共同初创起家的供应商跟不上形势成为背负的包袱甩不掉

作者 ▏王为人

控制工程与控制理论博士，工商管理硕士，有近20年跨国公司工作经验，是ISO9000 & ISO14000的专家、CPM/CPSM认证讲师、中国物流与采购联合会采购专家组成员，曾获HP总裁奖，中国HP最佳讲师奖。

【案例】

冠连公司是一家民营企业，几十年来，在老板的带领下，从一个个体户发展到小作坊，再发展成为在全国、甚至在全球都占有一席之地的家电产品供应商。老板的起家主要仰仗着其人品好，在发展初期，有一帮弟兄和朋友扶植，随着产品的做大，老板也很讲义气，从来不会亏待这些起家时就一同前行的老朋友们。

公司大了，自然要引入现代企业管理制度，老板也进行的企业的公司化改造，引入了外来资本，但自己还是在股份上占大头。在公司的管理层，引入了许多各类管理人才。其中施楠板就是被公司引进的采购经理。过去的采购经理是由老板娘兼任的，采购部的成员一开始也基本上是老板和老板娘的家人、亲戚，至少也是好友。随着业务的扩大，特别是人力资源部部引入专业的管理者之后，新来的采购人员都是有学历、有文凭，但没有“背景”校招生。采购部的老人有些拿着股份回家歇息了，当然还是有些坚持岗位的。

所以，采购经理的部下典型分为“少壮派”和“元老派”，元老们认为，这片江山是他们打下来，依老之居。认为自己人头熟，采购和供应商管理主要依赖于老朋友之间的信任关系。这些供应商这么多年来，风雨同舟，为了朋友可以两肋插刀。没有过不去的坎，实在不行，还有强悍的老板娘撑腰。而现在，来了这么多的新人，连采购经理的大权都落入旁人之手，抵触情绪溢于言表。

而新手们，大学刚毕业，一是上学就没有学过采购，到这里是一张白纸，什么经验也没有。二是供应商们对于这些新来者也不屑一顾，配合度大大降低，新人们调不动这些老供应商。三是一些老供应商确实也不争气，跟着冠连公司一起长大，但并没有努力吸收新知识、新技术，没有努力持续改善产品质量。过去产品档次低，还凑活能用，但冠连公司的产品不断随着客户的要求逐步升级，一些供应商跟着就吃力了。少壮派筹划着换掉哪些不听话，并且技术落后、质量有问题，又不思进取，跟不上形势的供应商。新采购经理的上任，算是给新人们注入一针强心剂。他们还想窜唆新施经理将这些老人都淘汰出局。

施楠板则不敢轻举妄动，少壮派年轻气盛，但经验不足，元老派是人脉根深，处理事情游刃有余。但与供应商关系陷得太深。一些老供应商的质量者令人汗颜，现有的办法是加强来料检验，挑出不合格品，以保障到达生产线的物料是合格的。但即便如此，也不能保证完全没有问题，特别是涉及到可靠性问题，不是来料检验能挑的出来的。再有老供应商的工艺落后、设备陈旧，也造成产品档次低、成本高。出了质量问题，还不太好处理，处罚轻了，供应商没有感觉，处罚重了，供应商直接找老板娘说事。都是亲戚朋友，老板娘各打五十大板，宁事息人。老板娘告诫施经理，这些供应商都是“老革命”，为冠连公司的发展立下汗马功劳，在冠连公司的最困难的时候不但没有离弃，还伸手援助，我们现在强大了，绝不能过河拆桥。老板娘这话也句句在理。但质量问题不能因为熟人情面而置之不顾。施经理想听听老板的意见，能得到老板的支持，老板则语重心长地说：“我岂不知道这其中的困难？往前走一步被人骂为忘恩负义，往后退一步是死路一条。这也是为什么我请外面的高手来治理的原因，原来的老人我用着得心应手，如果能解决问题，我还要花高价请你来？工作是不好做，但不好做也得往下做，没有挑战，哪有成功呀？”

【讨论】

1. 管理不好新人，会挫伤他们的积极性。如何安抚？

2. 管理不好老人，供应商配合程度会下降。如何协调？

3. 淘汰老供应商，会背上骂名，如何是好？

4. 质量提升，老供应商力不从心，有何良策？

【点评】

从世界范围看，超过70%以上的成功企业都是家族企业，而在创立初期，95%以上的企业都是家族式企业结构。如今，在经济发展成熟的欧美、日本市场，家族企业还都占据着企业总数的绝大部分份额。当下中国的私营企业也还是在蓬勃发展之中，也出现许多傲立群雄的佼佼者，然而相比较而言，欧美与日本等市场发达国家的家族企业市场表现更为成功，而且更优于非家族企业，甚至成为支撑国家经济的主要力量。如沃尔玛、西门子、摩托罗拉、奔驰、宝马、保时捷、福特、三星、贝塔斯曼等我们大家熟知的成功企业都是家族企业，许多已经延续了五代以上，历经了几百年的岁月与市场考验，至今依然生机勃勃。日本建筑公司金刚组是延续时间最长、历史最悠久的家族企业，代代相传，至今已历40代，有1400年的历史。

家族企业成功的优势在于发展初期成本较低，机制灵活，向心力强，市场反应迅速，特别是在遭遇困境的时候，更能产生极其强大抵御能力。适时充分把握市场机会、对抗风险，崛起迅速。

无论是相比西方国家，或近邻韩国、日本，中国的家族企业发展明显逊色很多，“富不过三代”一说，似乎成为中国家族企业的紧箍咒，能做大做强的家族企业比例远远低于欧美与日本。从第一代手中顺利接下企业接力棒的第二代接班人并不多见，而能够在父辈的基础上带领家族企业继续发展、壮大的，更是凤麟毛角，少之又少。在当下的中国，提及家族企业，大家多会将其与管理落后、任人唯亲等负面现象联系在一起，所以，多数中国的家族企业不愿意被人称为家族企业，还有一些企业试图在形式上摘掉这顶被视为不大光彩的帽子。造成的原因要归咎于整体企业管理水平较低（不仅仅是家族企业），还有独特的文化所致（更多的人不肯承认这一点，请问哪一个文化不伟大，哪一个文化不灿烂？）。具体地，缺乏战略视，家族成员控制力过强，缺少资本经营，家长式粗放管理，外来人才不受重用，等等。

谈到“外来人”，延伸出去就是“外来”的供应商。过去只是自己家族、朋友的供应商，发展大了，并不是所有“老人”都能跟得上趟。生拉硬拽并不是出路。被这些供应商拖后腿更是耽误自己的前程，也毁了“老朋友”。

这里没有灵丹妙药。“供应商发展”、“供应商帮扶”都是在供应商管理中非常常用，而且行之有效的方法。将其应用于本家族中的关系密切的供应商上，不应该有什么障碍。PDCA、全面质量管理、QC小组、Kanzen改善项目等等，这一系列的业已证明是非常有效的方法都可以施加于这些供应商上，正因为关系密切，驻厂监造、派质量工程师下现场、联合攻关团队等都会比其他供应商更加易于推动。能拉的尽量拉一把，如果需要投资，采购应该与市场做好未来需求分析，考虑供应商的投资回报率。大多数供应商经过质量提升，应该是有可能得到改善和进步的，在经过一些供应商整合，将技术水平、生产能力、产品种类进行进一步优化，让合适的供应商做其更擅长的产品。

提升、整合、优化。可以解决大部分的问题，对于实在扶不上墙、无可救药的供应商，也不能一味迁就，该离就离，“天下没有不散的筵席”。而如何处理好这些供应商的“后事”，需要有战略、有规划、有技巧。和人员处理方式相类似，许多家族企业对于不能适应新形势的“老革命”，发一笔“贡献奖”，回家养老，或自谋出路。既做到仁至义尽，有情有义，还不阻碍企业的进一步升级换代。这种方法同样可以用于“老革命”供应商。事实上，这种实践也在许多的家族企业有过成功的经验。

而对于人员的管理，不仅要看到新人的缺乏经验，老人的落后管理方式，而应该利用老人的经验去弥补新人的不足，用新型的管理方式带动老人。这正是需要采购经理借力造势之功底，采购经理不仅仅只是一个业务能手，熟悉流程、熟悉采购方式、会砍价，而首先他是 一个管理者。管好人，用好人，将采购提升到战略高度，将采购战略纳入到企业大战略轨道上，才是一个称职的采购经理。

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