自如，穿越周期
11月5日，熊林在“2023自如业主产品与服务发布会”上表示，“做正确而美好的事”是自如新的公司使命。
编辑 | 王博
“尊重行业基本规律，什么房子都能租出去的时代已经变了。”2022年10月底，久未露面的自如董事长、CEO熊林和《财经十一人》展开了一场对话。这是熊林对行业经历两轮洗牌后，做出的总结。
2015年-2019年，在“租购并举”的政策红利下，民间资本、草莽玩家、金融机构蜂拥而至，长租公寓在中国遍地开花，为了扩规模抢地盘，行业开始高收低租，并利用过高占比租金贷圈钱。
但当监管重锤落下，资本退场时，行业高杠杆的经营模式直接导致了大批长租公寓资金链断裂，相继暴雷。包括曾经在海外上市的蛋壳、青客。
2020年，尚未恢复元气的长租公寓又经历了一场来自新冠疫情的打击。主要客源地北、上、广、深人员流动受限，全行业面临租客减少、退租，空置率上升的困局。
“如果2020年没有疫情，所有人会认为自如迎来了一个千载难逢的发展机会。竞争对手没了，行业上还有好的资产。然而，那却是我们最困难的一年。”熊林谈到。
创立11年，自如成了管理100万间房屋的头部资产管理公司，熊林见证了长租公寓行业从无到有，高低起伏，却第一次感受到，企业面临着生存危机。
整个2020年，熊林都在和团队探讨如何应对市场变化。他认为，自如的产品和商业模式需要转型，但这种转型必须是可持续的。
不仅需要满足消费者住上好品质房子的要求，也要满足业主对长期有竞争力收益的期待，但同时又要解决原来的增长模式对企业现金流带来的压力，让员工有活干，有钱赚。
2022年，重新出现在公众视野的熊林认为，这种商业模式团队找到了。他希望，这能帮自如穿越周期。
增益租，出生于最难的一年
从2019年开始，蛋壳、青客等多家长租公寓因租金贷出现流动性危机，甚至暴雷，熊林就发现，圈子里的竞争对手突然变少了。彼时，熊林收到了很多同行发来的求助信息，希望自如可以接盘已经出现问题的资产。“一个月内我们起码接触了30个这样的公司和团队，但当你真的看到这些公司的底层资产，发现行业的运营水平差距非常大。”即便如此，熊林还是带领团队在这一年完成了对两个资产的并购，分别是“贝客公寓”及上海的“曼舍”。
曼舍是为了打造高端产品线，当时自如的管理层就意识到，租客的需求已经发生变化，大量刚进入社会的大学生及白领愿意出高租金为好的产品服务买单。直到2019年底，熊林还是想通过自如出钱收房改造，赚租金差+空置期的传统长租公寓模式布局行业，但是，疫情改变了这家公司的发展轨迹。
2020年初，熊林和团队从大年初二就开始工作，连续70天，每天开与疫情相关的会。那年，自如有60%的武汉客户过年后没能回到武汉，这意味着有60%的房子是空置状态。自如要为这些客户寄送行李回家乡，帮他们免掉部分房租、服务费。
疫情带来的不确定性，让自如在行业洗牌时积累的资金和管理优势不再明显。此时，熊林和团队迅速决定放弃规模增长，做好存量运营，保住现金流同时，针对市场变化及客户需求探索新的商业模式，这个模式要让自如能够更好地活下去。
于是2020年下半年，熊林开始带领团队一边重新盘自如的资产、业务优势，一边重新了解新市场环境下，全国主要城市的租户和房主的新需求。
自如观察到，业主的需求正在升级。除了获得租金收入，业主也希望房屋资产能够保值增值。而另一方面，疫情之后，租客居家时间变长，他们也更趋向于为高品质的环境买单。
市场数据也验证了团队的判断。贝壳研究院报告显示，重点20城市中楼龄20年以上的老旧小区数量为5.96万个，占比近40%。
从老旧小区的比例来看，老旧小区的数量占总体存量比重最高的三个城市为上海、济南、北京，20年以上老旧小区占比分别为61%、49%、47%。
熊林用酒店行业类比，“酒店开业时，一切都是新的，大家愿意为价格买单。难的是三年、五年、八年之后，当各项设施变旧，客单价还能不能维持在这个水平？”
租房行业也一样，当业主的房子持续变旧，每一年出租率都在下降，找租客的时间变得更长，甚至租金也开始下降，这时，需要对房子进行一次新的投入，才能维持原有的收益。
增益租模式针对的就是这一需求。自如新的模式通过装修环节对老房进行全面改造，精装后的房子，不仅提升了品质，此后，自如也会利用大数据画像，帮房主、租客完成相互筛选，实现房子保值、增值。
增益租模式的核心是“产品化+管理服务的房屋资产管理”，相较自如之前的省心租模式，主要有三点不同：
自如与业主商定合理的出租价，业主与租客之间无差价。
业主需要为装修付出成本，并深度参与到装修环节，参与重要验收节点。
装修完成后，自如每月向业主支付至少80%保底收益，业主旱涝保收。若市场走高，超出商定价部分，自如与业主分成。
“以前的模式是希望给业主一个省心的方式，你不用操心最后租客出多少钱，我们给你一定租金，然后我们去把房屋出租；新模式下，我们给业主提供产品化改造服务，装修环节需要业主参与进来，自己验收，去看这个房子的装修是不是像我们承诺的那样。”熊林这样解释新旧模式的不同。
新商业模式决定了自如会和房主一样紧张装修质量，因为一纸拖管协议就意味着自如要对房子负责1年-5年，如果房子出现跑冒滴漏等现象，还是要自如自己掏腰包。“两个星期的报修率”成为自如考核一套房子装修是否合格的重要指标。
对自如来说，增益租模式给公司带来了稳定的收益与可持续的增长空间。三年疫情，各行业的投资人都更加谨慎，尤其关注现金流、盈利能力、收入增长等指标。增益租模式将原本自如收房自已装修环节的成本转变成了收入，同时如果市场下行，自如也将为业主分担绝大部分风险。
“通过模式转变，我们的经营变得更健康，现金流、收入、利润都变得更持久。”回忆全年成绩单，熊林只用一句话做了总结，让外界感知不到过程的复杂。但2021年春节期间，新模式正式上线时，他们团队收到的几乎全是坏消息。
新模式落地，新挑战到来
“下降，巨幅下降。”
熊林清晰地记得刚推广增益租模式时的签约情况。原来一个月公司的收房量可达千套甚至万套，新模式推广第一个月，全国只收了230多套房。
“老实讲，这模式刚推出时，我是有点担心的。”自如北京营销运营总监贺智谈到。增益租的第一个版本，业主没有保底收益、只有分成，转化效率很低，几百个商机才能转化为一单。而且这几百单还是自如大多数高管带团队下一线，一个一个谈下来的。
但即便这样，自如内部反对变化的声音也很少。对此，熊林谈到，增益租模式启动前，自如在公司内部做了充分沟通，他每天都会飞往不同的城市，和区域的团队讲新模式上线后未来会经过哪几个阶段，哪些指标在某个阶段会下降，哪些指标会上升。其实，大家心里对低签约率都有了一定预期，也达成了走下去的共识。
面对低签约率，自如内部意识到增益租模式需要调整，为业主让利，增加业主的保底收益。贺智记得，经过几个版本的迭代，业主拿到的保底比例不断提升，签约率明显上来了。
“现在大家能看到，不管是绝对量还是转化率，每个月的总体数据都在持续上涨。我认为自如的模式转型切合了整个市场的变化，它底层价值在那里，只要过程中充分做好团队的沟通和赋能，试错的同时迭代产品，只要实际数据不断往上走，大家的态度会越来越坚定。”熊林说道。
公司内部的认同只是模式转型成功的第一步，后续的推广、运营等环节跟不上，前面的努力就会功亏一篑。
贺智认为，增益租的运营难度远比省心租大。要建立起种子用户，团队需要付出更大的信任成本。
贺智至今对增益租模式签下的第一单记忆犹新，他和战区总、设计负责人一起签下了那一单。客户是一对年轻夫妇，在西四环买下一套上世纪80年代建的房子，还贷压力大，需要以租养贷，但房子在中介市场挂了好久都没租出去。看到自如提供的装修方案后，那对夫妇考虑了两天便决定签约，后来房屋经过改造后也顺利租了也去。
新模式不仅要求自如对产品模式做出改变，技术、组织结构也需要围绕服务体系做升级。
最大的变化是自如扩建了原来的家装设计师团队，并且为了保障装修品质与流程可控，7300位装修工人全是自如自己的人，无一外包。随着自如新模式业绩的增长，这些师傅每月要装超过1万套房子。
为了提高效率，自如从技术改造入手。
家装设计师孙诗哲于2021年6月加入自如，那时自如已经展开新模式半年，业务正处于上升期。他提到，自如家装设计师的特别之处在于，有部分客户群体更偏向于先出租后自住，所以在设计时，不仅要追求性价比，也要考虑房屋回收自住时，方便房主改造。
为了应对多样的业主需求，自如为设计师配备了云设计助理，帮助设计师画效果图、施工图。设计师可以拿着这些图纸直接与业主交流方案。“有了技术支持，我们一天能出2-3套设计图纸，一个月下来，工作量高的可以量70套房，一般同行，每个设计师大约在一月10多套。”孙诗哲谈到。
业主管家也是一个新增的岗位，大部分由原有的综合管家转化而来。除了常规的品牌宣传、产品解读，业主管家要重点负责装修工艺的介绍，协助设计师与客户沟通，完成房屋的个性化定制。
自如的业主管家许倩表示，转变为增益租模式后，能明显感到沟通成本变高了、难点变多了、周期变长了。“省心租的时候，签约非常快，每个管家每个月签8单肯定没问题。但现在，每个月签5单都能排到公司前50。”
之前，管家只需要和业主沟通协议签几年、每月给多少租金、工期多长等问题，双方再做一些妥协和退让，一单差不多就能谈成。现在，管家首先需要出装修方案，再向客户解释保底加分成的收益模式，很多岁数大的业主，理解起来并不容易。
为了应对这种变化，自如的管理层会带着一线管家一起走访，把经验总结培训产品，定期出教程，帮助管家们学习专业知识，提高与业主的沟通能力。这是自如的基因，熊林透露，不仅是管家培训，自如的职能部门如人力资源的工作也会模块化，产品化。
目前，自如每个月的签约量恢复到疫情之前的一半，每月稳定在3000单以上，并且保持着每月15%的增长。新模式下，自如的产品种类也在不断丰富，有面对刚毕业大学生合租需求的自如友家;面对工作5年左右的白领整租产品心舍；及面向高端住宅的产品曼舍等。自如的商业模式也正变得更加多元，从原来的分散式，走向集中式与分散相结合。
尊重行业基本规律
“如果你比较幸运，比较有前瞻性，你会发现，三五年后企业产品、模式虽然变化了，但是，你在做的事情跟你当初起步时候的想法没有多大区别。”熊林这样总结自如的经验，他认为不管自如怎么变，创业之初定的战略方向始终如一。
2011年创立之时，自如的想法是通过产品解决租赁住房品质参差不齐、非标准化等问题，让消费者租到品质更好的房子，让业主更放心地出租。
成立十一年，自如的产品矩阵不断丰富，包括了合租、整租、资产管理等，但始终没有脱离主线——做产品、做服务、运营城市的生活社区，让传统的租房生意更互联网化。
熊林表示，租房生意看似门槛不高，但很多团队都轻视了其中的挑战。他认为行业要穿越周期，需要通过两关：第一关是随着业务扩张，房屋的基础品质能不能始终如一；第二关是能不能达到一定规模，在保障租户、业主利益、员工利益不受损的前提下，压低企业的运营成本。
为了过这两关，自如成立11年来一直在培养四种能力：一是，出租能力；二是，产品能力；三是，专业的装修交付能力；四是，房屋出租全周期过程中的服务能力。
自如用了十年左右，将全国范围内管理的房屋规模扩大至100万套，每个月将接到上百万单维修和保洁的需求，每位客户的需求都不一样。“有些行业从业者进入市场时非常有目标感，对标自如。但他如果不深入去看从1套到1000套，再到1万、30万、50万套，自如是如何解决各个规模遇到的问题，他可能就会把目标定得过于激进，进而导致后面资金链出问题。”熊林说。
2015年之后，长租行业进入扩张期，大量玩家涌入市场。几年后，过度依赖租金贷的公司相继暴雷，市场的喧嚣渐渐褪去。
无论哪个时期，自如都显得尤为克制。自如内部有一条纪律线，使用租金贷的占比不能超过30%，不过度透支未来的现金流。
“要尊重这个行业的本质规律，追求速度、追求规模的同时，更需要把团队、底层管理、底层资产质量夯实。”熊林强调。
熊林的成长背景和贝壳CEO彭永东类似，都是IBM的咨询顾问，同为技术男，十多年前，在左晖决定用产业互联网改造租住中介行业的时候，熊林进入自如，彭永东去了贝壳。基于创始团队基因，自如创业之初就用产品化思维做长租，即让租房这件事变得更标准化。
而技术则帮助自如提高了出租力。11年前，自如App前身在PC端上线，当时，每个租客就可以看到每间房屋的真实情况。进入移动互联网时代，自如又不断迭代租房平台，目前，自如App已经有1.7亿的下载量，有约101万条真实的VR房源展示，每天有超过300万人次到自如平台找房，通过平台，自如每天出租超过2200套房子。不仅如此，房主与租客的合同签约、支付、入住、续租，已经都可以通过线上完成。
通过不断迭代，自如摸索出了行业发展的独特节奏。熊林认为对房子进行产品化改造的过程复杂且微妙。它既不像手机，完全按订单生产，也不像造船全是个性化需求，而是介于两者之间。
租房产品的迭代，同样处于一个中间地带。熊林常对技术和产品团队说，“自如不讲快速迭代，而是讲这件事三个月后要做成什么样。不能不变，但也不能变得太快。”
他认为，租房行业链条长，当一个新系统投入使用，所有的门店布置、一线流程、甚至管家、阿姨的作业标准都会随之改变。这决定了行业需要保持适度的稳定，任何事情都要做充分提前规划。
有了规划，才是系统和业务的落地跟进。此后，再定期将客户前端反馈的问题形成版本迭代，形成企业产品运营的正向循环。但这种正向循环中，也会不断出现业主和租客的投诉。
自如减少了原来省心租的模式，更多的把力量投入到增益租当中。有存量的省心租业主担心，自如的增益租把企业和租客风险，转嫁给了房主，房主为了出租还得自己出装修费，不划算。
对于自如新模式适合哪些房子，多位自如设计师和管家表示，增益租模式针对不同房况的房子，提供不同的产品解决方案。比如房龄较长的房子或者毛坯房，比较适合增益租的友家、心舍产品。从硬装到家具家电，自如将全部重新设计、装配后再出租，一般34个工作日就可以完成装修交付。好地段配上好装修品质，有时候仅凭借装修效果图，就被租客抢先预订了。而精简装房子则适合增益租速优家产品，7天内完成局部快速装饰美化就可以出租。城市CBD地段的房子，业主可以通过增益租曼舍产品，进一步提升资产价值和管理服务。
“划不划算还是要算账，我服务过北京丰台一套24年房龄、50平米老房子，空了半年租不出去。业主后来选择自如增益租心舍，投入10万左右的设计装配家具家电费用。业主和我们签了8年的出租合同，预计能拿到近60万左右的租金预期。”自如一位管家表示，因为有了装修基础，租期越长，房子未来的增值空间越大。
对于用户的疑虑担心甚至投诉，熊林解释道，企业无时无刻都要思考如何提高效率，转型不可避免会经历一段磨合期。组织、技术都在升级，然而各方面的升级不一定同步。
熊林举例，以前续约环节，是由一线管家跟客户谈，每个管家一个月大约能续15个客户。如今，自如开始推动自助式续约，即由一个全国统一的云团队来做客户续约，现在一个员工单月可以续200个客户。然而，续约流程变了，系统的体验却还没跟上，客户就会来反馈问题。
由此，自如内部要求高管们每人每月去当客服，到一线倾听客户的声音，一旦发现业务缺陷，就会在一周内开会优化解决。同时，自如还推出了多种评价系统，如NPS等，即业主今天愿不愿意推荐自如App，这些数据如果出现大幅波动，公司管理运营也会马上分析原因并做出调整。
熊林承认，如何让组织、技术更好地服务于模式，是自如正在探索、且亟需改进的问题。但他也表示，“大家说我们今天选择躺平，其实反而这两年我们增长的动机和愿望是更强的。我们只是在做好权衡之后，把精力投入到最应该去增长的事情上去。”