立足本来，面向未来：学校组织变革与共同体建设的道与路
人类酷爱确定性，但我们需要改变。
世上唯一不变的就是变。
当今世界，我们应对改变的最好办法，就是不断变革、不断创新。
尤其在教育领域，变革与创新乃发展之源。
在这样的背景下，首届校长变革领导力论坛在北京盛大举行了。
来自全国各地的近500位校长，怀揣着变革学校、创新教育的梦想，到北京来求取圆梦的真经。
2018年11月10日下午，由资深教育媒体人、上海新优质学校研究所副所长沈祖芸主持的“学校组织变革与共同体建设”分论坛，围绕“面向未来的组织进化”和“学校管理的隐性代价”等话题展开。
主持人
分享嘉宾
点评嘉宾
身处教育领域的我们，可能“只缘身在此山中”，因此我们需要先打开视野，来看看整个社会层面对于组织变革，哪个领域是最敏捷的，应对是最迅速的？答案是企业。我们的整个企业，很多的创新型组织对组织变革、共同体建设等话题的反应是最敏捷的。所以我们先跨界来看一下企业领域，在组织变革的发展过程当中有什么创新性的想法可供我们借鉴。
纳澜：面向未来的组织进化之旅——青色组织
VUCA时代：现在的时代和过往的时代不一样了，现在的时代变得更加VUCA（Volatile、Uncertain、Complex、Ambiguous），即更加不稳定、不确定、复杂、模糊。随着科技、信息技术的发展，每个人每天接收的信息可能是古人一年接收的信息之和，所以现在这个世界信息的复杂度，人与人之间交互的复杂度远远超过于过往，组织变得更加动态、敏捷。传统的、科层制的、固态的组织非常难适应现在的市场环境。现在有一种新的趋势叫个人的崛起，越来越多的年轻人工作不再是去寻找一家大的、稳定的公司。越来越多的使命驱动型企业出现并且会成为主流，他们把使命作为首要的驱动力。这种使命驱动型企业能够激发我们组织内所有个人的活力。
青色组织：“在动荡的时代最危险的并不是动荡本身，而是还用过去的逻辑去思考问题”（彼得·德鲁克语），这也是我们在帮助很多企业做组织变革过程中遇到的挑战，组织架构的抽象组合，重新打散，最难的是组织里的人还是在用过去的逻辑去思考。如果现在就在我们孩子心里种下一颗种子，未来的工作是什么样的，我们现在的学校也可以变得更加开放、敏捷、透明和创新，未来我们的孩子们工作的企业也会变得不一样。从组织进化的角度来看，人类组织经历了红色组织、琥珀色组织、橙色组织、绿色组织，到如今的青色组织。青色组织在我们看来就是一个更好的、更适合现在发展趋势的组织形态，主要在于它的自主管理、身心完整、使命驱动。
自主管理：自主管理不是人人都自由的组织，而是自主、自律、自治、自由。我们期待现在有更多的人，能够一起来共创，共创出一条更好的、更适合企业发展之路。所以我们会希望有更多的自治，让员工能够参与进来，一起观察，每个人都可以成为市场上的一个感应器，发现市场的机会，发现我们现在的问题，然后带到组织里来，一起共创。所有的信息和权力不再是老板一个人掌握着，而是把这个权力下放给很多员工，让大家一起来做，共同去做决策。这样，我们才能够实现真正的自主管理。
身心完整：每个人都希望成为一个身心完整的人，我们每个人其实在家里是最身心完整的，基本上是最全然的你，你可以以最放松的状态去展现你自己，而在职场当中很多时候展现的是外在的我。
而这是你真正想要的吗？我想举一个例子：
一个叫ESBZ的德国学校，这个学校很有意思，它是有几千人的学校，但是它形成了很多小的迷你学校。在每个迷你学校里有6个教师，由3个不同的班级组成的，在迷你学校里学生们可以决定他们上什么样的课，怎么样去开展学习生活，在他们学校每周五下午有一个特别有趣的实践，组织一个300人的大派对。一起唱歌，接下来自我反思，每个学生都有机会上台去讲我想要感谢某个人，或者是得到其他人的反馈。每周都会这样，长此以往。这其实是一个特别好的实践机会，让每一个孩子都有机会展现他们自己真实的想法、真实的情感，而不仅仅是学习，这个是ESBZ。
我们相信未来每个人都可以有多重角色、多重技能、多重热情，你在不同的舞台上都可以更多地绽放自己，而不仅仅在现在的工作里。
使命驱动：当下社会，诸如摩拜、滴滴打车之类的过度竞争的企业越来越多。我们创造什么样的环境才能帮助我们的企业变得更加具有使命感，能够激发我们组织内所有个人的活力。真正的发现之旅其实不仅仅是寻找到新的大陆，去到一个新的组织，而更多是我们每个人、我们的老师、我们每一位学生都有发现美的眼睛。
沈祖芸：未来已来，却不见本来——教育与技术变革
教育学首先是关系学，我们需要去理解自己在学校组织当中是有意义的，是有存在感的，是和别人有关联的。青色组织更多是赋能型的，每个人都是有能量的，我通过怎样的方式才能够让我充满能量，内在的潜能被唤醒，也许一个目标的认同就可以为你赋能，也许你看得见的成长的过程就在为你赋能，也许你学到的一个新的技能就在为你赋能。实际上，每个人都有能量，这个人的能量在一个组织当中能够被赋予，同时这个组织的设计，使成员在责任、权利、利益方面又能够比较好地等边，既能够被赋予权益，又能承担相应的责任，那成员的能量就会被放大。
虽然我们没有具体感知到青色组织，但是我们却会认同。因为它和我们本来的样子很接近，因为我们本来就是独立的，我们本来就是平等的，因为我们本来就是很想做有意义、有价值的事情。所以当我们在谈未来的时候，我们却没有从本来的角度出发，而所有的组织，所有的敏捷，包括合弄制，我所理解的，所有一切的东西都是为了从本来出来，都是为了让你更好地看见我原来的样子，只要你走到了原来的样子，你一定不会被机器人所替代。
我最近一直在思考，面向未来最好的方式是回归本来，而不是你去盲目地追逐潮流，我今天做这个，明天做那个，恰恰是回到本来再出发的初心，那个样子，那个起始的阶段。所以我们如果今天来看，我想说在整个的历史的发展过程当中，我们的技术和教育的关系就是回答了一直本来在发力的一个过程。
但是我们目前学校教育的组织，它所承载的是面对这样的学生，你看我们坐拥着的满教室的孩子，他们有鼻子有眼睛，但是我们真能够看清楚每一个孩子吗？不一定，我们看到的是满屋子的学生，但是我们不一定能看到他们具体而真实的脸，他们每一个人之间的不同，这就是为什么刚才纳澜女士说人们会向往青色组织，因为那样的组织至少能看清每一个人的脸，每一个人的存在，每一个人的价值。从纳澜女士所讲的跨界的思路到我们今天学校的现状，可能我们要回过来再叩问我们自己，我们未来的学校组织变革，我们学校的组织生态如何让我们能够看清每一张鲜活的面孔？
汪正贵：学校管理的隐性代价
一、学校管理如何降低成本？
学校很少去考虑成本、代价，更多考虑组织管理的目标、工作的效率，很少去思考管理有没有成本，有没有代价，我觉得肯定是有的，显性的成本和隐性的成本，所谓显性的成本就是学校管理当中人财物的消耗，这就是一种成本，但其实还有一种隐性的成本，我把它叫制度性成本，指管理中的制度设计与实施带来的物质、心理的或者是文化方面的损伤，叫隐性成本，这种成本不容易被觉察的，这种成本或代价更为深刻，更为长远，有可能会影响到一个组织的问题。怎么解决这个问题？
第一个可能就是组织结构的调整，减少层级，在十一学校副校级基本上就没有了，这个层级去掉以后，这些副校长就兼任学部的主任，层级减少以后效率提高了。
第二个是转变职能，把原有的中层职能部门减少，更重要的是把中层的管理职能变成服务职能，一个服务性的岗位，不具有管理的权责。
第三个要点就是给基层赋权，把管理的重心下降，管理的链条缩短，管理的权力下放，在学部这个层级拥有人财物的权力，包括经费。十一学校有一百多个预算单位，也许是一个三个人的项目组，两个人的课程组可能就是一个预算单位，你的预算学校批准以后，你就可以自己执行，你就可以花钱，你有花钱的权力，你不需要请示，你要买一个东西有预算就可以买，一般按流程走就OK。
二、 用信息化重构流程
重构管理流程。要用信息化来重构管理流程，信息化参与以后好多东西就比较便捷。我们十一学校在青岛的中学，学科资源的采购权完全放给老师，这个教室是你的教室，你怎么布置，如果达到一定的价格数，可以邀请学校的采购小组帮你做。降低制度性成本要避免过度管理，我们有那么多的部门，美国的学校没有部门，但人家事情也做好了。
我第一次去一个美国学校挂职的时候是在2009年，我在那个学校待了很长时间，学校没有副校长，只有一个校长助理，又没有班级、教导处、总务处。我问校长你们学校都是谁做事情？校长问我说学校有什么事啊？我说学校事可多了，比如说课表得排吧，美国校长说排课表我们就成立一个项目组，做完就可以解散了。比如做校服，美国小学选愿意做这件事的、对服装及对色彩有感觉的三五个老师和学生、家长一起来策划，干嘛搞那么多部门啊。
人性是经不起考验的，也不用考验，因为每个人的人性当中都有邪恶的那一半，好的管理就是把好的那一半扬善，把恶的抑制下去，男女生不能讲话，吃饭得分开，老师进修得签一个协议，也许恰恰就会走向反面。
三、关于考勤
现在有很多学校都有考勤，校长觉得老师们都会迟到早退所以我们要考勤，这就是一种假设，其实也是制度性的羞辱。美国有一个管理学家到一个学校去考察，发现这个学校有早退的，也有迟到的，但也有加班加点的，于是他和校长说，学校要加强考勤，你看有迟到早退的，当然是少数。过了大概几个月以后他看这个学校迟到早退的基本上没有了，但是加班加点的也没有了。这就是一种文化，你不相信老师们，老师们也没有必要相信你，你让他早晨八点半到，迟到就得扣分扣钱，下午要打卡，早退怎么样，他到点就走，到点才来，干嘛要加班加点，他觉得不值。老师的劳动是个性化的，也许他晚上回家12点还在批改作业，在备课，也从来没有算过工作量，早上可能因为买菜，接送孩子迟到了半个小时，但他不影响上课的话又有什么关系？因为他的付出你并没有计量过，所以你也不能精细化地去考勤。
我在北京待了这么多年，我们这个学校没有考勤，但是给我感觉这个学校的老师都很敬业，偶尔早上也有迟到的，迟到的最多是我自己，我有时候早上也起不来，偶尔能看到老师迟到，一般都是女老师，孩子小，家务重，但是没有一个人上课迟到，所以我在学校就规定老师们只要不是做行政的，你课堂上不迟到就OK了，都是弹性的，当然你要是请假，事假三天，病假一周，什么钱也不扣，工作安排好就好，老师不是在课堂上就是在运动场上。我们的学校，老师都在加班加点，老师的敬业和学校的宽松构成的这样一种和谐的文化和氛围，我觉得才是良性的。我原来工作的学校马鞍山二中是这样，后来我到十一学校看到的也是这样。十一学校夜晚办公楼的灯光都是亮着的，但也没有一个考勤，没有人要求他们加班。我在青岛工作了一年时间，也是这样，那些年轻人天天晚上都要工作到很晚。
学校的管理真的是与人的天性去合作，尊重而不是违逆人的理性，好的管理使人不断向好，不断向善，不断激发人心中正面的东西，这个才是管理的精髓所在，我们要注意不要用制度设计去羞辱人，会带来比较大的文化的伤害，那是一种隐性的代价。
陈雨亭研究员点评：在这样的一个变革的时代，我想的比较多的就是组织如何在迅速变化的时代发展壮大？在变革的时代我们自己该怎么变化？面向未来我们该如何做？
对这些问题的思考，我首先想到的是纳澜女士的分享。在她讲到使命驱动企业的时候，我正好想起了我前年读过的一本书，叫做《未来的组织——全新管理时代的愿景与战略》，里面提到了一个公式，人才=胜任力×积极性×贡献。胜任力就是传统上说的具备这个岗位以及未来所具备的知识、技能，就相当于人的脑子，你得有脑子去干这个事；积极性指的是手得勤快，不光想得到还得做出来；贡献就是指得找到意义，你得找到这件事给你的意义，其实就相当于咱们说的心灵，你的脑、手和心灵都得有处安放。这三个关系是相乘的关系而不是相加的关系。
刚才汪校长讲到降低制度性成本，讲到重构管理流程，我就想到我最近写的一篇小短文，关于校长的操作领导力的一篇小短文，我提出了三条，第一条是校长的价值领导力，第二条是校长的技术领导力，第三条是关于怎么使用数据。
不管是纳澜女士讲的她自己的组织是怎么做的，还是汪校长对过去学校和现在学校的思考，我觉得对我们最大的启发是在我们这个时代，我们要重新去思考一些问题，思考完之后我们还要从现实出发，从实际出发。即使是做一个大一点的、比较颠覆性的变革，我们也要先从一点一滴做起，从一个小的范围助推一下看怎么样。今天上午听的报告，和今天下午三位的分享，正好相互彰显，使我们获益匪浅。
经过三个小时的专题讲座与积极互动，我们的分论坛在一片热烈的掌声中落下帷幕，看着校长们或沉思或沉浸在讨论中的样子，相信他们定能收获不少干货。希望这一天半的学习，能够助力校长们在未来的工作中发起学校组织变革和共同体建设，能够助力大家在VUCA时代更好地扬起教育变革的风帆，为每一个孩子的健康成长保驾护航！
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