感觉工作很无聊？不妨转发给你的老板
本文共有 5884 字
是近阵子比较长的文章
不过放心，不会难读的
这是「职业倦怠」系列的第四篇。
在前三篇文章之中，我们分别聊了「目标对齐」「4D原则」和「正确的休息方法」，恰好构成战略、战术和收尾三个层级。
参见：
今天，我想从另一个角度切入。
这篇文章，既写给正在被工作摧残的你，也写给作为管理者的你：
如果你的团队正在遭受「职业倦怠」，有什么方法，能尽可能激发大家的工作热情呢？
首先，请思考一下：
什么才是「好」的工作？
你可能会下意识想到：这还不简单，钱多事少离家近呗。
且不说这种运气轮不到大多数人，如果你接触过管理学，一定听说过赫兹伯格的双因素理论。这个理论认为，工资、工作环境等「工作之外」的因素，属于「保健因素」，而非「激励因素」。
满足保健因素，能够减少员工的不满，但并不能真的激励员工。
也就是说：如果你对工作没有热情，哪怕给你更多的钱，更好的工作条件，你也不会凭空产生热情 —— 最多就是「不讨厌」。
靠谱一些的答案是：喜欢且有前景的工作。
这是没错的，但太可遇不可求了。现实情况是什么呢？大多数人都不知道自己「喜欢」什么。就算知道，也往往有现实的阻力，并不是那么容易做到。
所以，第一篇文章 每天上班都疲惫不堪，怎么办？发出来后，就收到了不少留言：我也不知道自己的目标，怎么办？
而且，每个岗位都要招到「喜欢」的人，太难了。总有一些工作，含金量相对小一些，比较枯燥，或者比较边缘，要找到合适的人就相对更难 —— 这种情况下，如何才能激发大家的激情呢？
哈佛大学教授 Greg R. Oldham 和 J. Richard Hackman，在上世纪70-80年代，提出了一个经典的理论：工作特征模型
（Job Characteristic Model，简称 JCM）。
JCM 认为：影响工作绩效和表现的，主要有三种指标 —— 亦即所谓的心理特质。
它们分别是：
1）意义感知：员工在多大程度上，认为工作是有价值、有意义的；
2）责任感知：员工认为他的付出对工作成果起到了多大的作用；
3）成果感知：员工在多大程度上，能了解他的成果质量。
基本上，这三项指标越高，员工的工作热情也就越足，从而，工作业绩也就越出色。
那么，如何提高这三项指标呢？
JCM 理论提出了5个「核心因子」（Core characteristics）。它认为，正是这5个核心因子的不同得分，决定了三项指标的水平。
1）技能多样性（Skill variety）
它衡量的是：一项工作需要多少种不同的技能。技能越丰富，得分也就越高。
举个例子：文字录入，只需要「打字」一项技能，那么它在技能多样性上面的得分就会很低；反之，如果既需要录入，又需要校对，还需要兼顾排版，得分就会远高于前者。
2）工作完整性（Task identity）
它衡量的是：你所做的这份工作，本身是自成一个整体，还只是一个更大工作中的一项组成部分。整体性越高，得分越高。
3）工作重要性（Task significance）
它衡量的是：这项工作在多大程度上，是「不可或缺」的。不可替代性越高，得分越高。
4）自主性（Autonomy）
这就是我在 每天上班都疲惫不堪，怎么办？中强调过的「自主性」。一项工作，你能够自由决定的地方越多，自主性得分越高。
5）反馈（Feedback）
这里的反馈，不仅仅是上级对员工的肯定或指导，还包括员工在多大程度上，能够感知到「工作的成果」。
那么，这5项核心因子，是如何影响三项指标和工作业绩的呢？
JCM 提出了一个公式：
MPS=（V+I+S）* A * F / 3
其中，MPS代表「激励潜力分数」（Motivating potential score），用来衡量这项工作的激励效果，也就是最终的分数。V、I、S、A、F分别代表5项核心因子。
用一张图来表示，就是这样的：
可以看到：JCM 认为，技能多样性、工作完整性和重要性，共同决定了这项工作被感知到的「意义」；自主性决定了被感知到的「责任」；即时和有效的反馈，则决定了员工对成果和成长的感知。
这非常好理解。拿责任感知来说：一项工作，员工自己能把控的空间越少，他就会倾向于认为「这项工作并不是我的，我只是一个执行者」—— 这会大大降低他的归属感和责任感。
同样，意义感知是什么呢？其实很简单，它指的就是：你愿不愿意向别人介绍你的工作。当聊起工作时，你是觉得骄傲，还是只想匆匆带过。
所以，如何激励员工，让员工能够开开心心、充满热情地工作，对管理者来说，也是一门学问。绝不是空喊几句口号、搞点活动和团建能解决的。
那么，如何应用JCM模型，把你的工作真正变成「好」工作呢？
分享一些我的看法和经验。
1. 意义感知。
JCM 模型把意义感知，分解成技能多样性、工作完整性和重要性。那么，为什么要这样分呢？这三者有什么共性呢？
你会发现，它们其实共同揭示了一个趋势：
从传统一个人负责一个点的单点模式，过渡到一个人跟进一条线的线性模式。
什么意思呢？举个例子，传统的模式，可能是设置一个个细分的「岗位」。你进来了，就做这个岗位的职责，不越雷池一步，把你的KPI完成就好。再把所有人的工作通过协作和对接整合起来，产出最终的成果。
但咨询公司的工作模式是什么呢？不设具体的岗位，每个人都是「顾问」（consultant）。进来之后，4-5个人为一组，由一个项目经理带队，负责一个客户，做一个项目。
在项目过程中，整个项目组要承担从接触客户，到沟通需求、明确边界、项目分解、流程设计、用户调研、撰写方案、完成提案等等一系列工作。
甚至，更进一步，项目小组中每个人都要参与这一整套流程，没有谁能固守自己的一亩三分地 —— 最多只是负责的侧重点有所不同。
所以，为什么说咨询公司锻炼人？就是因为项目会不断推动着你，去学习和理解整个流程，扫清自己的盲点。
不仅仅咨询公司，广告和公关公司也是如此。无论你原先的技能点是什么，你都能从项目中得到全方位360度的锻炼和成长。
这种模式其实一点也不神秘。学过项目管理的朋友都知道，它就叫做项目制（或者矩阵制）。
这种模式本来只流行于精干的小团队。不过这几年，越来越多的大公司（尤其是互联网公司）开始向敏捷和项目制转型，对内部进行拆分、重组。
正如我在 不想失业？你得学会为自己工作 中所言，小型化、独立化、分众化，正成为企业的发展趋势。
原因也很简单：
1）比起传统的职能制，项目制能带给成员更多的「陌生」挑战，从而需要他们发挥更多样化的技能。
2）项目制能让成员更多地参与到整个流程中，涉足上游和下游，对整个项目会有更深刻的认识，节省大量的沟通和认知成本。
3）项目制能让成员从更高的视角「鸟瞰」整个项目，从而更明确自己的位置和意义，知道「我为什么要做这件事」。
你看，这刚好对应了JCM 模型中的 V、I、S 三个因子。
分享几个我自己的做法，供你参考。
部门的运营工作，可能会分为5个步骤。传统的模式，是设置5个小组，每个小组负责1个步骤，分别完成自己的KPI，再整合起来。
这种做法很直观，很通用，但难免会导致疲劳 —— 因为一直只做重复的事情，也会造成大家各扫门前雪。
我的做法是什么呢？把部门划分成若干个小组，每个小组配齐成员，都负责1-5五个步骤。再把运营工作均分给他们。同时，采取自下而上的OKR模式，鼓励他们提出想法、争取资源去实现，促成一定程度上的部门内良性竞争。
这种做法比较挑人。但如果团队都是高成就动机，效果会非常好 —— 因为大家会真的感受到自己的劳动成果，而不只是一个个零件。
这是一个做法。
另一方面，我会鼓励团队里的所有人，无论你主要负责的是哪一块，也不管你的级别、职位，都要尽可能参与到会议中，提出你的想法，甚至，参与到团队战略、方向的决策之中。
一方面，这能让信息更加透明；另一方面，也能强化大家的归属感，让每个人感觉到「我是有价值的」，而不是只打一份工。
当然，采取这种做法，对会议的高效和工作的协作，会有非常高的要求。使用立会、敏捷管理工具、团队工作日志，会有一定帮助。
具体的技巧，以后有机会详谈。
采用这种模式，最大的好处在于：你再也不需要「推动」大家去做事情。因为大家会自然而然地「认领」自己的职责和工作，并在这个过程中感受到愉悦感和成就感。
这大概就是工作的意义吧。
2. 责任感知
什么叫责任感知？简而言之，就是一种价值感和存在感：
我所做的事情是否是有价值的？
这项工作是否需要我，而不是其他人？
很多刚转型的新手主管，容易犯的错误是什么呢？「你这样做不对，来来来，我做给你看，应该是这样的……」
这种模式当然更高效，但长期来看，它非常容易出现这种结果：让员工觉得自己只是老板的一只手，是老板在操控我做事情，而不是我自己在做事情。
在这种情况下，执行的是「我」，还是别人，是无关紧要的。甚至我这个位置，也是无关紧要的 —— 反正一切都是老板说了算。
所以，JCM 认为，如何提高员工的责任感知？最关键也最有效的，就是提高员工的「自主空间」，让员工可以更自由地掌控自己的工作。
简单来说，主要就是这三点：
我能否决定我要做什么？
我能否决定自己的目标？
我能否决定「怎么做」？
这当然不是说自由放任，而是保持好一种平衡。
如何在掌控方向的基础上，更大限度地放权，同时又加以适当引导，让员工能够从中得到成长，这是一门非常复杂的技巧。
那么，如何提高工作的自主性呢？
往大里说，从战略上，就要争取「目标一致」。什么意思？团队的大方向，管理者的目标，以及团队伙伴的个人目标，这三者的朝向越一致越好。
只有在这种情况下，大家才能真正沉下心来做事情。
这也就是我在 每天上班都疲惫不堪，怎么办？中说的「目标对齐」。不赘述了，可以再读读。
从技巧上说，你可以更多地试着去「引导」和「提问」，而不是去「指挥」。
举个例子：我会经常对团队伙伴说：
你思考一下，这两个事情哪个优先级更高？为什么？把你的想法阐述出来。
如果你觉得它优先级更高，那么你就需要去争取资源。怎么做？怎么说服别人？你可以试着出一份方案。
诸如此类。
这样的好处是什么呢？你是真的在让员工思考，而不是让他在执行你的意志。他会得到更多的锻炼，也会对自己的执行更上心。
很多人总是有一个思维，觉得事情不按他们的走向走，员工的思路跟他们不一样，就是「犯错」。他们害怕犯错，因而恐惧这种放权的模式。
但如果一切都要在自己的指挥之下，那你自己干就好了嘛，干嘛还要组建团队呢？
要记住，你是没法永远陪伴一个团队的。你要做的是定规矩，制订原则，把控大方向，至于具体怎么做，多信任你的伙伴，也多给他们一些发挥的空间。
3. 成果感知
最后一点，就是员工能否明确地认知到「我做得怎么样」「可以如何提升」。
前文已经讲过，这主要分为两部分：一部分是主管对员工工作的反馈，赞赏，批评，或者勉励，它属于「人」的部分；另一部分是员工能否直观地「感触」到自己的工作成果，这属于「事」的部分。
着重聊聊后者。它需要的是什么呢？一个良好的「反馈回路」。
举个例子：
小布偶写了一条广告文案，客户拍板通过，两天后，文案发了出来，消费者立刻能在APP里、朋友圈、微博上看到。于是，小布偶能及时看到这条文案的效果，看到消费者的点击、评论、转化，也能把它跟以前的文案做对比，找出优劣之处 —— 这就是一个非常短且高效的「反馈回路」。
反之，小折耳做了一个创意。这个创意先到同事那边讨论，再由别的同事补充成策划案，再经过几轮评审，客户改动几次，加了一堆东西，又自己搞了两个月，中间也不联系。最后，活动落地了。
这种情况下，这个活动跟小折耳还有多少关系？小折耳从中又能得到多少激励和反馈呢？
这就是一个不健康的「反馈回路」。
所以，如何让员工从反馈中成长？原理非常简单：构建尽可能短的「反馈回路」。
针对员工每一个具体的产出，都要明确地让他知道：哪里好，为什么好；哪里不够好，为什么不好。如果能够拿得出数据和客观事实，那更好。
这样，才能让员工从中学到东西，根据你的引导，去调整自己的目标和工作方式。
如果一个项目本身非常复杂，历时又久，环节又繁琐（就像前面小折耳的例子），怎么办呢？那就尽可能地「截断」它。
在整个项目流程中，插入更多的「反馈」，把它变成由一个个「短反馈回路」组合起来的大回路。
可以考虑两个技巧：
1）对任务进行分解，并设定明确的量化标准。
每个人负责哪一块任务？对任务的成果用什么标准打分？如何判定它好还是不好？修改意见是什么？明确下来，最好能够书面化成模板，并进行填写。
2）让沟通和反馈真正落实起来。
任务以什么样的频率定期汇报？哪些人需要知悉并跟进信息？多长时间内需要给予反馈？事先做好规划，记录到任务清单，并安排专人负责「沟通」本身的落实。
尤其是第二点，很多人并不是不懂，而是懒得做。
收到材料永远不会说一句「收到」；
有意见不会公开沟通，而是跟随便哪个人聊两句，导致信息不透明；
收到东西看了一眼觉得还行，就往上级一丢，也不管对方还在等消息；
明明制定了流程，不严格执行，一份文件交上去，过了半个月没消息，找了几天才发现躺在某个人的硬盘里积灰……
很多人不重视这些细节，但正是这些看似无足轻重的小事，不断消磨着团队的耐心和热情。
不要让你的团队失望。
员工和老板永远不是对立的。对你的团队好一些，大家也会对你好一些。
这篇文章讲管理，但又不仅仅是管理。
我希望，不论你是劳心劳力的管理者，还是正在为工作焦头烂额的执行者，都能从中得到一些启发。
工作并不是一个好东西，我们都向往自由，向往「不用工作」。
但既然短期内做不到，何不让每天这8-10个小时，过得更愉快一些呢？
与各位管理者和企业家共勉。
如果你有关于生活、学习、思维的困惑
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THE END
- 晚 安 -