2019采购工作总结和2020目标：经理版

CPSM博润顾问 2022-11-27

采购经理版

总结人：****

职务：采购经理

职责：管理电气和电子器件采购，管理7名直接下属

汇报对象：采购总监

工作经验：6年

上市公司财年：2018年12月至2019年11月

我毕业后先在一家瑞士企业做了2年物料计划，然后加入本公司负责电气采购，经过公司考核，一年半前开始负责本部门工作。感谢部门总监的支持和帮助，我对供应市场的把控能力、管理垄断性供应商技巧、领导力和沟通谈判技巧，都有很大提升。本总结重点谈谈弱势采购下，如何管理强势供应商。

目标完成情况KPI（计算公式和数据取自公司系统）

采购范围：各类电气采购；各类电子元器件采购

经验总结: 电气类强势供应商管理

在我们看来属于关键核心的电气件，强势供应商认为量少，无论从价格、合同条款、账期、售后还是交期方面，都不愿意遵从我司要求。电子件价格暴涨且缺货，重要电子件由少数供应商垄断。在弱势采购条件下，部门员工应对经验不足。

而且，对于这类产品采购，我们还面临着两个无法改变的约束条件：

1. 很多销售合同中，强势业主对变频器、电机等指定了强势国际品牌，未经业主批准，绝对不可改变。事实上，如果没有出现重大不可抗力和其他巨大变故，业主从未批准过改动品牌。

2. 公司管理层规定，为了确保终端产品质量，降低质量风险，维护公司在国内外市场上的高端形象，无论业主是否指定品牌，采购部必须选用国际品牌，且原则上向厂家直接采购，避免经过代理商环节。

采购作为执行部门，当然要坚决服从销售合同和管理层要求。我们认为核心电气属于战略产品，因为采购价值高，供应风险大。最初，我们试图用下面模型，与供应商建立伙伴关系，但现实给我们泼了冷水。

这类供应商，如三菱、西门子、GE、ABB、东芝等，全球500强排名均位前列，我们的量对供应商没有太多吸引力。

在摸索与实践中，基于上述两个约束条件，我们总结出与强势、寡头式、半垄断性供应商合作的实用经验。

1 、对于供应商Global来说，我们的采购量九牛一毛。对于其中国区，我们略有些话语权。但对于其华中区域直销总监来说，我们的分量就不可忽略了。

在跟供应商直销总监的日常沟通中（不是在谈判中），我们逐步发现：该公司有复杂的矩阵式决策架构，销售工作中，核心决策人并不是销售总监，而是他背后隐藏的商务线和BU产品线，销售的作用更多体现在对外窗口上。

通过直销总监的协调，我们邀请了对方商务、BU和直销总监来我公司现场，经过艰苦谈判和无数轮email往来，甚至多封email直接抄送双方高层。现场谈判期间，我们也使用了多项negotiation skills，如必要时我司GM和董事长的出面接待，最终双方达成了长期框架协议，并拿到了意想不到的价格。

2 、对强势供应商的成本分析仅起到掌握其底线的作用，知晓其pricing strategy才是关键。

这些大牌国际供应商，拥有难以复制的核心技术，并在全球市场上建立了绝对市场份额和品牌影响力，即使我们能算出其成本构成，对方也不会接受成本+合理利润如8-15%的销售价格，况且我们也无法算出其精准成本构成。这种情况下，了解其真实pricing strategy后再谈判，就离好的采购价不远了。下面以某欧洲进口电机为例做说明。

单位：RMB，数据源于供应商海外上市年报数据类比，借此机会感谢财务部同事的细心讲解。

Raw material and components原材料及零部件	1532
Direct Labor直接人工	1229
Depreciation, amortization and others折旧摊销及其他辅料	305
Selling Expenses销售费用	547
General and Administrative Expenses一般管理费	328
Financial Expenses财务费用	2
Total Operating Costs营业总成本	3943
利润加成10%卖给供应商中国分公司价格	4534
考虑到关税和国际运费等，供应商中国分公司到手价格	5078
考虑35%毛利后，供应商的底线	7812
供应商中国分公司建议市场零售价	11000

关键问题来了，供应商中国分公司在建议零售价11000元的基础上，到底能给出多少折扣？

我们的调查显示，供应商卖给一级代理商的价格约为8100元（如果考虑年终返点因素，代理商实际拿货价格约为7700左右），几乎100%预付，极个别代理商有一定额度的短账期。

供应商内部要求大力发展直销业务，尽管其对外宣传的是跟代理商发展长期合作伙伴关系，不影响代理商利益。这一点是从供应商直销业务人员的态度、做事方式和其他消息来源综合判断出来的。但供应商直销最大的concerns是付款问题，最多给1个月账期。

供应商对外报价，毛利不能低于35%，也就7800元左右，这是供应商的底线，低于这个数字，按照欧洲公司的复杂审批程序，几乎不可能得到通过。如果按照建议市场零售价直销，供应商的毛利在54%左右。

供应商最初报价是零售价83折，经过用我们的采购量、供应商的出货量、供应商的行业销售概况、我司最大竞争对手的大概用量（用公司销售额类比）等数据分析，我们最终与供应商的合同价是7900元。上面每个普普通通的数字背后，都是采购同事们的心血，无数次细心计算、各种渠道的信息收集、数不清次数的半夜电话会议。

本案例获得集团嘉奖，再次感谢财务部和总经理对该供应商付款的支持，我们一直严格按照合同规定的30天付款。

管理强势供应商的其他有效方法

1. 强势供应商，即使是独家垄断供应商，他们也有销售和市场份额的压力。不实现销售，供应商自然没有利润可言，所以我们对其无需畏惧。然而管理这类供应商，我们必须抱着共赢和平等的态度，动辄更换的态度要不得，否则结局不是双输，而是我们输的多，供应商输的少。

2. 很多人认为，客户跟品牌供应商有密切关系，所以指定了某家公司，但这是一个认知上的误区。当然，外面有些工程上，有的客户拥有供应商部分股权，必然指定该供应商。但我们和销售的共同调查发现，90%以上客户跟这些国际大牌电气供应商并无太多直接联系，而是因为这些供应商在业内的名气比较响，客户才指定品牌。基于此，我们跟供应商谈判中，尽量回避客户指定问题，而是强调我们的选择权。

3. 单价谈不动，还有其他机会，比如，一，签订框架协议后，要求供应商小批量多频次发货，降低我们的库存成本。二，延长保修期，大牌供应商对自己的质量自信，这方面容易谈。三，我方灵活的付款条款，大牌公司资金成本比较高，我们已经尝试过付款条款和价格的交换。四，供应商年底冲量时，用其他方面交换。五，联合其他同行采购。

4. 即使同一型号产品，各个供应商的技术参数仍有差异，所以报价上只能做大致比较。谈判中，我们不要提他的报价比他的同行高或低多少，这会让供应商觉得我们不专业。我们要多谈他同行的技术问题，让他觉得我们跟他同行来往较多，给他心理压力。

5. 保持与垄断供应商的人际关系和高层关系，我司高层与供应商高层每年一次会面，这一点公司副总在负责。

2020工作目标

完成公司设定的各项KPI指标

总成本优化降低4.3%

供应商数量从37降低到32家

电子件供应商分类和采购策略调整

引导战略供应商参与我司新产品研发，共担风险，共享收益

进口件平均交货期压缩9%

以上是我管理强势供应商的总结和2020目标，不能代表全部，请上级和总监批评指正。方法永远比困难多，我们在摸索和学习中前行。

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