为何龙湖有80后少将接班？
编辑｜王博
如果在10月28日，龙湖掌门人吴亚军宣布退休后的第一个交易日抄底其股票，那么，一周内，截至11月4日港股收盘，最高收益约能达到76%。
但敢在此时出手的投资人并不多。地产行业经历两年的流动性危机，任何敏感信息都足以击垮投资人的信心，即使像龙湖这样的示范性民营房企。
今年前三季度，大多数头部地产公司都进入了利润腰斩、销量减半的困局，此时，掌门人不在一线指挥战斗，却把权柄交给职业经理人，很难不引起资本市场的动荡。但一周内走完V型反弹，也从一个侧面说明了，龙湖已经不用靠创始人光环来稳定市场预期了。
吴亚军在近日召开的投资人会上表示，卸任董事长是出于年龄和身体原因，和她一起退居“二线”的还有在行业黄金时代，为龙湖跻身千亿房企立下战功的老将邵明晓。
公告显示，邵明晓从执行董事调任为非执行董事，吴亚军则转任公司战略发展顾问。而40岁的80后少将陈序平正式接班，升任董事长。
与邵明晓不同，陈序平是龙湖从小培养的仕官生，陈序平掌权意味着龙湖校招生正式走进公司核心管理层。这是吴亚军可以在行业下行时期，当“甩手掌柜”的底气，她相信，龙湖内部可以培养出陈序平等高管的人才造血机制已渐形成。
三跨活水，培养少将
他记忆力极强，跟他说过一个数，下次汇报时，他还记得。他特别善于用数据逻辑工作，而且是颗粒度极细的数据。陈序平在集团上任后，运用这种特质，把成本抠到极致，提高龙湖的生存能力。一位曾与陈序平接触过的员工这样形容他。
陈序平会将业务单元拆分成大量模块，然后把每个模块的成本分类并贴好标签，去做各种横向纵向对标，一条一条抠，一项一项比，跟业内值得对标的公司不断PK，直到找到一个既能将成本节约到极致，又不影响客户观感和使用的方式才算。
“慎言但是勤思，对未来的构想比较完整和系统，知识结构也比较全面，工作方向性强，结果导向。”这是吴亚军对陈序平的评价。
过去18年，吴亚军都在培养这类管理人才，而仕官生就是主要渠道之一。
“仕官生”是龙湖针对校招生定做的为期24个月的早期发展计划。第一届仕官生出现于2004年，经过18年的发展，龙湖将其总结为“70-20-10”培养原则。
即70%来自工作本身，给予“仕官生”有挑战性的工作，对于绩效好、潜力高的人员，大胆任用，并为他们可能的失误买单； 20%来自有好的师傅，“入职引导人”制度将业务经验丰富和带人能力强的引导人指派给每位仕官生； 10%来自课堂培训及各种讨论，仕官生在入职的前2年，龙湖会提供各个业务板块和职能针对性训练营，同时会为仕官生提供各个阶段性的经验分享会。
吴亚军希望龙湖这套完善的成长路径图，可以让仕官生用2年-3年成长为一线经理，4年-5年成为中层主力，促进龙湖内部造血机制的形成。
为此，龙湖还在2008年提出了“三跨活水”理念，即把人才放在跨地域、跨航道、跨职能的岗位中历练。
2008年，刚毕业入职的仕官生陈序平就是从这套体系下走出来的。这一年，陈序平从清华大学土木工程专业毕业，并取得硕士学位，以仕官生身份加入龙湖集团。
这位高材生入职的第一天就被泡在了工地里。他分到了一个刚动工的项目，主要工作就是测场地标高。当时，陈序平每天从地下2层走到地上5-6层，一天有十几里路。
此后，在龙湖工作的14年里，陈序平还经历了工程师、工程经理、项目总、投资发展部负责人等职位，并参与了龙湖商业、冠寓、养老等业务在成都从0到1的发展全过程。
一位龙湖人力相关负责人谈到，“三跨活水”的本质是验证人才的适应性。如跨区域可以让人才对系统和专业的理解更深。如果一名在营销人员在某一区域做得好，他掌握的部分技能只在这个地方有用，但也有一部分技能是通用的。当他轮换到另一个城市，会发现有些技能失效了，就需要重新去思考技术体系，也会发现哪些东西才是核心。
而跨航道、跨职能的岗位历练，不仅能培养仕官生们管理复杂团队的能力，也能帮助他们了解整个产品链中每个岗位和每一环节，培养出广视角和全局观。
龙湖会尽量安排仕官生参与枢纽岗位的轮岗。陈序平曾经担任过的项目总、投资发展部负责人都是枢纽岗位。
项目总对外需要和政府、供应商、客户、媒体等不同群体沟通，需具备处理公共事务的能力；对内则需要做多条线的管理，对经营数据负责，在推动团队按时间节点完成公司目标的过程中，要解决很多困难。项目总下面的员工包括工程、设计、客服、报建等不同方向，这就决定了项目总不能完全靠专业能力领导别人，而要靠综合素质。
公开资料显示，陈序平担任成都龙湖总经理期间，成都龙湖的地产开发销售额从2016年的53亿元增长到2020年的180亿元；截至2020年，成都商业阶段性的完成了网格化布局，开业购物中心增到8座，冠寓规模突破万间，同时，椿山万树等创新业务也完成了落地。
在晋升集团CEO前，陈序平还担任过龙湖集团COO、高级副总裁，并兼任地产航道总经理及集团投资委员会委员。
上述龙湖的人力负责人谈到，龙湖评价人才主要看两个维度，一是业绩，二是潜力，即领导力。
领导力又主要看两部分，一是基本素质，比如自驱、开放、利他、坚韧，这些底层特质不太好培养。但领导力可以培养，比如带团队、管理复杂的系统的能力，都可以通过训练获得。
每当仕官生轮岗到一定阶段，人力部门就会针对仕官生的表现进行相应的反馈和评估，让他们意识到自己的强项和弱项，以更好地扬长避短。
除了来自公司人力部门趋动的活水计划，龙湖的另一种轮岗模式是自由活水。龙湖内部的活水平台发布岗位后，符合条件的员工可以自行填报，双方可以在原单位不知情的情况下进行沟通。
而且双方一旦意向达成，人力部门还会协调员工同现任领导沟通转岗。这一制度是双向的，会促使龙湖的管理层更重视手中的人才。
吴亚军认为，虽然人才轮岗牺牲了公司的短期效率，但长远来看，换来了人才的跨航道能力，以及整体组织素质的提升。去年，龙湖内部又有超4000人参与跨航道活水。
据龙湖集团官方数据显示，经过多年积累，80后仕官生等年轻干部已从业务一线走向地区和集团管理团队，截止目前，仕官生在龙湖中层管理者中已近200人，高管团队中占比达20%。
2019年，龙湖还推出了仕官生2.0版本，此后，其仕官生的队伍不仅面向刚毕业的名校生，同时也向社会上有2-5年工作经验的中层管理人员开放。
一视同仁，充分放权
林申是早期从龙湖“绽放生”体系进来的。“绽放”聚焦营销条线，与培养未来领袖的仕官生和“点将”共同组成龙湖的三大校招品牌。
林申表示，虽然仕官生在培养上更受重视，但他们并没有特权。龙湖重视结果导向，作为绽放生，一样可以在龙湖有比较好的发展。
林申在龙湖接触过很多仕官生，他们中有中途离开的，也有被淘汰的，但总体上都非常优秀。这主要体现在：极度能抗压、投入度极高、学习能力很强。
杨林两年前通过仕官生2.0计划入职了龙湖地产投资发展部，他认为，仕官生2.0与仕官生整体差别不大。而仕官生与普通社招的区别，主要在于复盘、赋能以及放权三个方面。龙湖会组织仕官生定期复盘，并着重培训，让仕官生与高管一起参加集团年会。而在放权方面，龙湖会给仕官生充分的授权和一些容错机制，来考验他们在压力情况下的表现，如果能承受住高压工作，就能够提拔到下一轮层级，晋升机制比较通畅。
据悉，大多数龙湖仕官生的成长轨迹为2年-3年成长为一线经理，4年-5年成为中层主力。
当然，前提是能够抗住压力。杨林指出，龙湖不会偏袒仕官生，也不会刻意保护，更多是放权，然后拿结果说话。
杨林认为，龙湖给新人的放权比较足。他毕业后在一家国企工作，刚来龙湖时有点不适应。
据他介绍，国企对层级的要求比较严格，不会让入职不久的新人去单独见投资方，更不用提独立负责项目。而龙湖的上下级关系比较扁平，没有各种汇报、会议的限制，有事可以直接找到总经理，然后独立推进。
他在国企时做项目是2-3人一个小组，以组为单元分工，各自负责自己的事情即可。但在龙湖，他不需要事事汇报，尽管可以咨询同事、请示部门负责人，但更多时候还是要以负责人的身份独立解决问题。“挑战和压力很大，但成长也很迅速”，杨林说。
对于龙湖用人大胆，权限高，上述人力负责人也有相同经历。2009年，他刚进入龙湖成都分公司一年多，便被调到新成立的无锡分公司做人力负责人。
“当时，我工作经验有五年，但只做了一年多人力，我自己都觉得挑战挺大的。但是，龙湖比较敢做这种事情，如果觉得一个年轻人有潜力，即使经验还达不到很高的分数，也愿意大胆给你机会。”他说。
目前市场下行，给仕官生试错的成本会更高了，但龙湖仍然在坚持投入。
例如，房地产市场行情好的时候，卖房子比较容易，仕官生到销售岗更多是去体验与客户打交道和营销的感觉。然而现在，客户没有以前那么多，买房也更谨慎，每一个客单都很重要，让新人去体验销售，无形中加大了风险。但龙湖仍会让仕官生参与。
另外，现在，龙湖给仕官生提供试错机会，会考虑难度是否合适。如果一件事老员工也不见得能做好，也不会轻易让新员工去偿试，不能让新员工背锅。
简单直接，淡化创始人影响力
人力资源管理体系是龙湖培养出年轻接班团队的硬件，而软件则是企业文化。
龙湖很多企业文化都是职业经理人在搭建，而不是吴亚军一人人拍板决定。例如龙湖的核心价值观“企业家精神”、“诚实正直”、“拥抱变化”、“共生共赢”，是在哈佛管理大师拉姆·查兰的引导下，由吴亚军和管理团队共创的。
龙湖的人力资源体系，最初就由受过宝洁、GE等大型外企训练的高管搭建。他们见过国际化的大企业怎么运行，搭建体系时就比较公平开放。所以，时至今日走在龙湖的办公区，会发现创始人的色彩很淡，没有任何吴亚军的语录和照片。
“她讨厌这个。”上述人力负责人谈到。曾经有员工见到她，立马起立叫了声“吴总”，她脸色就变了。如果开会汇报，你拿一个PPT上来，她也会发火。“她更喜欢你就拿出一张纸，直接说重点。”一位长期接触吴亚军的高管谈到，他们部门现在汇报，都直接用word，他坦言，这的确省了不少时间，可以花更多心思在汇报内容上。
为了鼓励直言不讳，让渠道畅通，龙湖技术团队还开发了内部工作软件云图梭，任何员工通过它，都可以直接找到集团CEO。
另外，龙湖还会定期“向外看”，同阿里、腾讯、GE等企业取经。许多互联网企业都有自己的内部论坛，例如腾讯乐问、阿里内外，龙湖也有内部论坛“工作圈”，员工可以匿名发帖吐槽。
吴亚军用行动告诉整个团队，龙湖需要简单直接。为了保持这种底色，她早就先从身边人开刀了。
上世纪90年代，吴亚军和蔡奎从“龙湖花园”项目起家。2009年，龙湖上市前夕，蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务，开启龙湖集团“去家族化”的第一步。
龙湖多位员工表示，在公司，很少听过有老人告诉你哪个员工是老板家属。同时，吴亚军也要求龙湖的高层不能安排家属进公司。这和他们曾经干过的家族企业很不一样。
目前，中国民营企业历经四十多年的发展，已经有3000万规模。但家族企业及财富传承发展一直是世界性难题，根据《商业周刊》数据，美国只有不到40%的企业能够成功传承到二代，传承到三代的不到13%。
龙湖上市后，吴亚军仍对企业“家族化”保持高度警惕，一边“去家族化”，一边开始“培养职业经理人”。
2011年8月15日，龙湖公布中期业绩时，吴亚军宣布辞去CEO一职，交由公司常务副总裁邵明晓继任。至此，龙湖集团管理层中企业创始人吴亚军、蔡奎及其家族成员已经全部离开，龙湖集团的“去家族化”进程更进一步。
邵明晓担任CEO的十年间，龙湖地产开发业务合同销售额从383亿元增长至2900亿元，翻了7倍多，而龙湖的市值也从2011年的492亿港元涨到上千亿港元。
2022年2月，在完成两个五年任期后，原CEO邵明晓升任龙湖集团副董事长一职，龙湖集团管理团队的帅印交到了陈序平手中。
面临全行业营销下滑，融资不畅的市场环境，陈序平带领龙湖实现了三季度销售额597.5亿元，同比实现正向增长。在2022年上半年，龙湖经营性收入增长26%，首次突破百亿至110.4亿元。
根据克而瑞统计数据，TOP15房企中，仅华润置地、招商蛇口、龙湖集团、建发房产四家房企在三季度实现正向增长。
截至10月21日，标普、穆迪、惠誉对龙湖的评级结果仍为投资级。目前国内“全投资级”房企仅有7家，除龙湖集团外，分别为中国海外发展、华润置地、万科A、保利发展、中国金茂及越秀集团。
“聚焦协同，穿越周期”，已经成为陈序平带领下龙湖的新打法。
吴亚军认为，“龙湖做到千亿规模，仅仅依赖于少数几个人的能力是不足以支撑的，机构化组织的力量才能走得更远。”
2017年，龙湖推出了新的合伙人计划，让更多人才分享公司发展红利。该计划整体结构分四层：永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人，第一批已经确认的合伙人共计超百人。
下一个陈序平还能出现吗？
吴亚军喜欢简单、直接，知识体系全，多元化的人才，龙湖的人才培养体系也围绕着这些特质展开。但陈序平的成长是行业高增长时代和龙湖人才管理体系共同造就的。当市场下行，吴亚军退场后，陈序平这一届职业经理人还能培养出合格的接班人吗？
目前，龙湖的多航道业务涵盖地产开发、商业投资、租赁住房、空间服务、智慧营造等。杨林感受到，非地产业务的仕官生体系在某些方面不及地产。一些新的业务，比如数字科技、冠寓等部门，培养体系、业务成熟度、带管人（师傅）的量级等都不如地产。此外，这些部门外来新人比例较大，需要一定的时间来渗透龙湖的价值观。原先，龙湖内部禁止“领导”、“总”等称呼，但现在，一些新人开始使用这样的称呼。
去年下半年开始，受到市场下行的影响，龙湖地产整体投资收紧，从人员编制到任务量都在收缩。杨林感受到，身边很多人开始更关注短期利益，比如能不能保住工作，可能会被调到哪里，而龙湖内部原有的简单直接等文化氛围正在稀释。
一位在龙湖工作十余年的员工认为，龙湖原来的“简单直接”等文化，其实是“精英共治”状态下，精英之间的一种微妙平衡。但现在，这种平衡正在被打破。
部分仕官生反馈，周围人更多的是考虑把事情汇报好，而不是把事情做好。而且公司内部过于内卷，有时周五刚下班，就收到新任务，要求周日完成。
多位龙湖人力相关负责人承认，龙湖的文化一直在变。随着全国化业务扩张、多航道发展，龙湖每个阶段的任务都不同，企业文化也在根据市场去调试。
不断变化的市场给龙湖的人力培养带来挑战。市场好时，人才都往这个赛道挤，市场不好时，自然优秀的人才更难招。但他们也认为，龙湖直言不讳的渠道仍然畅通。也许某个局部或者个体会觉得龙湖文化变味了，但整体来看，龙湖简单直接的文化、开放讨论的氛围一直存在。
除了内部平台供员工提意见，龙湖每季度会有文化测温，包含四道选择题和一道主观题。这些数据全匿名，直接传达到集团高层。管理层每季度要分析员工反馈的问题，并着手解决。
而在行业下行，仕官生试错成本更高的情况下，龙湖加强了管理层的投入。因为仕官生面临着比以前更大的压力，所有管理者对仕官生和高潜力人才的关注度比以前更高。
此外，除了线下课程赋能，龙湖还用线上系统提醒管理者与新员工或者仕官生沟通，以及对仕官生进行问卷调查，借助大数据分析，及时做动态调整。
目前来看，龙湖通过仕官生制度，已经为集团输出了第三批中高级高管，完成了内部人才的自我输血。但如何在行业下行过程中，满足人才和公司价值的双向提升，仍然是龙湖要从机制和文化上不断探索的问题。
（文中杨林、林申为化名）
作者为《财经》记者、产业研究中心研究员和特约作者