招标的主要方式及流程控制点（附: 案例）

 文  周长更

资深采购人.在华为等公司做多年的工程采购、生产采购相关管理工作，现在鼎桥通信任职。

来源: 采购观察报（ID: sourcingassociation）

笔者结合自己主导80多场的招标经验，对一般企业进行招标的方法及流程控制进行分析、总结，供各位同仁参考。

《五种招标方式》

一、公开招标

公开招标又称为无限竞争招标，是由招标人以招标公告的方式邀请不特定的组织投标；并通过国家指定的报刊、广播、电视及信息网络等媒介发布招标公告，有意愿的组织提交材料接受资格预审，购买招标文件，参加投标的招标方式。公开招标是最具竞争性的招标方式，其参与竞争的投标人数量最多；只要符合相应的资质条件且投标人愿意便可参加投标，因而竞争程度最为激烈。公开招标可以为招标人选择报价合理、施工工期短、信誉好的投标人，为招标人提供最大限度的选择范围。公开招标程序最严密、最规范，有利于招标人防范风险，保证招标的效果，有利于防范招标投标活动操作人员和监督人员的舞弊现象。

二、邀请招标

邀请招标又称为有限竞争性招标，是指招标人以招标邀请书的方式邀请特定的组织投标。这种方式不发布公告，招标人根据自己的经验和所掌握的各种信息资料,向具备承接能力、资信良好的三个以上组织发出招标邀请书，收到邀请书的组织参加投标。由于投标人的数量是招标人确定的，有限制的，所以又将其称之为“有限竞争性招标”。

三、协议招标

协议招标又称为非竞争性招标、指定性招标、议标、谈判招标；协议招标是招标人邀请不是少于两家(含两家)的组织，通过直接协商谈判选择投标人的招标方式。招标人不必发布招标公告，直接选择有能力的组织投标,实质上是更小范围的邀请招标。双方可以相互协商，投标人通过修改标价与招标人取得一致；招标人通常采取多次协商、货比三家的原则，择优选择投标人,商定价款签订合同。协议招标接近传统的商务方式，是招标方式与传统商务方式的结合,兼顾两者的优点，既节省了时间和招标成本，又可以获取有竞争力的标价。

协议招标不是法定的招标形式，招投标法也未进行规范。但协议招标方式不同于直接发包。从形式上看，直接发包没有“标”，而协议招标是有“标”的。协议招标的招标人事先须编制议标招标文件,投标人必须有议标投标文件。

潜在投标人很少的特殊工程或大型复杂的建设工程，缺乏经验的招标人，都不宜采用协议招标方式。

四、综合性招标

综合性招标是指招标人将公开招标和邀请招标相结合的方式。首先进行公开招标，开标后按照一定的标准，淘汰其中不合格的投标人，选出若干家合格的投标人(一般选三四家)，再进行邀请招标。通过对被邀请投标人的评价，最后决定中标人。

五、两阶段招标

所谓两阶段招标是指将技术标和商务标分阶段评选。先评技术标，被选中技术标的单位，才有权参加商务标的竞争。如同时投技术标、商务标的，也须将两者分开密封包装。

先开、先评技术标，淘汰技术标不合格的投标人，然后再开、再评技术通过的投标人的商务标。两阶段招标不是一种独立的招标方式，两阶段招标既可用在公开招标中，也可用在邀请招标中。

《企业招标流程的控制点》

普通企业不像政府、国企招标，没有义务把标的向社会公开。由于希望在满足技术质量的要求下获得最合理的价格、希望与满足企业标准的供方合作等原因，普通企业招标有这样几个特点：邀请、兼顾技术质量和价格综合评估、合格供方、潜在供方（合格供方的同级别竞争对手）、招标小组成员均为企业内部员工。这些特点和因素导致普通企业的实际招标是个四不像的招标模式，内部一般叫邀请招标或邀请评估，与上一篇文章介绍的五种招标模式名称尽管相似，但实质不同。

IS09000，IATF16949、API Q1这些体系认证时，一般会指导企业建立起符合本企业特点的采购流程；采购流程下层文件是规范或操作指导。采购体系比较完善的企业，往往会根据以往的招标经验和公司现状，输出《邀请招标/评估操作指导》。以我在D公司编写的《邀请招标/评估操作指导》为例，流程图如下：

流程中几个关键点：

1、需求说明阶段，需要需求部门按照SOW或产品规格书方式明确提出招标范围。因需求不完善导致标书发出后重新变更招标范围，招标中遇到到过这个种情况，比如《TD-OS **软件招标》；

2、必须核实需求部门是否有预算，否则会导致招标组做大量无用功，甚至标书都无法发出；比如《**配置器软件招标》因为预算问题流标两次，导致潜在应标人没有意愿再次参与投标，同时影响公司的公信力。

3、招标小组成员：建议包含需求部门、财务、法务、内控、采购；让整个招标过程公平、公正。

4、可以发送RFI给潜在供方，确定潜在供方投标意愿；识别出积极投标的潜在供方，无意愿供方在反馈RFI阶段都会主动提出退出。简化的RFI举例：

5、确定商务和服务分数的比重，正常为70：30 或60：40；也有例外情况，比如设计类招标一般为 50:50，甚至体检或员工福利类招标，固定商务价格选择应标人的技术方案，比例为0:100  。

6、现场评标时，涉及到的文档可以标准化，制作成模板；比如：

招标小组成员签到表、应标方签到表、技术打分表、商务打分表、总分汇总表；其中商务分数计算公式为：商务应答得分=最低有效价格/评估价格×70(70：表示为商务分满分为70分)，各位可以琢磨一下这个公式，其中含义非常有意思。

7、企业内部一般要求招标结果在公司内组织（比如采委会或领导团队）评审通过后，才能发布中标函/谢标函；所以在开标会上，必须强调招标组成员不得透漏招标过程中的任何信息，直到公司内组织完成评审。这个环节不好控制，且控制不好提前透漏信息给应标人，往往会让应标人质疑企业招标流程的公平性，甚至影响应标人下次投标的意愿。

8、开工会kickoff材料中尽量把招标日程展示出来，让招标组成员对每个节点都有清晰的概念；另外从发送标书到开标尽量预留足够的时间，供应标方制作标书。Kickoff中招标日程举例：

《案例分享》

按照上一篇介绍的流程进行操作，细节执行到位，基本都会获得满足质量技术要求的公平合理的采购价格。部分招标还需要一些技巧方法，以获得最优报价。下面以通过招标实现二次降价的案例结束招标系列文章。案例《XX项目变频器系统招标》，因为应标方仅有两家，所以采取了营造竞争氛围的手段，保证顺利开标的情况下实现降本；供各位参考。

先说一下这个商业模式。涉及到三方：供方、我公司、客户；我公司采购六套高压变频器系统，连同我公司的压缩机一起销售给客户。

根据客户需求，找到供方R和供方H两家业内知名变频器厂家；两家供方分别输出技术方案并且给出初次报价，R和H 基本在240万左右。

因客户预算问题，客户有迫切降价需求；采购、技术人员和市场人员联动与供方进行两次谈判，供方价格基本在190万左右。市场人员与客户也进行了拉锯式谈判，最终按照219万的成本价，加上公司的合理利润，与客户成交。

伴随公司向客户投标直到中标这个过程，借助采购和供方掌握信息不对称以及供方急于拿单冲销售业绩，与供方多次谈判。过程中采取“价格太高，最终客户无法接受”、“最终客户可选择较多，竞争激烈”、“优先选择贵司技术方案向客户投标”、“贵公司价格高于客户给我公司的价格”等与供方进行谈判，谈判后供方R和H价格分别为175万和157万。

数据已经表明，此时盖棺定论选择供方签署合同已经可以；但采购是个良心活，多一份付出多一份收获，深究成本组成达到最合理的价格进行采购。经过与需求部门沟通，细分采购需求；拆分为变频器、电抗柜、旁路开关柜、同期装置、切换柜，分项核算成本；经过分析主要成本集中在变频器主体上，但变频器主体的成本属于黑盒子，无法核算清楚。与需求部门、内控商议通过招标，获取最合理的市场价格。

经过策划发送了标书；邀请了三家，仅两家参与投标。在开标当天为了营造竞争氛围，预定了三个会议室。安排供方R在一楼A区的会议室，安排供方H在三楼B区的会议室，开标会场在一楼的B区会议室；这么安排的目的主要在于防止应标方之间接触和交流。

首先与供方H一起开标，按照流程供方H进行技术方案讲解，从13:30持续到15:00，供方H回到三楼B区的会议室等候通知。 为了营造多家投标的假象，此时并未立即找供方R开标，而是策略性的延迟到了16:00，才让供方R进入开标现场。

17:10完成供方R的开标，我司技术佯装要离开会议室，招标组长故意说了句“等我们开完下一家之后再休息吧”，这句话故意说给供方听的。供方R回到一楼A区的会议室等后通知。

因为标书中有“根据评估情况，评估方保留二次议价的权利”；18:00左右我们表明对目前的价格不满意，给了供方R和供方H每家一个最终价格确认条。

18:30左右，供方H递交了最终价格为151.5万元，供方R递交了最终价格135万元。

销售成本219万，通过招标最终采购价135万，节约成本84万元。

— END —

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