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感觉工作很无聊?不妨转发给你的老板

Lachel L先生说 2019-05-10


本文共有 5884 字

是近阵子比较长的文章

不过放心,不会难读的



这是「职业倦怠」系列的第四篇。


在前三篇文章之中,我们分别聊了「目标对齐」「4D原则」和「正确的休息方法」,恰好构成战略、战术和收尾三个层级。


参见:

每天上班都疲惫不堪,怎么办?

总觉得工作太繁重?4个原则帮你减压

工作中,如何更有效地偷懒?


今天,我想从另一个角度切入。


这篇文章,既写给正在被工作摧残的你,也写给作为管理者的你:


如果你的团队正在遭受「职业倦怠」,有什么方法,能尽可能激发大家的工作热情呢?



首先,请思考一下:

什么才是「好」的工作?


你可能会下意识想到:这还不简单,钱多事少离家近呗。


且不说这种运气轮不到大多数人,如果你接触过管理学,一定听说过赫兹伯格的双因素理论。这个理论认为,工资、工作环境等「工作之外」的因素,属于「保健因素」,而非「激励因素」。


满足保健因素,能够减少员工的不满,但并不能真的激励员工。


也就是说:如果你对工作没有热情,哪怕给你更多的钱,更好的工作条件,你也不会凭空产生热情 —— 最多就是「不讨厌」。


靠谱一些的答案是:喜欢且有前景的工作。


这是没错的,但太可遇不可求了。现实情况是什么呢?大多数人都不知道自己「喜欢」什么。就算知道,也往往有现实的阻力,并不是那么容易做到。


所以,第一篇文章 每天上班都疲惫不堪,怎么办?发出来后,就收到了不少留言:我也不知道自己的目标,怎么办?


而且,每个岗位都要招到「喜欢」的人,太难了。总有一些工作,含金量相对小一些,比较枯燥,或者比较边缘,要找到合适的人就相对更难 —— 这种情况下,如何才能激发大家的激情呢?


哈佛大学教授 Greg R. Oldham 和 J. Richard Hackman,在上世纪70-80年代,提出了一个经典的理论:工作特征模型

(Job Characteristic Model,简称 JCM)。


JCM 认为:影响工作绩效和表现的,主要有三种指标 —— 亦即所谓的心理特质。

它们分别是:

1)意义感知:员工在多大程度上,认为工作是有价值、有意义的;

2)责任感知:员工认为他的付出对工作成果起到了多大的作用;

3)成果感知:员工在多大程度上,能了解他的成果质量。


基本上,这三项指标越高,员工的工作热情也就越足,从而,工作业绩也就越出色。


那么,如何提高这三项指标呢?


JCM 理论提出了5个「核心因子」(Core characteristics)。它认为,正是这5个核心因子的不同得分,决定了三项指标的水平。


1)技能多样性(Skill variety)


它衡量的是:一项工作需要多少种不同的技能。技能越丰富,得分也就越高。


举个例子:文字录入,只需要「打字」一项技能,那么它在技能多样性上面的得分就会很低;反之,如果既需要录入,又需要校对,还需要兼顾排版,得分就会远高于前者。


2)工作完整性(Task identity)


它衡量的是:你所做的这份工作,本身是自成一个整体,还只是一个更大工作中的一项组成部分。整体性越高,得分越高。


3)工作重要性(Task significance)


它衡量的是:这项工作在多大程度上,是「不可或缺」的。不可替代性越高,得分越高。


4)自主性(Autonomy)


这就是我在 每天上班都疲惫不堪,怎么办?中强调过的「自主性」。一项工作,你能够自由决定的地方越多,自主性得分越高。


5)反馈(Feedback)


这里的反馈,不仅仅是上级对员工的肯定或指导,还包括员工在多大程度上,能够感知到「工作的成果」。



那么,这5项核心因子,是如何影响三项指标和工作业绩的呢?


JCM 提出了一个公式:

MPS=(V+I+S)* A * F / 3


其中,MPS代表「激励潜力分数」(Motivating potential score),用来衡量这项工作的激励效果,也就是最终的分数。V、I、S、A、F分别代表5项核心因子。


用一张图来表示,就是这样的:

可以看到:JCM 认为,技能多样性、工作完整性和重要性,共同决定了这项工作被感知到的「意义」;自主性决定了被感知到的「责任」;即时和有效的反馈,则决定了员工对成果和成长的感知。


这非常好理解。拿责任感知来说:一项工作,员工自己能把控的空间越少,他就会倾向于认为「这项工作并不是我的,我只是一个执行者」—— 这会大大降低他的归属感和责任感。


同样,意义感知是什么呢?其实很简单,它指的就是:你愿不愿意向别人介绍你的工作。当聊起工作时,你是觉得骄傲,还是只想匆匆带过。


所以,如何激励员工,让员工能够开开心心、充满热情地工作,对管理者来说,也是一门学问。绝不是空喊几句口号、搞点活动和团建能解决的。


那么,如何应用JCM模型,把你的工作真正变成「好」工作呢?


分享一些我的看法和经验。



1. 意义感知。


JCM 模型把意义感知,分解成技能多样性、工作完整性和重要性。那么,为什么要这样分呢?这三者有什么共性呢?


你会发现,它们其实共同揭示了一个趋势:


从传统一个人负责一个点的单点模式,过渡到一个人跟进一条线的线性模式。


什么意思呢?举个例子,传统的模式,可能是设置一个个细分的「岗位」。你进来了,就做这个岗位的职责,不越雷池一步,把你的KPI完成就好。再把所有人的工作通过协作和对接整合起来,产出最终的成果。


但咨询公司的工作模式是什么呢?不设具体的岗位,每个人都是「顾问」(consultant)。进来之后,4-5个人为一组,由一个项目经理带队,负责一个客户,做一个项目。


在项目过程中,整个项目组要承担从接触客户,到沟通需求、明确边界、项目分解、流程设计、用户调研、撰写方案、完成提案等等一系列工作。


甚至,更进一步,项目小组中每个人都要参与这一整套流程,没有谁能固守自己的一亩三分地 —— 最多只是负责的侧重点有所不同。


所以,为什么说咨询公司锻炼人?就是因为项目会不断推动着你,去学习和理解整个流程,扫清自己的盲点。


不仅仅咨询公司,广告和公关公司也是如此。无论你原先的技能点是什么,你都能从项目中得到全方位360度的锻炼和成长。


这种模式其实一点也不神秘。学过项目管理的朋友都知道,它就叫做项目制(或者矩阵制)。


这种模式本来只流行于精干的小团队。不过这几年,越来越多的大公司(尤其是互联网公司)开始向敏捷和项目制转型,对内部进行拆分、重组。


正如我在 不想失业?你得学会为自己工作 中所言,小型化、独立化、分众化,正成为企业的发展趋势。


原因也很简单:


1)比起传统的职能制,项目制能带给成员更多的「陌生」挑战,从而需要他们发挥更多样化的技能。


2)项目制能让成员更多地参与到整个流程中,涉足上游和下游,对整个项目会有更深刻的认识,节省大量的沟通和认知成本。


3)项目制能让成员从更高的视角「鸟瞰」整个项目,从而更明确自己的位置和意义,知道「我为什么要做这件事」。


你看,这刚好对应了JCM 模型中的 V、I、S 三个因子。


分享几个我自己的做法,供你参考。


部门的运营工作,可能会分为5个步骤。传统的模式,是设置5个小组,每个小组负责1个步骤,分别完成自己的KPI,再整合起来。


这种做法很直观,很通用,但难免会导致疲劳 —— 因为一直只做重复的事情,也会造成大家各扫门前雪。


我的做法是什么呢?把部门划分成若干个小组,每个小组配齐成员,都负责1-5五个步骤。再把运营工作均分给他们。同时,采取自下而上的OKR模式,鼓励他们提出想法、争取资源去实现,促成一定程度上的部门内良性竞争。


这种做法比较挑人。但如果团队都是高成就动机,效果会非常好 —— 因为大家会真的感受到自己的劳动成果,而不只是一个个零件。


这是一个做法。


另一方面,我会鼓励团队里的所有人,无论你主要负责的是哪一块,也不管你的级别、职位,都要尽可能参与到会议中,提出你的想法,甚至,参与到团队战略、方向的决策之中。


一方面,这能让信息更加透明;另一方面,也能强化大家的归属感,让每个人感觉到「我是有价值的」,而不是只打一份工。


当然,采取这种做法,对会议的高效和工作的协作,会有非常高的要求。使用立会、敏捷管理工具、团队工作日志,会有一定帮助。


具体的技巧,以后有机会详谈。


采用这种模式,最大的好处在于:你再也不需要「推动」大家去做事情。因为大家会自然而然地「认领」自己的职责和工作,并在这个过程中感受到愉悦感和成就感。


这大概就是工作的意义吧。



2. 责任感知


什么叫责任感知?简而言之,就是一种价值感和存在感:

  • 我所做的事情是否是有价值的?

  • 这项工作是否需要我,而不是其他人?


很多刚转型的新手主管,容易犯的错误是什么呢?「你这样做不对,来来来,我做给你看,应该是这样的……」


这种模式当然更高效,但长期来看,它非常容易出现这种结果:让员工觉得自己只是老板的一只手,是老板在操控我做事情,而不是我自己在做事情。


在这种情况下,执行的是「我」,还是别人,是无关紧要的。甚至我这个位置,也是无关紧要的 —— 反正一切都是老板说了算。


所以,JCM 认为,如何提高员工的责任感知?最关键也最有效的,就是提高员工的「自主空间」,让员工可以更自由地掌控自己的工作。


简单来说,主要就是这三点:

  • 我能否决定我要做什么?

  • 我能否决定自己的目标?

  • 我能否决定「怎么做」?


这当然不是说自由放任,而是保持好一种平衡。


如何在掌控方向的基础上,更大限度地放权,同时又加以适当引导,让员工能够从中得到成长,这是一门非常复杂的技巧。


那么,如何提高工作的自主性呢?


往大里说,从战略上,就要争取「目标一致」。什么意思?团队的大方向,管理者的目标,以及团队伙伴的个人目标,这三者的朝向越一致越好。


只有在这种情况下,大家才能真正沉下心来做事情。


这也就是我在 每天上班都疲惫不堪,怎么办?中说的「目标对齐」。不赘述了,可以再读读。


从技巧上说,你可以更多地试着去「引导」和「提问」,而不是去「指挥」。


举个例子:我会经常对团队伙伴说:

你思考一下,这两个事情哪个优先级更高?为什么?把你的想法阐述出来。

如果你觉得它优先级更高,那么你就需要去争取资源。怎么做?怎么说服别人?你可以试着出一份方案。


诸如此类。


这样的好处是什么呢?你是真的在让员工思考,而不是让他在执行你的意志。他会得到更多的锻炼,也会对自己的执行更上心。


很多人总是有一个思维,觉得事情不按他们的走向走,员工的思路跟他们不一样,就是「犯错」。他们害怕犯错,因而恐惧这种放权的模式。


但如果一切都要在自己的指挥之下,那你自己干就好了嘛,干嘛还要组建团队呢?


要记住,你是没法永远陪伴一个团队的。你要做的是定规矩,制订原则,把控大方向,至于具体怎么做,多信任你的伙伴,也多给他们一些发挥的空间。



3. 成果感知


最后一点,就是员工能否明确地认知到「我做得怎么样」「可以如何提升」。


前文已经讲过,这主要分为两部分:一部分是主管对员工工作的反馈,赞赏,批评,或者勉励,它属于「人」的部分;另一部分是员工能否直观地「感触」到自己的工作成果,这属于「事」的部分。


着重聊聊后者。它需要的是什么呢?一个良好的「反馈回路」。


举个例子:


小布偶写了一条广告文案,客户拍板通过,两天后,文案发了出来,消费者立刻能在APP里、朋友圈、微博上看到。于是,小布偶能及时看到这条文案的效果,看到消费者的点击、评论、转化,也能把它跟以前的文案做对比,找出优劣之处 —— 这就是一个非常短且高效的「反馈回路」。


反之,小折耳做了一个创意。这个创意先到同事那边讨论,再由别的同事补充成策划案,再经过几轮评审,客户改动几次,加了一堆东西,又自己搞了两个月,中间也不联系。最后,活动落地了。


这种情况下,这个活动跟小折耳还有多少关系?小折耳从中又能得到多少激励和反馈呢?


这就是一个不健康的「反馈回路」。


所以,如何让员工从反馈中成长?原理非常简单:构建尽可能短的「反馈回路」。


针对员工每一个具体的产出,都要明确地让他知道:哪里好,为什么好;哪里不够好,为什么不好。如果能够拿得出数据和客观事实,那更好。


这样,才能让员工从中学到东西,根据你的引导,去调整自己的目标和工作方式。


如果一个项目本身非常复杂,历时又久,环节又繁琐(就像前面小折耳的例子),怎么办呢?那就尽可能地「截断」它。


在整个项目流程中,插入更多的「反馈」,把它变成由一个个「短反馈回路」组合起来的大回路。


可以考虑两个技巧:


1)对任务进行分解,并设定明确的量化标准。


每个人负责哪一块任务?对任务的成果用什么标准打分?如何判定它好还是不好?修改意见是什么?明确下来,最好能够书面化成模板,并进行填写。


2)让沟通和反馈真正落实起来。


任务以什么样的频率定期汇报?哪些人需要知悉并跟进信息?多长时间内需要给予反馈?事先做好规划,记录到任务清单,并安排专人负责「沟通」本身的落实。


尤其是第二点,很多人并不是不懂,而是懒得做。

收到材料永远不会说一句「收到」;

有意见不会公开沟通,而是跟随便哪个人聊两句,导致信息不透明;

收到东西看了一眼觉得还行,就往上级一丢,也不管对方还在等消息;

明明制定了流程,不严格执行,一份文件交上去,过了半个月没消息,找了几天才发现躺在某个人的硬盘里积灰……


很多人不重视这些细节,但正是这些看似无足轻重的小事,不断消磨着团队的耐心和热情。


不要让你的团队失望。


员工和老板永远不是对立的。对你的团队好一些,大家也会对你好一些。



这篇文章讲管理,但又不仅仅是管理。


我希望,不论你是劳心劳力的管理者,还是正在为工作焦头烂额的执行者,都能从中得到一些启发。


工作并不是一个好东西,我们都向往自由,向往「不用工作」。


但既然短期内做不到,何不让每天这8-10个小时,过得更愉快一些呢?


与各位管理者和企业家共勉。



如果你有关于生活、学习、思维的困惑

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THE END

-  晚  安  -

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