外包供应商不是“变好器”（你学了别人的形，却没学到神，问题出在哪儿？）

企业将自己非核心和不擅长的业务转交具备专业经验的外包供应商，从而降低生产成本，提高产品竞争力。但国内很多企业把外包供应商看作是一个“变好器”，妄图这边自己不管输入什么乱七八糟的东西，盼望另一边一定会出来一个漂漂亮亮、品质一流的物件，像不像掩耳盗铃？！

在全球专业化分工非常明确的今天，一家企业就能够通吃产业链条上所有业务估计早已不存在了吧，铁矿石自己挖，石油自己采，钣材自己冲折，电镀自己镀，元器件自己生产，电路板自己焊……，术业有专攻，生产也有规模经济。

从本质上看，企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构，这是将自身重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的核心竞争能力。

走轻资产、专业外包的道路，已成为企业创建和保持长期竞争优势的重要经营策略，跨国公司也乐此不疲。如波音、空客、苹果、耐克、丰田等。

反观以前国内很多企业，不太愿意将自身业务交由外人打理，认为是败家子行径，频繁通过收并购竖向集成来弥补，业务链条越来越长，资产越来越庞大，慢慢把自己打造成了一家大而全的重资产企业，产品线繁多，规模又上不去，亏损就在所难免了。

近十年，随着全球交流日益频繁，国内企业渐渐地看到国外企业轻资产运营的好处，也学着走外包路子，降低资产比重、降低产品成本，重新将精力释放到客户身上。但由于缺乏科学的外包管理经验，业务外包并没有达到原先的初衷，产品市场整体竞争力依然羸弱。

如何让外包供应商为你创造价值，成为当下很多企业亟需解决的困惑，主要问题是国内企业学习了先进企业业务外包的形，没有学到业务外包的神，这里面主要有几个误区。

误区一不擅筛选外包业务

现在很多企业，选择业务外包很随便，主要参考原则就是自己没有优势或能力做的东西都外包，弄到后来风险极大，实际上这里面有很多讲究。

选择合适的业务实施外包是外包工作的首要任务，这里面有二个判断：

1、判断是不是企业核心业务

核心业务的判断标准就是这项业务如果出现重大危机，是否对企业未来经营发展形成重大或毁灭性打击，也就是这项业务外部是否具备迅速可替代性。

比如苹果公司，1997年前，苹果公司的所有产品都是自己生产的，因产品线太多，生产成本高企，导致亏损。库克接管供应链业务以后，将生产制造业务外包给富士康、伟创力、英华达、和硕等，企业在乔布斯的带领下，专心于产品研发和营销，企业业绩一飞冲天。

富士康、伟创力、英华达、和硕等外包业务之间分分钟可以做到互换。外包业务一定是企业的低效业务，外包以后能够节省大量人力、物力和财力的支出，从而保证企业将有限的资源投入到关键核心环节上，打造企业市场差异化竞争力。苹果公司守住了核心，管住了外包，可以说是业务外包管理的典范。

2、判断是不是企业标准流程业务

外包业务必须是标准化、有详细操作说明的流程，有着明确定义输入和可衡量的输出。严格避免将过度复杂的非标准化业务外包，因为企业自身还未弄明白，经常需要依靠对这项业务有着深入认识的一线人员凭借经验做出判断，技术细节描述不清，质量性能指标笼统，生产过程工艺细节以及标准操作更是缺乏。

本着让别人帮你收拾烂摊子的心态去开展业务外包，认为外包供应商无所不能，把它看作是“变好器”，不管自己这边输入什么，也不管外包供应商内部如何运作，只盼另一头准时输出品质高、成本低的好产品、好服务，采取这样想法开展业务外包工作，企业迟早是要出大问题的。大变活人终究是魔术。

误区二不擅挑选外包供应商

选好了可以外包的业务以后，外包供应商的选择则成了做好这项工作的关键一环，可以说成败系于其一身。

• 首先筛选潜在供应商

作为专职物资采购工作者，平时要养成眼观三路耳听四方的好习惯。

一观研发部门的动向，他们的新产品可能需要哪些外包业务；二观营销部门，他们在前线开疆拓土，有什么新的领域或总包项目可能需要外包业务；

三观财务部门，他们对产品线利润率测算的过程中，哪些环节效率低于行业平均水平，可能外包以节省人力和效率成本；善于观望是为了给自己争取更多的提前量，人无远虑必有近忧。

一听现有供应商，他们目前外包业务承接情况；二听自己的同行，听听他们外包业务开展情况；三听各种论坛和博览会，听听业界专业外包大鳄的动向；

四听技术、质量专家的推荐，必须广开言路，他们走南闯北，听听他们对外界的所见所闻；善于倾听是为了给自己储备各种供应商资源，避免书到用时方恨少。

• 其次开展尽职调研

现在的年代，眼见都不一定为实，PS手段太高明了。

首先进行表面资质审查，一般会对营业执照、经营范围、注册资金、组织架构、业务规模、制造能力（厂房、设备和人员）、单件流、不合格品控制等，进行实地、实物审核，也就是基本上靠眼看、耳听、手摸；实际上评估一个供应商，最厉害的就是要能发觉眼看、耳听、手摸背后的东西，一下子就能发现这个供应商实际真实水平。

一是到法院公开网站，搜索该企业有无被动法律诉讼及赢输情况，从中可见合作风险；

二是调查它的供应商，付款及时性情况，从中可见其经营品格；

三是询问近三年它的库存周转率情况，从中可见其计划管控能力；

四是查看它的近期十大合作客户的来往税票及金额，有无世界500强企业，从中真实反映它的综合实力；

最后，审核它近三年员工名单变化一览表，看看它的员工离职率，从中可见其企业文化如何等，这些才能够反映出一个供应商的真实水平。

• 最后外包供应商确定

不要再陷入选择-淘汰-选择的怪圈，轻选择重淘汰。与供应商谈合作，双方心目中不能只剩下价格，不是说不食人间烟火，而是说讨价还价不是谈判的全部。

低价，低价，到底谁是低价？你永远都没有满足的价位。谈价格之前，应该首先谈质量、谈交期、谈服务、谈质保、谈库存、谈送货频次,必须全流程核算成本，前面不能保证，后面的低价甚至是一点蝇头小利，一旦合作将会让你痛苦不堪。

另外谈价格，必须开展价值工程，前面讲苹果公司、丰田公司，他们在外包一项业务之前，本身对该业务熟悉程度，就能达到自己立即可以投产的地步，他们难道不知道这项业务的价格组成？供需双方清清楚楚、明明白白，赚、亏都在明处，不是胡乱瞎侃一气。

最后，不要引入过多的供应商，后面物料管理也是一门学问。尽量与供应商签订长期3-5年合约，真正建立战略合作伙伴关系。

长期关系不代表不会淘汰，发生质量、交期、知识产权等违约问题，均可以一票否决，丑话应说在前头，甲方的优势尽可展现在合作伊始，而不是合作以后滥用甲方特权。

误区三，不擅管控外包技术

外包供应商不同于普通供应商，是因为外包供应商属于为甲方定制产品，提供的产品最终与甲方产品成套为一体，并以甲方企业品牌对外销售，产品品质好坏直接影响甲方品牌声誉；

而一般供应商大都属于标准件采购，相对来讲技术参数、型号规格和产品品质有国家或行业标准规定保证的，比如电视机、交换机、芯片、半导体等标准件，不需要甲方再单独明确，否则属于定制产品了，又将纳入外包业务范畴。

啰啰嗦嗦说了一大通，一句话，外包供应商需要严格的技术交底。

• 首先研发图纸交底

很多企业做的很不到位，有的连自己的企业内部都没有新产品转产评审机制，遑论供应商乎。研发部门下达一个整体性、主观性物料描述，只有原理图，没有加工图纸、没有参数细节、没有完整工艺要求......

总之是奉行“没有主义”，捧一件试制品，指手画脚、囫囵吞枣向供应商交代一番，而且美其名曰第一次做，自己也搞不懂细节，好像这样一说他就可以脱身了，产品出现问题全是供应商的。

把供应商折腾地半死才搞出产品，这样一来，核心技术反而在外包供应商那儿了，后面甲方乙方地位互换在所难免，一切都是自己的功劳。

• 第二质检技术交底

质检部门稳坐钓鱼台，前期新产品移交、试产时不露面、不拜访、不交待，实行“三不”主义，等待产品做出来交到公司以后，他能洋洋洒洒提出若干页的不合格项，负责形象表现的淋漓尽致，熟练地打发供应商按此整改。

这些信手拈来的问题，质检部门事先有没有通过正常渠道告知对方，有没有在供应商试产时安排专人驻场指导，只把问题止于入库来料检验（大错已铸就，必然影响生产），而不是走出去将问题物料止步于供应商出厂前，这是区分一个质检部门工作水平高低的典型特征。

• 第三生产工艺交底

外部供应商生产视同我们自己生产，移交一个产品，就要管到它的生产线建设：节拍、工序、配送以及工装治具，产品质量可是生产出来的。

前面说的苹果公司，人家外包一项业务，从头到尾交代的仔仔细细，到了任何一家工厂拿到手明天就可以做的程度，细到流水线多少个工位，每个工位什么节拍，员工生产动作顺序等，这才是真正对待外包业务的态度。

误区四，不擅管理外包供应商绩效

没有外包供应商培养和绩效管理，80%的战略寻源成果就会在18个月内消失殆尽。

1、对外包供应商工作绩效管理

首当其冲产品质量管理，质量控制部门平时要做好产品问题信息统计、分类和分析工作，每月梳理出涉及到每一家外包供应商的产品质量问题，采取约谈、现场查看等形式，以保证每一个问题都能够追到根、溯到源，真正闭环处理；

其次交期管理，现在客户的需求越来越高，快速交付已成为企业之间竞争的一项利器，尤其处在快速消费品行业和迭代速度比较快的电子行业，稍一迟疑，新产品就会老产品，市场就被别人占领了，红海市场竞争唯快不破。

最后服务管理，供应商不仅为采购部门供货，而且还要做好软性服务工作，如甲方新产品研发时，提供细分领域专业协助；甲方遇到难得一遇的紧急项目时，要具备紧急供货能力；

另外甲方实施JIT生产，每周、每周送几次货也是评价供应商能力的一项具体表现，等等。以上考核结果必须与其付款、未来新业务合作以及优秀供应商评价挂钩，奖罚分明，即使再严格，只要公正、公平、公开，外包供应商也是乐意接受的，就怕不明不白的处罚。

2、对外包供应商培养帮助

对待外包供应商，要有帮助他就是帮助我们自己的意识，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争，你是愿意带领一个和你一样强大的供应商队伍去和竞争对手拼杀，还是带领一群侏儒供应商乌合之众，胜负立判。

首先管理上帮助，如果你是一家大企业或管理水平较高，应该不遗余力的输出你的管理，比如产销协同，TPM、流水线生产、拉动生产、JIT生产等精益管理技术，他的低效生产成本一定会拐弯抹角地转嫁到你头上，切不能眼不看为净。

第二库存上帮助，要有供应商的库存也是我的库存意识，不要眼睛只盯在自家仓库上，同前面一样，羊毛出在羊身上。必须强化计划共享，把平衡外包供应商产能作为己任，减少供应链末端牛鞭效应，库存把他们弄死了，我们活得也不痛快。

第三出现问题后的帮助，供应商出现问题，问题源头很多时候是出在我们自己身上，即使是他内部的问题，伙伴关系不是仅仅挂在口头上的。

像丰田公司，在问题苗头刚出现时，立即会派遣一个工作小组实地勘察供应商工厂现场，小组不满足与供应商表面回答，会连问五个“为什么”，丰田的供应商知道，一般经过这个辅导程序的，都会发现存在某个更深层问题的征兆，如质量控制、员工培训、工艺文件、团队架构、问题处理流程以及下一级供应商管理等。

当然，丰田偶尔也会解雇一些供应商，但不是随意解雇。丰田付出帮助努力后，只有当供应商还毫无改善迹象且丰田认为他们自己已经放弃努力时，才会最终被淘汰。否则，丰田会一直帮助他们，因为他们是被精挑细选来的。他山之石可以攻玉。

企业将自己非核心和不擅长的业务转交具备专业经验的外包供应商，从而降低生产成本，提高产品竞争力，这是社会发展趋势，无可厚非。

但当下最大的问题是，国内很多企业把外包供应商看作是一个“变好器”，妄图这边自己不管输入什么乱七八糟的东西，盼望另一边一定会出来一个漂漂亮亮、品质一流的物件，即使有时自己心里都对供应商的能力犯嘀咕，像不像掩耳盗铃？！

几次稀里糊涂的交付供应商生产后，就成为铁律了，若后面产品出现质量问题，再回过头来问询技术部门时，他们的回答很艺术：以前是怎么生产的？

丰田对业务外包始终抱持非常谨慎的态度，丰田虽然70%的汽车零部件制造外包，但丰田仍然维持着内部设计与制造这些外包零部件的能力，丰田绝不会把任何领域的所有核心技术与责任交付给供应商。

丰田认为，要想有效管理供应商，必须真正了解其每项核心技术，并持续学习以使整个组织保持技术的领先地位。苹果公司不生产1台产品，但他们的工艺文件可以控制外包供应商生产线上每一位员工的每一个生产细节。

外包供应商也是一件产品，就像变压器产品一样，好好管理它就是“变好器”，否则一定是“变坏器”。

☞来源：采购帮；作者：周洪涛，南瑞集团江苏南瑞帕威尔电气有限公司，副总经理，高级工程师，长期从事生产管理工作。

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