背影 · 追忆宗庆后
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财策智库
智库导语
在改革开放的春风中，中国涌现出了一批有志之士，他们以非凡的勇气和智慧，在经济的大潮中探索着前行的道路。宗庆后便是其中的杰出代表。
2024年2月25日，娃哈哈集团正式宣布，其集团创始人及董事长宗庆后因病逝世，享年79岁。
这位在改革开放浪潮中崛起的杰出民营企业家，以卖冰棍的小贩起步，不仅建立了闻名遐迩的娃哈哈食品饮料帝国，还创立了独特的联销体制，勇于与国际巨头如法国达能集团正面竞争，长期占据中国内地富豪榜榜首，为中国的快速消费品行业贡献了重要力量。
一
“高龄”创业
宗庆后的早年生活充满了挑战。
1945年
1945年，宗庆后出生于江苏徐州
1961年
1961年因家庭财务困难而提早结束学业，投身社会，靠打散工和修理车辆为家庭增加收入。在这段艰苦的岁月里，宗庆后展现出了超乎常人的商业洞察力，利用家中的旧设备在街头巷尾售卖炒米，甚至在夜深人静时向过往旅客推销煮熟的红薯。
1963年
自1963年起，他在舟山的马目农场和绍兴的茶场进行了长达十五年的体力劳作。尽管这份工作极度消耗体力和意志，但宗庆后从未放弃，反而培养出了坚韧不拔和勤奋工作的品格。
1978年
1978年，33岁的宗庆后回到杭州，接替母亲在邮电路小学校办的工农纸箱厂工作。在接下来的八年里，他不满足于仅仅作为一名普通工人，而是尝试了多种商业活动，从倒卖蚕丝到开设电表厂，甚至四处追讨账款，这一系列经历使他对中国市场有了深刻的理解，也为娃哈哈的诞生奠定了坚实的基础。
宗庆后人生的转折点发生在他42岁那年。
1987年
1987年，面对杭州市上城区文教局对校办企业经销部实行承包经营的政策，尽管条件苛刻，宗庆后还是决定尝试，以14万元的借款承包了一家年年亏损的校办企业，这家位于清泰街160号的六层小楼，成了他创业的起点。
在随后的几年中，宗庆后倾注了无限热情和努力，从推三轮车送文具、售卖冰棍开始，逐步将这家校办经销部从亏损到盈利，员工人数也持续增加。
1988年
1988年，当口服液市场迎来爆发期时，他凭借敏锐的商业直觉捕捉到了这一机遇。虽然当时的浙江医科大学营养学教授朱寿民对宗庆后的校办工厂持怀疑态度，但经过一次次的坚持拜访，宗庆后最终赢得了朱教授的信任。与众不同的是，他选择在杭州电视台投放广告，投入的21万元广告费用几乎等同于当时娃哈哈的全部资金。
这一勇敢的尝试获得了巨大成功，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，娃哈哈在几个月内实现了488万的收入，公司迅速成长，到了1989年，收入已突破2713万元。
小鱼吃大鱼的兼并
在娃哈哈的发展历史上，宗庆后最常提到的则是一场小鱼吃大鱼的兼并，也是娃哈哈从小到大发展过程中的关键一搏。
1990年
1990年，娃哈哈儿童营养液就创造了年产值近1亿的目标，但虽然几经改造，简陋的校办厂依然制约了娃哈哈的发展
1991年
1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，宗庆后决定给校办小厂“鸟枪换炮”。
宗庆后看上的是有着辉煌历史的国有杭州罐头厂，后者有着6万平方米的巨大厂房和2000 多名职工，但由于经营不善，负债超过6700万元，历史负担很重。宗庆后坚定拍板，决定出资8000万整体收购罐头厂，并接收全部2200多名员工。
有了新工厂，1991年娃哈哈产值达到2.5亿元，并在1992年进入果奶等饮料市场，娃哈哈实现了跨越式的发展。
在之后举行的多次企业家论坛上，宗庆后都曾谈到过这场“小鱼吃大鱼”的并购，在他看来，这是娃哈哈走向规模经营的关键一步。从此，娃哈哈集团也开启了走向中国民营饮料巨头之路。
三
联销体的成功
谈到宗庆后的成功，就不得不提到宗庆后创造的联销体，在1993年的中国市场，联销体成为娃哈哈快速崛起的主要助力之一。
外界对于联销体的看法也有诸多分歧，宗庆后当时将经销商分为一批商、二批商、三批商，三批商又对应着零售终端。按照要求，一批商每年要将下一年订货货款的10%先交给娃哈哈，作为保证金，之后一批商在所负责区域内发展二批商，二批商订货需要先付款，娃哈哈负责送货上门，二批商再发展三批商，后者服务零售终端。
宗庆后在自传中认为，联销体的创造性构思，以及艰难破冰的努力，让娃哈哈拥有了自主的话语权，以及对经销商最大程度的一种联系和把握。“联销体”是自我体验与认知的结果，更是一种预判的回馈。
当时中国市场幅员辽阔且终端细碎，所以大部分快消企业都是通过多级经销渠道来拓展市场，模式一般都是先货后款，娃哈哈借助多级渠道实现了快速增长，但也遭遇了挫折，由于市场层级复杂，企业对渠道缺乏控制，销售回款困难，这也给娃哈哈发展带来了极大的压力。
1994年
1994年，宗庆后感觉到娃哈哈已经被经销商所“劫持”，决心对经销体系动一次大手术。在当年的全国经销商大会上，宗庆后顶着压力，公布了新的规定，要求建立保证金制度和先款后货模式，并确立了三级批发体系，规定了销售区域“画地为牢”，并将其命名为联销体。
新政策公布的当天，经销商大会会场“炸锅了”，面对经销商的集体反对和内部员工的抱怨，宗庆后毫不妥协，一边坚定要求新政策不撤回，一边与经销商耐心做说明工作。
宗庆后在自传中回忆道，大会上吵得非常激烈，甚至有人扬言不干了，1994年娃哈哈的经销商大会订货数据只增长了六成多，而此前是年年翻番。但宗庆后并没有动摇，依然坚定地执行联销体模式，当时娃哈哈市场销售得火爆，最终经销商们不得不接受了这一模式。
广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬表示，联销体模式是在历史时期下的特殊产物，对经销体系的管理更加细化、可控，虽然后期出现了层级过多、不匹配市场发展等问题，但在当时给娃哈哈的发展带来了很大的好处，让娃哈哈的产品快速铺货，卖到了乡里甚至村里，实现了对下沉市场的覆盖，也为娃哈哈日后打造700亿规模的快消品帝国奠定了基础。
前瞻产业研究员黄天悦也曾著文分析认为，“联销体”降低娃哈哈市场导入的成本，又充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了一个良性的循环模式。
曾在娃哈哈集团任策划总监的武汉京魁科技有限公司创始人肖竹青总结道，宗庆后抓住了生意的关键点，有人愿意买，是物超所值，有人愿意卖则是有价差，渠道伙伴有利润才有动力。
四
“达娃”之战
对宗庆后来说，他的商业生涯充满了挑战与争议，尤其是在娃哈哈的成长历程中，他不仅展现了坚韧不拔的精神，还在诸多关键时刻扮演了强硬的领导角色。特别是在与法国达能集团的合作中，这段合作经历成为了他商业战役中的一大亮点。
1996年
1996年，宗庆后通过百富勤的梁伯韬总经理介绍，开始了与达能的合作旅程。双方成立合资企业，达能持有51%的股份，而娃哈哈集团和娃哈哈美食城分别持有39%和10%的股权。初期的合作为娃哈哈带来了显著的技术和管理提升，业绩也因此翻番。
然而，管理理念和运营方式的差异很快导致了双方的矛盾。宗庆后在回忆中指出，达能未能深刻理解中国市场特有的机会，特别是在中小城市和农村市场方面。
矛盾在1998年达到高潮，达能通过收购增持股份成为娃哈哈的控股股东，此后三年间，两者的关系因多方面的经营限制而日益紧张。冲突的核心在于对非合资公司的归属问题，宗庆后建立的非合资公司被达能视为对合资企业利益的侵蚀。
2005年
2005年，随着达能亚太区新总裁的到来，对娃哈哈的非合资公司进行了调查，要求以40亿元收购这些公司51%的股权，宗庆后坚决拒绝了这一请求。
2007年
2007年5月9日，达能将娃哈哈及宗庆后告上国际法庭，双方的争议进入法律程序。在接下来的三年中，宗庆后亲自投入到法律战中，与达能进行了长达千天的诉讼战。这场“达娃之战”最终以双方和解收场，达能放弃了对合资公司的控股权。
这场纠纷不仅考验了宗庆后的商业智慧和战略坚持，更在“两乐”主导的中国饮料市场留下了坚定的中国企业家形象。在外资品牌激烈竞争和本土品牌挣扎求存的背景下，宗庆后的娃哈哈能够坚守阵地，实属不易。
五
多元化失意
摆脱了达能的限制后，娃哈哈集团在宗庆后的领导下，迎来了发展的黄金时期。
2010年
2010年，宗庆后个人首次登顶胡润百富榜内地榜首。
2013年
到了2013年，娃哈哈的销售额更是飙升至783亿元的顶峰。
然而，随后的年份却见证了公司收入的逐渐下滑。
2022年
到2022年时，其营收已降至512.02亿元，相比最高峰时期减少了约30%。
宗庆后曾于2019年向媒体透露，娃哈哈面临的巨大挑战始于2015年，当时有关娃哈哈饮料健康问题的负面传言广泛传播，严重影响了公司的销售业绩。面对营收的大幅下降，宗庆后果断改变了之前的三级经销体系，采取更为直接的二级通路，并推行一系列制度改革，以期扭转局面。
尽管年岁已高，宗庆后依然坚持不懈，他曾表达过自己的信念：“我唯一的念头是，当我真的老去，我可以对所有人说：‘我这一生，并不非凡，但我干了一番事业，改变了一些人的命运，为这个时代、这个社会和这个国家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞，成为主动打造新世界的力量。’”
除了饮料业务，娃哈哈集团还尝试涉足童装、地产、白酒、智能机器人、新能源汽车和私募股权投资等多元化领域，但这些尝试并未能如饮料业务一般成功。
特别值得一提的是，2012年宗庆后大力推进的“娃欧商场”项目，尽管初期投入巨大，却在两年后因运营不善而黯然退出市场。
与此同时，他也尝试进军白酒行业，但同样未能取得显著成效。
至2019年，宗庆后还宣布娃哈哈集团与国际合作伙伴共同研发智能机器人，这一动作再次展示了他不断探索新领域的决心。
六
大家长式的中国企业家
随着娃哈哈集团的不断壮大，一般预期会是管理层采取更为分散的管理策略，以应对增长带来的复杂性。然而，宗庆后选择了一条不同的道路。他紧紧握在手中的决策权，为娃哈哈涂上了浓厚的大家长式企业色彩。
宗庆后的日常工作从清晨延续至深夜，每年还会亲自走访全国各地的市场，以获取第一手的市场信息，从而做出快速且准确的决策。尽管他对现代管理理念，例如“六西格玛”并不排斥，但在财务和销售这类关键决策上，他依旧是要亲自过问。在娃哈哈早期，甚至连销售报告也是由他亲笔撰写，这不仅促进了业务交流，更是直接传达了他的指导意见。
正如黄天悦所指出，娃哈哈的营销成功并非偶然，而是建立在宗庆后个人能力和魅力基础之上。他的直接参与保证了企业能够快速响应市场变化，实现高效运作。随着企业规模的扩大，尽管采取了一定程度的分级授权，但关键性的决策仍旧需要宗庆后的亲自批准，甚至在一段时间内，公司没有设立副总经理职位，以避免可能的内部竞争。
这种集中的管理方式，虽然与通常大型企业采用的管理模式不同，但它为娃哈哈带来了显著的成功。这种模式证明了，在特定的企业文化和经营环境下，集权管理同样可以有效地推动企业的快速发展和市场适应性。
肖竹青在接受采访时分享了宗庆后的管理风格和决策效率。他指出，宗庆后的直接介入不仅促进了决策的迅速执行，还提高了整体决策的效率。与国际快消品牌如可口可乐的决策流程相比，娃哈哈能够在一天之内作出决策，并迅速将这些决策落实到全国的运营中。这种快速反应的能力，允许公司在接收到反馈后立即做出调整。
肖竹青进一步强调了宗庆后对娃哈哈文化的影响，将他比喻为公司的“大家长”。在他的领导下，娃哈哈展现出了浓厚的人情味，深化了员工与公司之间的联系。即使在面对挑战和竞争，如与达能的合作冲突时，没有任何员工背弃宗庆后，这反映出了强烈的忠诚和团结精神。
即便在个人财富和声望达到顶峰时，宗庆后依旧保持着朴素的生活方式。在2012年成为中国内地首富之后，他的生活并未因此改变，这展现了他深厚的个人价值观和对事业的执着。宗庆后的这些特质，不仅塑造了娃哈哈的企业文化，也成为了他领导下企业成功的关键因素。
近年来，宗庆后的女儿宗馥莉，逐渐崭露头角，成为企业的焦点人物。宗庆后曾在多个场合公开表达了对接班人的期望，强调了创新精神、诚信与勤勉的重要性，他认为这些品质对于成功至关重要。
2021年12月9日，娃哈哈官方网站发布了一则重要的人事变动公告，宣布宗馥莉正式担任集团副董事长及总经理，这一任命标志着她在公司中的角色正式得到承认与肯定，而宗庆后继续担任集团董事长。
在谈到宗馥莉时，宗庆后不吝赞美之词，多次在公众面前肯定她的成就和能力。他认为宗馥莉不仅已经成长为一位能干的企业家，还在独立管理公司方面展现出了出色的表现，甚至超过了他自己的成就。这份对女儿的高度评价，不仅体现了宗庆后对后继有人的信心，也展示了宗馥莉自身的能力与企业领导者的潜质。
宗庆后对女儿宗馥莉的期许，不仅限于她在娃哈哈的管理职位上的表现。他深信，宗馥莉的国外经历和学识将为公司带来创新的管理理念和变革。宗庆后分享说，宗馥莉的回归不仅加入了管理团队，还承担了宏胜饮料集团的重要职责，这是她实践和深化对食品饮料行业理解的平台。他强调，真正的管理智慧不仅来源于传统经验的传承，也需要通过新知识的学习和应用来不断改革和创新。尽管西方的管理模式并非全然适用于中国，但宗庆后认为，结合国际视野与本土实际的策略是未来发展的关键。
在一次媒体采访中，宗庆后坦言，他与受西方教育背景的女儿在管理理念上有过深入的探讨和“切磋”。他们共同认为数据分析尤为重要，但面对快速变化的中国市场，直观经验和灵活应变能力同样重要。宗庆后赞赏地说，他们已经实现了理念上的“两化融合”，每天都在紧密地关注业务数据，努力做出最佳决策。
2023年12月12日，宗庆后与宗馥莉共同出席了娃哈哈2024年全国销售工作会议，在这个场合上，他们一同向全国的卓越经销商致敬。这次会议也成为了宗庆后公开露面的最后一次，他那日的形象——穿着简单的黑色棉衣，显得颇为消瘦，但依旧散发着不凡的气质。
宗庆后，作为那个伟大时代的见证者和参与者，以他的勤奋、自律和质朴，为中国的快速消费品行业铸就了一座丰碑。在他的自传中，他谦虚地表达了对个人成功的看法，强调自己的成功不在于天赋，而在于坚持和勇于冒险的精神，这种精神不仅塑造了娃哈哈的辉煌，也激励着无数追梦者。
其实我并不比别人聪明，我所有的只是一门心思地想做成一件事的冲动，并且甘愿为此冒险。我还有只争朝夕的精神。
宗庆后
”参考来源：
《42 岁白手起家的中国首富留下了什么？》· 第一财经日报