宝洁的常胜秘诀：供应链管理

1837年创立的宝洁，如今已经有184岁了，依旧具有超强的竞争力，畅销160多个国家和地区，覆盖30多亿的消费者。它能够在漫长的竞争中保持优势，靠的就是不断优化的供应链管理。

消除无价值时间，缩短有价值时间

不断地压缩供应链时间，提高供应效率，宝洁在这一方面做到了极致。

宝洁将原材料按照需求程度和供应所需时长分门别类，对其采用不同的管理策略。对于年用量较高的原材料重点关注、着重优化，持续研究缩短物料供应所需时间。对于那些占比较少的物料，即使改进空间更大，也不会花费太多的时间精力去优先处理。待高占比的物料供应时间缩短，再去关注其他物料，确保同等消耗可获取的回报最高。

随时监督各项产品的销售情况，利用大数据分析，安排各项产品的生产计划，并将近期的生产计划及时的同供应商分享。这样供应商就能够事先得知，未来几个月可能需要向宝洁提供多少物料，并按照需求去安排自己的采购计划，更加机动灵活。这样宝洁无需一次性囤积太多的物料，供应商也不需要。大家都能够按需分批进货，节省仓库空间和管理成本。生产也更加有针对性，效率更高。

定期对供应商进行考核，对于可以信赖的供应商适当的减少检测环节，缩短货物质检到入库的时长，从而实现供应链时间的缩短。

合并部分相似需求，比如不同造型的容器，合并成可以共用的样式，提高生产效率，减少转产频率，降低转产成本。

对于一些流动性较快、小批量生产的产品，宝洁更是采用一边采购、一边生产、一边销售的方式。安排物流运输，每日从供应商处采购当日或短期内需要的物料，货物到达检查完毕，就开始生产，生产结束后就运送至销售网点或者相应的备货仓库。这样一来，宝洁既不用囤积原材料，也无需囤积库存，也有利于资金的周转。这样随产随销的方式，对供应商来说也享有同样的好处，减轻他们的物资压力。既不用担心订单不足，也不用担心囤货出现过多或者过少的问题，而且也更加有利于供应商规划自己的生产安排。

提高内部生产效率

尽量减少不同包装的样式，不同产品经由细节区分，比如包装颜色、容器颜色或是印刷图案等等。这一点同宝洁对供应商的要求是一致的，就是为了减少转产成本和转产频率。从实际效果来看，这一方式为宝洁节省了大量的生产时间，间接的提升了产能。

不断地提升生产工艺，提高产品线的生产效率。统计、分析、判断，哪些过程属于可增值过程，哪些属于不增值过程。比如对产品质量产生影响的都属于可增值过程，对于产品质量、售价不产生影响的属于不增值过程。尽量合并无意义或是影响不大的过程消耗时间，对于可增值过程强化研发，持续改进。

为了提高生产效率，宝洁甚至每日制定第二日的生产计划，这对于大型企业来说是非常罕见的。多数企业采用的都是季度规划，甚至是年度规划。宝洁的这种方式是为了最大限度的迎合市场需求，最近最需要什么就集中生产什么，需求降低的产品也可以即使调整生产量。也能够及时发现市场风向的变动，对于销售遇阻的产品，及时发现、及时调研、及时应对。

一切都是为了减少库存，提升生产效率，尽量按照市场要求灵活生产。

尽力贴近顾客需求

对于销售占比较高的国家和地区，宝洁会更加有针对性的研究、制定更符合当地消费习惯的产品，及经营方式，而非用简单的将部分地区的热门产品直接覆盖全部的海外市场。

好比中华区的产品设计就是围绕中国市场进行的。关于中国市场的决策，几乎全部交由中华区的团队进行，而非总集团远程遥控。避免集团高层对异国市场不够了解，仅凭想当然或是固定思维对不同的市场采用同样的经营方式，从而失去当地市场受众的兴趣。

所以宝洁要求中华区的业务总裁都要到中国生活，这样才能更加贴近目标受众的生活方式，了解他们的思想和消费习惯，并作出针对当地群众的运营判断，真正的做到以消费者为核心设计产品。

这也对宝洁的供应商管理能力提出了更高的要求，需要宝洁不断的开发新的供应商，确定最佳的供应方式，并符合不同地区的差异化需求。

了解当地，扎根在当地，分析当地，生产出符合当地需求的产品。宝洁的供应链管理，不仅仅是设计、生产、供货的传统模式，更是在努力的探索反向定制的道路。

可以说，宝洁的供应链管理，可以归纳为两点，一是高效，二是以人为本。这样的经营思路，值得每一个行业借鉴。

作者：蒋薇

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