活多人少，物料繁杂，采购怎么做？
作者 ▏王为人
【案例】
罗博公司是一家集成商，承接各种工程项目，通过良好的客户关系管理获得订单，成为总包商，接到项目之后进行工程项目设计，再采购货物，施工建设部分则分包给工程队。其核心竞争力当然在于获取客户及设计。虽然项目都非常大，但客户需求分散，每个项目所需要的货物都不太相同，最终形成的态势是采购品种繁多、数量少、没有规律可寻。
因为客户要求不同，之所以获取客户是罗博公司的核心竞争力，是因为罗博公司的销售人员个个都是行业专家里手，在与客户过程接触中，就将客户的需求摸清楚了，现场实地就可以制定出初步方案和报价。获取合同比竞争对手更有优势。销售人员可以报价也当然在于对供应市场及供应商的深刻理解。交给设计人员画出总图，而采购只需要拿着销售人员要求的货物及供应商清单做合同发给供应商便罢。所以采购部也就三四个人应付就绰绰有余。
但日子不会总是那么美好。许多企业都要求对高额项目进行严格地招标，客户一方面要求罗博公司根据需求提供方案，一转身，就将罗博公司的方案作为客户自己的方案进行招标。这对于罗博公司可算是进退两难，不给方案，中标会渺茫，出方案，大量竞争对手同台竞技，低价者中标。这利润就像被成功减肥的少女——只剩下皮包骨头了。
外部销售价格降下来了，只能在内部挖潜。罗博公司管理层认为成本降低的思路只能从采购下手，采购必须对价格负起责任。不能只做合同和订单的管理员。采购员要逐项审核价格，并就价格再多寻几家报价，货比三家，再与供应商进行谈判，将价格压下来。
改变的另一个思路是，管理层认为应该将销售、设计、采购完全分开，以降低风险。
采购部按照上面管理层的要求，逐步开展价格控制工作，确实很有成效，部分产品经过一轮货比三家或者砍价，价格都有不同程度的降低。罗博公司尝到了甜头，但问题是，这价格这么大水分，是否还有降低的空间，那么降到多少才是合适？而每一个货物都要仔细谈，采购部感觉到人手不够，每个标的都有几千种货物，采购部就这几个人，肯定谈不过来，如果都要深入挖掘，时间不够，可能还造成交付延误，不同厂家的产品，功能、性能、质量都有差异，采购员不可能对每一项产品都有深刻理解，甚至有些产品根本就完全不懂，怎么谈？
采购部提出三种方案：一是增加人手，这样争取将更多的产品做更深入的挖掘。但显然需要不少人手，现在人工费用攀升不说，新人来了要熟悉产品，就得花上不少时间。价格下来了，采购费用却上去了，如何平衡不太容易评估。
二是，将货物交给工程队，让他们承担工程的同时，将货物采购的任务也承担了，也就是项目分割，打包给工程队。这肯定会被工程队扒层皮，还要与工程队讨价还价，也摆脱不了公司需要人手深入与工程队谈判。
三是，将货物按品种分类，交给专业的贸易商采购，按现在流行的话，是“采购外包”。
采购部准备做一个评估，向管理层提出可行的方案。
【讨论】
1. 这三种方案，各有什么优缺点？
2. 除此之外，还有什么可选的方法？
3. 如果进行采购外包，如何管理外包商？
4. 案例中的问题，如何判断某种货物的降价空间？
5. 销售、设计、采购不分开，有什么风险？
【点评】
有许多成本都存在“效益背反”定律，例如质量成本、物流成本、销售成本及采购成本。“效应背反”定律说明当某一项功能的成本上升之后，造成另一项成本的下降；或者说明旨于某一项特性提高的努力，它就势必会增加其中另一项功能的成本。即将某一功能要素进行优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或几个功能要素的下降或利益损失，反之也如此。“效益背反”是一种此盈彼亏、此涨彼消的现象，是系统中内部矛盾的反映和表现。
如物流领域中很普遍的“效益背反”现象，如企业为了满足客户配送速度的需求、提升服务水平，在更多区域建立若干个物流中心，以提升配送速度，更好地满足了客户需求，因为这项工作要在这些区域购买相应车辆和增加管理、工作人员等等一系列的成本，最终是企业因此而增大的物流配送成本，甚至造成亏本。
质量成本是“效益背反”定律的最典型现象之一。为了提升质量，需要增加质量的投入，被称为“鉴定成本”和“预防成本”，而如果质量投入不足造成不符合、客户不满意，客户流失，甚至赔偿、召回、诉讼等，则质量损失会上升，为了抑制质量损失，需要增加质量投入，但会给企业带来成本压力，价格高了，产品销路降低，这完全违背了企业的初衷。而低质低价并不会给企业带来利润。如何平衡质量成本，是企业的一个重要战略决策。
这一定律同样可以用于解释这个案例中对于采购成本的投入的纠结。精耕细作自然产生效益。可以在市场上尽可能的找到“性价比”高得的产品和服务，还可以通过谈判等手段再将价格压下来，以谋求更大的利益。有些采购还引用未经证实的名人语录：“采购节省的每一分钱都是为企业创造的利润！”但为了降低采购成本所做的每一个动作，都需要成本的付出和资源的支持。例如你可以利用招标激发供应商的竞争态势从而获得更低的价格，但招标本身的成本不可忽视，更可怕的是低价可能带来的低质量风险更不能不考虑。企业管理者特别是采购管理者要权衡采购操作的投入与最终成本降低所带来的收益的孰重孰轻。图1 给出了这两条曲线的走势和交汇点。获得交汇点即成本最低点的方法之一是测算现在的状态是位于哪个区域，是需要增加投入，还是降低投入。还有一种方法是“敏感度分析”，测算如果某一要素，例如人员工时投入的增加或减少给最终总成本结果带来收益是正向还是反向来决策是否增加这一要素的投入。所以，案例中的三种方法都可以用敏感性分析来测算。
图1 投入与成本的动态曲线
在图1中企业还可以考虑通过管理方法的改进，用更经济的方法实现高效的管理水平，例如供应商整合、共同成本降低、采购方法改进等。图中显示的是“控制成本”曲线的右移。
采购外包在现代企业管理中使用的越来越广泛，但外包并不等于放任自流。对供应商的表现，例如，在质量、交期和服务等方面上要做绩效评估，价格上要进行抽查审计。
供应商的产品和服务是否有降价空间是个技术活，需要采购员有丰富的经验和知识储备。可以通过成本分析、市场调研、标杆比对获得该产品或服务的价格构成，供应商的价格还与市场竞争状况、原材料的供应情况、经济周期、政治环境、买卖双方的力量对比、供货及需求的压力、采购数量大小、采购时机、谈判的技巧等诸多要素相关联，充分地分析形势并扬长避短，才能获得更好的价格和其他合同条款。
当前互联网平台采购发展势头迅猛，特别是一些初级原材料，如化工材料、塑料钢铁等，还有一些通用、标准件，如电子元器件、紧固件等。平台聚集了众多的品牌和众多的产品，负责任的平台可以帮助客户把关认证，控制进货渠道，防止一些假冒伪劣产品的入侵。还可以帮助客户选择合适的供应商，及预先建立库存，进行小批量采购等。当然，采购对于平台也需要进行评估和绩效考核，主要从供货能力、时效性、服务水平、技术支持、价格，及原厂家渠道的可靠性等方面进行评估，结合其他考核对平台的评价等。
销售、设计、采购等各环节的分开会带来许多好处。首先，一个采购作业流程分开，使得采购活动更加阳光，更加透明。从管理角度说。分工合作是现代企业的一个重要进步和显著特征，专业的人做专业的事，即使这个人什么都比其他人做得好，从经济学“比较优势”的理论分析，他做其最最擅长的工作，而将其他工作交给别人做，也会产生“相对比较优势”，有利于增加企业的收益，况且这样具有三头六臂的高人不太多见。分工合作，各显其长，各司其职还是最佳选择。
外包供应商不是“变好器”（你学了别人的形，却没学到神，问题出在哪儿？）