈判案例中，拥有更加充分时间的人往往占有强大的谈判优势。很多采购人员经历过的紧急采购最好地说明了这一点。如果因为缺货，企业的生产线中断了，采购人员要在一天之内将货品采购齐全送到现场。这时候，供应商就占据了绝对的谈判优势，我们可能会被迫接受很多苛刻的条件。有些精明的主妇会在晚上八点以后去超市购物，那时候很多食品都会打折，也是这个原因。

主动设计谈判议程

专业的谈判者往往会主动设计和提出谈判议程，并尽量让对方认可其中的关键内容。这种做法有利于我们在一开始就建立先发优势，筹划布置谈判策略，确定谈判的内容，引导谈判的方向。

我方根据自己的实际情况、条件和资源编制谈判议程，可以确保发挥自己的长处，回避自己的弱点，避免使自己陷于被动局面。

在一次聚会上，我遇到了一对很有趣的夫妻，他们谈吐高雅，态度友好，让人着谜。让我感到惊讶的是丈夫高大英俊，妻子却相貌普通。

在了解了我的身份后，那位可爱的女士很高兴地向我介绍起了他们的爱情历程。我注意到，她的声音非常的优雅清透。

她说：我的朋友把他的照片给我看，我马上就爱上了这位青春帅气的男子。我主动打电话给他，和他在电话里聊了很久很久，我们聊了诗歌、旅游、美食、电影，还有一些让人感动的爱情故事。他马上约我见面。于是，我约他第二天晚上在一个轻音乐酒吧里见面，我说我想和他聊聊旅行的故事。我们的见面非常开心，我向他讲述了我在世界各地旅行的那些甜美片段，他听得津津有味，不停地插话，提各种问题，开心得像个孩子。当我们在午夜互道晚安分手时，我把一个从非洲带回来的石头小猪送给他。我坐在的士上，还没到家，就收到了他的短信：我可以做你男朋友吗？我回复到：我是个长相平庸的女孩子，怎么适合你这样的大帅哥。他的回复是：我爱上了一个相貌平平却不平凡的女士，她比一切美女都优雅动人。

在这个案例里，女孩子在获得了男士的好感以后，精心设计了谈判的议程。时间：晚上；地点：轻音乐酒吧；议题:旅行；谈判方式：女士主谈引导；谈判期限：午夜；谈判结尾：一个不漂亮但很可爱的小礼物。她充分利用了她的优势：迷人的声音，丰富的阅历和善解人意。

主动设计议程的主要缺点在于，我方精心准备的议程往往完整地展露了我方的计划和意图，对方会对议程进行全面详细的分析，从而有的放矢地制定对策，遏制我方的谈判目标。但如果我们为了防止对方的反制而故意留下缺口和破绽，故意将某些真实的意图摒弃在外，那将是非常冒险的行为。

关于议题的谈判顺序：

大部分谈判都会涉及到多个议题，各个议题的内容不同、性质不同，前提条件不同、涉及范围不同、难易程度不同、可接受程度不同，对于谈判各方的重要性也不同。先谈哪些，后谈哪些，是很重要的决策。顺序正确，谈判会越来越轻松、愉快、顺利。错误的谈判顺序可能会让谈判有一个不好的开头，或者中途卡壳，进退两难，甚至寸步难行。

确定议题的谈判顺序有以下几种方法：

按照各个议题未来的发生时间顺序来确定

譬如在采购谈判中，我们会先谈近期的采购项目，再谈远期的采购项目。原因很简单，近期的采购项目影响更大，机会和风险都更具体，各种前提条件都有确定性，各种资源和支持都能预估。而且近期的项目往往会成为远期项目的条件和基础。念高中时，有一次下课后，老师叫我留下来，他希望我能更加努力学习，并为此做一个计划。我说：要考上清华大学。他笑了，说：我们先谈这个学期的学习目标，再谈高考的事情。你再这样好高骛远，就永远考不上清华。事实证明，他是正确的，我确实没敢报。

按照各个议题的逻辑顺序来确定

如果各议题之间存在逻辑关系的话，谈判最好按照其中的逻辑关系的顺序进行。逻辑关系并不全是时间关系，还可能包括因果关系、层递关系、主次关系、总分关系、并列关系等。逻辑顺序也并不一定是时间顺序，还可能是从一般到特殊，从抽象到具体，从主要到次要，从现象到本质，从原因到结果，从概念到应用。

在各个谈判议题中，有些是一般情况，有些是特殊情况，那正确的谈判顺序就应该是先谈一般情况，再面对特殊情况。相反的顺序可能会导致认识的误差，以为特殊事件的解决方案能够推而广之。譬如在和老板谈升职加薪的时候，如果我们先说，某个人被破格提拔了，我是否也有这种可能，老板多半会很不高兴。我建议不如先说，按照公司的惯例，符合哪些条件就可能会得到升职加薪，再例举我比一般同事表现更好，业绩更突出的实例，效果会好很多。

先难后易？还是先易后难？

这是谈判学中经常发生争论的一个焦点问题，持有不同观点的各方可以说出很多理由证明自己的观点。

笛卡尔在其哲学小册子《谈谈方法》里说：有四条原则，只要做好了，不管是做人做事，都没有什么问题了。其中第三条原则是这样说的：按次序进行我的思考，从最简单、最容易认识的对象开始，一点一点逐步上升，直到认识最复杂的对象；就连那些本来没有先后关系的东西，也给它们设定一个次序。

根据这位伟大的哲学家的观点，大部分人认为应该先讨论容易达成共识的议题，而把较难解决的问题放在后面，这样做的好处很多。

1. 万事开头难，而从简单的问题开始，就能创造一个良好的开端，谈判各方会在很短时间内快速进入状态，对谈判的成功充满期待，主动、积极、乐观地配合。

2. 在快速解决几个问题以后，谈判者能立即看到谈判的成果，看到自己的尝试能得到回报，双方会更加信任彼此的诚意和能力，相信合作的价值，从而愿意付出更多的努力。

3. 简单问题往往蕴含着和复杂问题同样的规律和逻辑。解决了简单问题以后，找到事情运行的规律，再去讨论困难的问题，就比较容易了。在同一次谈判中，由于我们需要解决的问题往往是同一类型，或者属于同一范畴，这一规律就表现得特别明显。

4. 解决了容易的问题后，谈判各方都更有信心面对困难的问题，因为不愿意为了一两个难度大的议题而前功尽弃。双方会努力解决分歧达成一致，哪怕做出一些牺牲。这很像经济学中的沉没成本，毕竟大多数人决策时都会考虑沉没成本。这样就可以大幅增加谈判成功的概率。

但是，先难后易也有其道理，主要的原因有以下几点：

1. 思维的惯性是一个严重的问题，从简易的议题入手，很容易产生一种错觉，认为这次谈判的议题很轻松就能解决。而当面对越来越难的议题时，谈判者从心理上就越来越难接受，从而产生严重的悲观消极情绪，甚至会故意逃避。如果先解决难的议题，情况就会相反，双方抱着苦尽甘来的期待，首先挑战最艰难的议题，以顽强的意志通力合作，全力攻关。这种安排方式有时候会带来很强的激励。

2. 有时候还要考虑到谈判的时间问题。在时间不够的情况下，最好的方法应该是抓紧时间把最难的问题解决掉。这有点像考试中，要是时间不够了，先把分数最高的题目做完是个好办法。

3. 最难的问题往往是关键问题，容易的问题都是附属性的工作。关键问题解决了，其他问题迎刃而解。这样的好处是，能节约大量时间和精力。更重要的是，如果我们先做完附属性的简单工作，最后发现关键问题无力解决，结局就是：以前的一切都是白干的。

关于谈判议题的顺序，还有两个问题值得关注：

第一：议题的谈判顺序是可以改变的。如果我们在谈判过程中发现某些议题和我们的预估的完全不一样，要想办法改变其谈判时间。譬如说，如果我们发现两个议题具有因果关系，而按照预定的谈判顺序，我们会先谈到涉及结果的议题，那可能会让这个议题变成了无因之果。我的建议是，应该先谈涉及起因的议题。

第二：由于需要讨论的议题太多，我们可以考虑将某些相关、类似、互补的议题集成在一起，作为一个复杂的议题一次性讨论。在采购谈判中，我们一般会把价格、质量、售后服务作为一个综合性议题来讨论，因为这三个要素无法完全分割开来单独协商。

谈判议程的更改

议程是双方共同商榷确定的谈判计划，但计划远没有变化快，任何谈判议程都不需要是固定不变的。在商讨谈判议程的过程中，初始的方案可以根据实际状况和双方需求改动；在谈判开始以后，如果某一方意识到议程不符合实际情况，应及时提出来，征得对方同意后，也要更改议程。这种更改宜早不宜迟，宜快不宜慢。

为了防止谈判议程的随意变动引起的混乱，有一种方法是，可以尝试约定，在谈判过程中做出的各种承诺都可以有条件修改。这样做的好处是，双方不会有太大的压力，也不需要对某些冲动的言行负责。在谈判决策的最后阶段，双方将自己的观点和提议做重述和总结。

我们用以前文章中介绍过的一个案例来结束今天的文章

某一次，企业甲聘请我去主持一场谈判，对方是一家寡头垄断企业乙。谈判的内容是：要求乙兑现他们的承诺，将中国西南大区的业务交给甲，为此，甲在以前的业务上作出了很大让利。但是乙有一个不成文的内部规定，公司的每一笔业务，什么时候交给什么公司，需由公司自行决定，客户不能主动提要求。他们认为这代表公司的市场地位和商誉。

这一次谈判确实进行得很艰难，寡头垄断的市场地位让乙变得极其傲慢和任性。对于我方提出的各种要求，乙经常置之不理，或者敷衍了事。

我方之所以能获得这次谈判的成功，关键的策略在于不断调整解决问题的顺序。在谈判开始以后，我们很快找到了乙的致命软肋。乙的管理风格很有特点，他们要求每一个部门对于承担的每一项工作都要负责到底，哪怕这些工作涉及到其他部门。负责主导和我们谈判的是对方的市场部门，但谈判团队里面有其他各个部门的成员。

我们最后采取的办法是，重新编制了谈判议题，避而不谈西南大区的业务，而是反复谦虚地要求对方各个部门对我们过去的合作提意见和要求。我们和对方的战略规划部、质量部、技术部、售后服务部和财务部都进行了非常友好的磋商，在很多问题上我们都主动做出了有计划的让步，各个部门都表示非常满意。

谈判持续了两周时间，各个部门的谈判成员都逐渐变得不耐烦了，他们一再催促市场部赶快把这件事情谈判完毕，完成签约。这时候市场部发现自己处于非常尴尬的局面，如果他们不同意我们的要求，那整个谈判就会无果而终，其他各个部门的努力都白费了，而这一切的责任都得由市场部承担。

最后，我们和市场部总监进行了半小时的私下沟通，他亲自宣布，鉴于我们优异的表现，乙公司将主动将西南大区的业务全部交给甲。只花了不到十分钟，其他部门就给出了一致的认可。

如果当初我们坚持和对方谈西南大区的业务问题，对方的每个成员都会讨厌我们，并且绝对不会满足我们的要求。

今天我们介绍了有关谈判议程的很多知识，不过其中还有两个重要的问题我们还未涉及：里程碑和应急预案，我们将在下篇文章中仔细讨论。

作者：张宁，来源：谈判艺术家。

关于作者 ▏采购人，同济大学MBA，师从丁俊发先生。从事采购与供应管理工作25年，先后在国企和多家外企担任过采购科长，采购经理，外包经理和采购总监，也为多家企业和培训机构担任采购培训咨询工作。

在多年的采购工作中，尤其在多年的供应商管理工作中，对谈判学有了深刻体会见解，立志自撰一本《谈判学》，有独特的思想、理论、不复制粘贴。希望能和各位同行一起学习谈判学，一起进步。

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