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【好文】供应商管理库存的七中方法（VMI）
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很多时候，是否由公司自己管理材料或半成品的库存不是很重要。因而，库存管理的职责被转移到了供应商处，他们通常是根据电子传输的消耗数据来进行管理的。只要日常供应中的物流细节都被考虑到，合作式的客户供应商关系可以极大程度地降低库存成本，并使供应商具有客户忠实度。在安排交货的时候，供应商的自由度很大,可以通过调节批量大小实现成本上的优化，并且对于需求波动能做出更迅速的反应。VMI同样可更有效地利用货运能力，避免紧急发货，缩短反应时间。
VMI也可称作寄存库管理。在货物被调度使用之前，这些库存的所有权依然归供应商所有。VMI尤其适用于商品库存，其周转率高、可预测性强。此外，供应商与客户之间的相互信任，对保障供应商管理库存系统的成功实施至关重要。任何想引入该方法的公司必须遵从以下7个步骤：
定义参数：针对不同情景所定义的参数越为详细，则VMI成功实施的概率越高（如，安全缓冲库存、最小发货量等）。
确定供应商管理库存的价格：VMI定价必须反映供应商的真实成本。这也间接地决定了财务收益的价值。
探寻供应商整合的机会：因为一个供应商处库存的量越多，那么VMI的效用也就越大。
共同参与流程设计：VMI模块需要双方的紧密配合与信息的完全分享。
引进关键绩效指标（KPI）：这些指标有利于成本的削减，但同样能保障服务水平不会随之下降（如，预测的准确性、仓储的瓶颈等）。
预测模型的引人：基于历史数据，考虑了季节性等相关影响，引人一个预测模型。
库存的回购：开始供应商管理库存的项目，供应商应购买所有现有的库存。
案例分析：宝洁降低“帮宝适”的库存
规律性消耗的商品最适合合作伙伴式的供货关系。世界各地的超市都在供应“帮宝适”牌纸尿布用品。较快的产品周转率意味着价值链上各相关方的利润增长。这个原理很简单，1988年由沃尔玛引入与宝洁公司合作。开始，双方互换了质量经理，以研究对方的工作情况。然后，他们开始着手寻找能提高双方销售与利润的正确措施。自然而然的，库存被列入考虑范围。宝洁获得了沃尔玛的许可，可以完全接触到消费与库存的数据，通过这种方法，双方都可降低他们的库存。库存降低是在生产计划和质量管理部门的帮助下实现的，同时借鉴了汽车行业即时生产的思路。从一开始，就不是由运作层而是由决策层来做决定。结果，宝洁预测仅仅第1年在美国市场，其公司就可节省10亿美元，同样为零售客户带来了同比的节省。该策略（迄今该方法还被广为使用)的独到之处在于宝洁公司第一次将零售商视作了它的顾客。换句话说，顾客的定义被扩大，不仅仅只是限于其产品的终端客户。