LinkedIn创始人Reid Hoffman：世界正在重置，我们如何在不确定中前行

“悲观主义者在每个机会中都能看到困难，乐观主义者从每个困难中发现机会。”

——温斯顿·丘吉尔

我在《A16Z联合创始人Ben Horowitz：勇气和恐惧的界线》中提到：“我们正处在一个充满严峻挑战的时期。对于每个个体来说，都面临着选择，我们可以选择在压力和恐惧下，做出简单、随大流的错误决定，也可以选择在克服恐惧后，做出艰难，孤独的正确决定。” 可以确认的是，我们进入了一个充满不确定性的新阶段，巨大的变化在不断地发生着。随着增长的放缓，很多原本因增长而被掩盖着的问题也一个个显现。面对剧烈的波动和不确定性，我们应该如何面对？

在定期和一些非常欣赏并具有超级个体潜质的创业者深度交流的过程中，我也会对他们的新奇想法，给出最真挚坦诚的建议，努力达到一个对话者兼智囊伙伴的素养。我发现优秀创业者的底色都是乐观主义者，但面对危机和巨大不确定性时，他们也会有彷徨和不安的时刻。同样的一个问题：面对危机，我们该如何面对？

在不确定和恐慌中保持乐观显然是不足够的，我们应该思考，我们是否确认了危机，以及在危机下的进攻项是什么，而不是下意识的后退防御。今天分享的主题——关于“在不确定性下的危机管理”，我认为在当下具有很好的启示意义。这篇内容来自于Linkedin创始人Reid Hoffman与他的《闪电式扩张》的合著者Chris Yeh的一次对谈：Reid分享了在过去遇到的危机中吸取的一些重要教训，对于这次困难时期的看法，以及对于初创公司创始人应对最新危机的策略和建议。 

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同时，真诚推荐之前的一篇作品，来自于A16Z联合创始人Ben Horowitz《勇气和恐惧的界线》，作为参考阅读。  

为了给您更好的阅读体验，在不影响内容的前提下，本篇做了一定的调整。如果能够给您带来启迪，希望帮助分享推荐。让我们开始吧，Enjoy！

企业家具有与生俱来的乐观和毅力，但面临新的危机时，即使是最坚定的创始人也会感到心烦意乱。

这就是我们为什么说，适应能力是创业公司最宝贵的资产。最近的全球事件带来的市场波动和经济不确定，将我们推进了一个新时代，公司必须准备好重新调整业务以适应新的现实。无论是暂停招聘计划、放缓扩张进度、重新分配资源，还是其他种种运营活动，今天的创业领导者都应该有一套可以在危机时期快速部署的防御和进攻策略。

此外，创始人还应该预料到危机会定期发生。正如我之前所讨论的，初创公司的运营环境通常都充满了波动和不确定性。而处于经济快速增长期会让我们忘记这个事实，比如我们在六个月前所处的时期。能够总结经验并防患于未然的创始人不仅能够度过一次危机，而且还将具备承受多个困难时期的能力。

我与《闪电式扩张》的合著者Chris Yeh一起讨论了我从职业生涯中遇到的危机中吸取的一些重要教训；还讨论了这一时期与其他困难时期（如互联网泡沫、大萧条和新冠疫情）之间的差异；以及初创公司创始人应对最新危机的策略。

Chris Yeh：嗨，我是《闪电式扩张》的合著者Chris Yeh，我和我的合著者、老朋友、LinkedIn的联合创始人、以及Greylock Partners的投资人Reid Hoffman再次来到这里。

过去的六个月里，很多事情都发生了巨大的变化。之前，纳斯达克指数超过16,000，现在却仅略高于11,000，下跌了近30%。风险投资公司都预测美好的时代已经结束，包括我在内的很多人都感到了一种恐惧和不确定。

所以，我们现在是否处于危机之中？

Reid Hoffman：答案是肯定的。但是这并不一定意味着任何地方或任何事物都必然指向一个更深层次的方向。人们确实在谈论经济衰退，我也认为衰退很可能发生。但我最确定的是，疫情给我们带来了一系列问题，我们正在接受着大量的刺激，现在每个月要经历的危机比2008年几个月加起来还要多。我们遭遇了行业的颠覆和混乱，面临着一场持续的战争，不知道何时会结束，也不知道它会不会继续恶化。这一切引发了市场的剧烈波动。

你刚才提到纳斯达克指数，确实如此，波动表现最为明显的地方就是公开股票市场。而这一指标又不可忽视，因为就算你投资的是私营公司，资金从哪里来的？一般来说，投资者都有自己的基金，但其中还有一部分资金来自于公开市场。如果这部分资金的价值突然下跌30%或更多，就会出现流动性紧缩，一部分原因是它们受到了一定的限制，还有一部分原因是它们所处的位置。

也就是说，突然之间，整个范围内的资本变得更加紧张，因为企业正在减少投资、削减开支、降低对未来的投入，所以整个生态系统也随之变得更加复杂。

这些企业可能会减少购买，那么依赖这些收入的其他企业会更依赖这些收入。比如疫情期间的零售和酒店行业，如果你经营酒店而不是爱彼迎，你受到的冲击就会更大。因为还有很多其他行业，所以这还会对供应链产生影响，比如运输业就是其中之一。此外，还会对员工产生影响，因为员工需要一定程度的稳定性。他们不知道自己的工作会发生怎样的变化?他们还会在那里工作吗?如果他们是小时工、零工或合同工，他们该怎么做?

对于这些问题，很多人（尤其是创业者）都倾向于乐观，他们会说，“这是一个小插曲，我们会恢复的。”我就是2008年振臂高呼的乐观者之一，我之前说过，只要我们不让金融体系崩溃，我们很快就会恢复过来的。情况也确实如此，前三个月我们每天祈祷，不过之后经济逐渐恢复了稳定又开始继续增长。六个月后，很多行业又开始继续发展、投资、雇人、扩大市场，继续走向未来，尤其是科技行业。

现在，真正的风险是情况可能会恶化，如果情况既可能变好也可能变坏，那么大概率可能会变坏。从现在的情况和带来的持续影响来看，你会感觉情况确实可能会恶化，但是这种情况会持续多久？它可能比目前估计的时间更长。

现在，到处都充满不确定性，但我们能确定的是，肯定会有波动，肯定会有不确定性。你要做的是把这种波动和你的实际情况相结合。

当我们意识到“我们陷入危机了”，或者意识到“这可能是个问题，可能是一个危险，可能是一场爆炸”时，我们不应该感到恐慌然后逃跑。因为这并不一定是明智之举。聪明的做法是，要知道我们的时代确实动荡不安，出现下滑的可能性比出现上涨的可能性大。那么，我们如何才能首先想到这点并分析它造成的影响，比如我们的业务该如何运作、我们该如何对业务进行投资、以及我们要做什么才能实现这些目标？

CY：你所说到的对员工的影响让我印象深刻，其实这主要是对人们的心理影响。我认为关键在于，不确定性确实让人感到心烦意乱。因为他们已经习惯了某种模式，现在突然变得不一样了，当人们不确定会发生什么时，就会产生一种防御性的后退。你在预测未来的同时，也在努力追踪你周围人的心理状况，因为在某种程度上，这是一种带有自我实现的预言。

RH：没错。所以，即便下行趋势潜在的不确定因素很多，恐慌也绝非明智之举，这就是原因之一。这几乎和我们在《闪电式扩张》中描述的场景完全不同，我们面临的风险明显增加了很多。如果能早点解决这些问题，我们就不必面临一场全球性的世界大战，亦不会出现增长缓慢和营收下降的情况，或者供应链也不会出现问题，也不用去想我们要采取哪些措施来解决这些问题？

你必须思考你在哪里可以进攻，而不是只去防守。在这种环境中，无论哪种类型的领导者，重中之重是要清楚地知道：第一，你看到了危机；第二，你需要去推理和分享，你将要如何让你所做的事情适应危机中的环境，面对危机你要做些什么，比如你要做出哪些调整。

这种调整可能是找到一种更高的绩效管理方式，并在招聘上更加严格；也有可能是推迟一项业务；或者更具体一些，比如停掉某项业务，本来打算扩展到欧洲，而且已经为这个项目雇了五个人，但是这个计划需要取消，我们不仅要搁置这个项目放缓扩张的步伐，还可能要停下脚步，因为我们需要专注于其他事情。而这类事情也将影响决策。

其实当你看到危机时，你就已经处在了领先的位置，并且你正在阐明未来，作为领导者，你需要一直这样做，才能帮助人们获得更多稳定感、帮助他们确定正在发生的事情。人们所迫切需要的，不稳定和不确定正是人们在经济衰退或战争发生时感到害怕的原因。

因此，作为领导者，并不是去告诉人们“坚强些，这只是雨中的风，你要保持坚韧，这是个充满挑战的时代。” 而是要去告诉他们，“这是充满挑战的时代，我们有想法，还有计划，我们可以一起成功地渡过难关。”

我也在反思，我看到了什么是具有挑战性的时代，此时人们会更加相信，你不是追逐白鲸的亚哈船长，你只会把船弄沉。

CY：现在，我已经开始感觉好一点了。所以我不禁在想，之所以能用某种平静的态度面对危机，是因为我们已经经历了许多不同的危机时期。

那么，与我们经历过的其他危机相比，目前的情况如何？无论是互联网泡沫破灭，还是你提到的2008年的金融危机，或者是在2020年疫情开始时短暂的恐慌期，我们现在应该采取的正确行动与之前遇到危机时有什么不同？又有什么相同之处？

RH：和其他两个相比，现在遇到的危机可能更接近互联网泡沫破灭。另外两次危机的好处在于持续时间短。金融危机是短暂的，但可能伴随着一次大爆发。由于奥巴马政府、盖特纳和其他一些人的种种明智之举，以及国会为阻止党派斗争而迅速采取的行动，从而专注于对国家有利的事情，避免了这次危机的大爆发。这就是摆脱党派斗争非常重要的原因之一。

我之所以认为现在的危机更接近于网络泡沫破灭，是因为有些东西也需要重新调整，比如我们能在多大程度上完全投资于未来？我们如何解决产业、债务或其他方面的问题？作为国内和全球体系的一部分，我们应该怎么做？

我希望并且我个人预测情况不会像互联网泡沫破灭一样糟糕。互联网泡沫破灭的部分原因是没有增长，它的商业模式是以80美分的价格卖给你一美元，但是这在任何层面都行不通，二者并不协调。或者，我的企业固定运营成本要求我把企业规模扩大一千倍，才能处理固定运营成本和边际收入等问题。这些都必须得到解决。

目前，其中一些，比如Webvan（美国网上杂货零售商）的问题就得到了解决，因为在食品杂货配送、基础设施和其他方面，还存在不同的方式，所有的快递业务都开始运作，并且在很长一段时间后开始发挥作用，所以之前只是时机不合适。

因此，有很多东西都会进行重置调整。不过重置的代价很高。我们经济能够运作的部分原因在于我们拥有一个相互依赖的网络，当我们一起努力时，我们就创造出了一种繁荣。

奥巴马政府在应对2008年金融危机时之所以能做出很多明智之举，因为他们知道，巨额债务会造成极其糟糕的连锁反应。我想我们已经吸取了一些教训。我认为纠正错误并不是说，所有畸形的实体都需要消失，要全部重新设置。疫情给我们带来了很多痛苦，我们推迟了很多计划，现在期限到了，我们还需要想办法实现计划。推迟的计划中，一部分关于行业岗位，一部分是安排人才和资源，还有一部分是大规模的刺激和自由资本。

另外，我并没有真正关注今天的股市、上周的股市和下周的股市。因为，这具有资本和投资可用性的连锁效应，这非常重要，但这并不是一个把标准普尔指数打到多高之类的游戏。真正的问题在于，我们是否有一个健康的运作系统，通过它可以提高效率、发展、创造产品和服务、创造就业机会等等。这些才是重点，才是它们之间的实质关系。

我的意思是，在政策方面有正确的举措，就能确保系统继续运行。或者从广义上讲，你可以挽救很多公司，不让它们倒闭。

造成大萧条的部分原因是，所有的银行突然之间都倒闭了，或者一堆银行倒闭了，所以整个系统都必须重建。重建的一部分就是建立信任，人们相信他们可以投资未来，雇用新人。因为如果你去看看大多数企业，它们都运作良好，因为他们没有大量的存货，收入能够覆盖所有员工，或者，出现亏损的原因是它是一家风投公司，他们有一个计划，而且未来几轮的风投能让他们摆脱困境并维持下去。但是突然间，它枯竭了，像任何其他业务一样，突然间收入减半，成本结构变得不正常。

这就是为什么可预测性以及稳定性对商业运作如此重要。这里面有一大堆政策。作为个人，你要思考的是，你的行业、你在网络中的位置、你周围发生了什么、以及你需要做出多大程度的调整？而一些偏执的人可能会说，“准备好进入最糟糕的境地吧，因为这是保证生存的唯一方法。”这实际上是不正确的。

不陷入恐慌很重要，实际上，你需要做的就是想清楚，你需要随时关注哪些事情才能知道你什么时候需要转移到哪个环境中？还要知道是什么让你坚信这是维持运转的主要方式？”

比如你维持运转的方式是雇佣五个员工，向欧洲扩张。这五个人坚持得越久，就能运转得越好。你要提高效率，为明年做好准备，甚至后年，或者把五个人减少到三个人，然后再这么做，这可能会解决你面临的问题，对你的组织来说也可能更健康，能让你为将来做好准备，不仅仅是要蓬勃发展，更是要生存下去。

另一方面，你也可能做出这样的选择，比如剥离整个业务线，虽然已经开始招揽客户并提高收入，但这个业务线可能根本行不通。重点是，不要不假思索地说“天要塌下来了”，而是要说:“好吧，如果我需要做这样的事，我们需要密切关注哪些方面？如何开始？如果有需要的话，我该怎么做呢？”

你可能会说，“我们应该重构招聘。应该有净零招聘，我们雇佣的原因应该是有人离开或有人被开除了，或者是我们解散了这个团队，所以我们需要更多的员工。”

它不是一个简单的电子表格。真正可怕的地方是要做出这样的判断并不容易，因为，你关注的事情是否正确？你的供应链或市场中，是否真的会发生一些你看不到、也无法完全预料到的事情？

答案是肯定的，只是现在概率更高。但是，尽管如此，是2%到4%的概率更高，还是2%到20%的概率更高？这是非常不同的结果。弄清楚你需要关注什么，你将如何准备，你要如何调整，这是首先要做出的防御，有一些企业非常应该这样做。

CY：你说要有防御意识，要持谨慎态度。但我敢肯定会有很多人会插话说，“你们过去常说闪电式扩张、冒险和快速增长，听起来现在闪电式扩张的时代已经结束了，他们在疫情开始时也是这么说的。”现在，这样描述闪电式扩张显然是不对的，而且这样想的人肯定很多。你如何看待当前环境下的闪电式扩张？

RH：如你所知，谈到闪电式扩张时总会说到抓住机会的相对速度、以及为低效率付出的代价。但你知道，很多人并不会那么强调速度，而是更强调效率、稳定性、资本最大化。

所以，你仍然可以说，我可能看到了一个市场机会，在这里我可以闪电式扩张，可以抢占大量市场份额。我能否更有效地发挥资本的作用，然后占据市场地位，或者占据以前不可行的业务线？

闪电式扩张实际上对科技行业非常有利，所以我会对对科技行业的人说“不要过度恐慌”。如果你看看未来十年，会发现几乎所有主要增长都将通过技术实现，无论是现有行业的数字革命转型还是科技公司推动的转型。所以，仍然有很多资本想要投资它。相比其他技术，资本现在更关注人工智能，但他们会说，“未来的工业仍然是关于科技的，其他技术也很重要。”

这并不意味着每个人都会说，“你在技术行业，前途无限，你可以继续扩张等等。”不，绝不能这样，但你可能会说，“我确实认为我所在的行业中，各种技术方面会有资本可用，会有投资。我所需要做的就是把拥有流动资产的人最感兴趣的东西展示给他们看。”

现在它的估值可能低于过去13多年的牛市。虽然资本较少。但这真的无关紧要。我经常对企业家们这样说，这游戏不是这样玩的，“我假设只有20%的稀释，而你的稀释为23%。”谁在乎呢？真正的问题是，随着时间的推移，你创造的东西的价值是什么？它的持久价值是什么？其中一些是收入规模、客户群规模、行业转型等等。这是你应该长期关注的东西。

然后你就能说，我有一个评价较低的投资；太好了，我有合适的合作伙伴；或者我在朝着正确的方向前进。这才是当务之急。我在PayPal就是这么做的，在LinkedIn也是这么做的。这些事情会让一切变得更简单。举一个完美的例子——PayPal，始于互联网泡沫爆发之前，之后基本上没有收入，在承诺的基础上筹集了1亿美元和5亿美元，这在过去是很大的数字。第二天纳斯达克指数登顶，开启了一段新的探索旅程。

然后你要关注的是“我如何在充满挑战的时代继续进攻”，这才是你真正要解决的问题。这就是为什么你要从防御开始，然后抓住机会，去寻找可以差异化发展业务的方式。因此，在你提出闪电式扩张的问题时，它仍然与许多公司密切相关，尤其是在科技行业。

CY：我们之前谈到过一些关于员工的问题，我们也写了很多关于管理的文章，包括《联盟：互联网时代的人才变革》在内的一些其他出版物。那么，你对那些正在努力领导员工的经理、高管和领导者有什么建议呢？与财务管理要素相比，人员管理要素是什么？

RH：我们之前讨论过这个问题，那就是你必须假设他们在四处寻找阅读商业新闻、了解社会时事，他们感到紧张，目睹了动荡的时代、乌克兰战争以及其他可能会蔓延的问题。你不能视而不见，像鸵鸟似的藏起来。而是要正大光明地讨论，明确地讨论这些都意味着什么。

举个例子，如果工作和其他事情都处于安全的环境中，也许你并不需要去讨论这些，但是把不够确定的事情说清楚非常重要。

说清楚的好处是，他们可能总是说，“没事儿，没关系，”然后一个月后可能就会说，“对不起，我们必须摆脱你。”我们最好不要这样，最好要说清楚，应该说“我们正在努力，我们有真正的机会，但也会有一些风险”，而不是模糊地表达“我们很好，我们保证”因为一旦你没有兑现你的诺言，在场的每个人都会说，“你在骗我。”或者你保持沉默，你真的什么都不知道。

CY：基本上，你应该一如既往地对你的团队开诚布公，但你也需要遵循《银河系漫游指南》的原则，即不要恐慌，但要开诚布公。

RH：你可能会遇到一些棘手的问题，你应该有解决这些问题的答案。你会问“我们似乎处于非必需品行业或服务行业，当人们开始勒紧裤腰带时，他们就会减少购买我们的服务。我们该怎么看待这种情况？”然后你应该告诉他，我们已经考虑过这个问题了，这是我们的想法，或者这是我们规范的运作方式，欢迎反馈等等。

CY：现在，我们谈到了企业家，谈到了员工，也谈到了一些关于融资的问题，但还有另一个非常重要的群体——董事会。这是每个创始人都必须处理的关系，尤其是在艰难时期。我敢肯定将会有很多非常激烈的董事会会议。在此期间，企业家应如何与董事会合作？

RH：董事会有时会倾向于从资本的角度密切关注这一点。一般来说，他们更关注怎么才能让企业不会倒闭，事实上，我认为应该关注的是最大化企业的未来价值，这可能意味着，你的企业现在倒闭的可能性更大，但它可能也会变得越来越有价值，对吧？因为企业本身就具有一定风险。然后一些董事可能会说，“那我们尽量降低风险。”降低无法创造价值的风险，的确可以这样做，但有些风险是有价值的。

所以，考虑到这是一系列主观做出的决断，而你的董事会成员扮演着不同的角色，他们可能持有不同的观点，有的爱冒险，有的更谨慎，有些人经历过经济低迷，有些人一帆风顺，有些人狂妄偏执地认为自己能胜天半子，而另一些人则不会这么想。

所以，对于企业家该如何与董事会合作这一问题，我给出了基准线，就是确保你与一些非常强大的董事会成员密切合作。如果他们都很强大，就太好了。因为一旦你的决定和董事会出现了分歧，还是会有人支持你。例如，当我在LinkedIn董事会时，我会去找David Sze（Greylock Partners 管理合伙人），如果我和他达成共识，我至少会有一个强大的外部董事提议和赞成我的观点，像2008年经济危机和其他这种需要你重新上路探索航线的时期，你总需要一点支持，总会有人说，“你觉得内部人员盲目？你以为他们不想处理你必须在这些事情上做出决定的痛苦吗？”所以你需要一些外部的声音来支持你。如果意见不合，还需要有一些风险投资者拥护你的决定。

你其实想让董事会广泛达成一致，但董事会成员各持己见，你面临的可能是更多的内在分歧。你不能走进董事会说，“那你们看该怎么办？我们应该裁员吗？”，这种处理是下下策。董事会实际上可能不会考虑任何这样做的高管，因为他们想要的是你已经看到了这个世界，并且提出了一个聪明的计划。他们会问一些他们担心你没有想过的问题。所以很多企业家和CEO走进董事会，基本都会提出方案，“这是我们的增长计划，我们的闪电式扩张计划。”他们会问你有没有考虑过波动性和下行的可能性等等，他们想确保你真的思考过这些，因为这是他们一直担心的事情之一，他们想确保你已经预测到了可能会踩到的地雷。

所以，当你展示自己的方案时，你应该表现出你已经看到并且认真考虑过这些问题，还根据问题调整过你的方案。做到这些，你需要具备领导力。如果你所做的一切都好像在说你可能会失败，那你就是在引导创业者和CEO往不利的方向走，而不是往有利的方向走。我们最终是要为了进攻而战。

你不能不去看它，就像我们开启播客一样，我们需要密切地关注一切，比如我们在什么地方要说什么，我们该如何判断，现在是时候了吗等等，等到那里的时候，首先要问的问题就是什么。你要通过关注这些来有效地进行进攻。

CY：你提到了资金稀释和限制招聘之类的事情。在很长的一段时间里，企业家已经习惯于不去担心像持平甚至下跌这样的事情，这种状况可能在（相对）不久的将来会发生改变。那么，在这种截然不同的融资环境下，你认为创始人应该如何与现有投资者和团队成员一起渡过难关？

RH：你的意思是在不久的将来波动性可能会是下跌多于上涨，并且不知道会持续多久。在这样的情况下，应该为融资做什么？举个例子，你说过，“我需要在六到九个月内获得融资，”也就是现在就要开始想办法。拉长时间线，时间线越长，可能出现下跌的时间就越早。降低烧钱速度，想出替代的融资方式，无论是风险债务还是非日常业务的资金来源。我们需要有战略计划。尽管我们大多数人，尤其是在消费市场中的大多数人更关注增长，你可能会提到，要确保我们有一些良性收入增长。现在，收入增长面临挑战，原因如我们之前说到过，每个人都关注着自己的烧钱速度和资本，那么，我们能做些什么呢？

当然，在选择性贸易中，我们可能会通过一些增长来获取收入。尽管相对于融资和其他所有因素，增长非常重要。但问题在于，如果一家投资组合公司说，“我还有三年时间。”你会说，你现在不需要做任何事情。但你可能不会说，我们要扩大规模，费用翻倍，可能会再扩张20%，这样我们就能找到机会了。

另一个人可能会说，“好的，因为融资需要六到九个月，我们计划在三到六个月内开始需要融资，”然后就是，“那让我们现在就开始准备，因为很可能在我们考虑的任何时间范围内，它更有可能变得更糟而不是变得更好。有什么标志可以帮助你找到答案呢？

CY：往常我们大部分时间都在关注企业家的观点，现在让我们花一点时间谈谈个人专业人士。你和我们的朋友Ben Casnocha最近出版了《至关重要的关系》（The Start-up of You）的十周年更新版，这本书帮助个人通过像企业家一样思考来管理他们的职业生涯。那么你现在对这些人有什么建议，尤其是那些刚刚毕业进入这个市场的22届毕业生？

RH：我们在The Startup of You中谈到，适应性是新的稳定性。大多数人倾向于说，他们想要一份工作。了解必要的经济学是一部分，除非你足够幸运，出生在一个拥有巨大安全网的社区或家庭。所以，适应性是新的稳定性就是说，不要只想着去某个大公司找份工作。当然，这样想也并没有什么错。

但就像我们一直在谈论企业一样，事实上，这意味着我需要更机敏些，当我加入创业公司时，我可以跳到另一家创业公司或另一家企业，或者我将总结出自己的一些经典之道，一点点我的副业，保险起见我还会兼职做一些咨询，或者和我的几个朋友一起讨论我们的创业想法，因为如果我们有一个非常有趣的想法，我们会去融资。会坚持到底。因为在一段时间内，会有针对科技产品和其他方面的种子轮融资和A轮融资。

因此，关于适应性是新的稳定性这个话题，要思考我怎么才能有多种选择？如何确保存在这些选项存在？我该关注什么、如何关注？做出好的选择后，我该如何努力拼搏，同时又能在必要时做出调整？然后要思考，我该如何去安排我的时间和工作？在这种环境下，你可能需要更加专注于工作，幸运的话，你的视野会更加开阔，或者你处于一个好时代，你就不需要学经济学了。或者你想休个年假就需要你更加努力地工作。总的来说，这些事情都属于让适应性成为新的稳定性。

CY：谢谢你花时间提供一些对现在发生的事情非常现实的看法。我们会在接下来的几个月内联系你，以获取一些新的信息，并继续采用你的建议。

RH：非常荣幸。

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