"天啊,写号的宝妈居然还有团队?"

‍为啥被骂？👇

恒温舒缓 颈部spa

别急，女艺人的新照片，在文末👇

前阵子写了一系列讲新消费泡沫的干货文👇

突然被很多创投圈的行业媒体转载，很多朋友转给我看各大投资小群大家的反馈

原计划我今年年底就有几场有关新消费的行业探讨，这篇文《新消费|集体暴雷?不,是连环诈骗》爆了以后，更多行业峰会找上门，被问得最多的就是：

为什么一个育儿博主，会那么懂消费投资？

天啊，我以为宝妈是一个人写号，居然还有团队？

好可爱的问题啊

我也不知道到底该如何向陌生人介绍我自己，连follow了我10年+的老业主，其实也不是很知道，我到底在干嘛。

我写行业观察，已经很多年了，初衷只是为了记录阶段性和创投圈好友的交流笔记。

早年写过一篇《互联网老炮懂什么新消费?先把品牌和厂牌分清再说吧》，被很多行业号转发，引起了很多争议和误读

在评论区里，我brief了核心观点👇

这是2019年的旧文，今年下半年又被一些投资人提起

今年10月底，有一篇行业爆文，叫做《深度研究：新消费的“病”到底出在哪？》，文中又再次cue到了我的旧文观点👇

这篇文一天之内很多同行发给我，连@杨天真也发给我看

情怀化是主流舆论对于媒体人的符号化tag，但其实，我那篇讲《互联网老炮懂什么新消费?先把品牌和厂牌分清再说吧》的文，真的不是在就情怀论情怀，相反我是个在大账上特明白的生意人，不喜欢走看不到终局的路。

那篇旧文，并不是从企业社会责任，品牌精神文化的出发点去讲情怀。

我所说的“品牌”和“厂牌”的差异，是直接关系到品牌生命周期，到底该如何提前规划、管理。

不同的用户定位，不同的品牌商业模型，这绝不是锦上添花的事儿，是做品牌的关键性生存命题。

一点都不务虚

相反，就是非常非常重要的A part of Business，是商业的组成部分，且是非常重要的部分。

做品牌，把帐算清，把终局测算明白，是核心基本功。

我是在算账问题上，摔过大跟头的人。

所以，对做品牌，立项开局，帐算清楚这事儿高度敏感，帐算不清楚的创始人，我是绝对不会投的。

我从小学到大学，完整经历了我妈把一个服装品牌，从0到1建立，到最后被收购的全过程。

小学时，给妈妈的品牌走秀，大学暑假去挨家专卖店做神秘顾客抽检，每一个环节我都亲身经历过。

选款，订货会，经销商网络，拍catalogue，签代言人，开店选址，showroom搭建，媒体关系，设计师团队管理......

非常非常非常庞杂操碎心的工作

佟晨洁、马艳丽给我妈妈走秀的年代，我还在后台跟穿衣工们一起给模特们提鞋子。

这也是为什么，你们现在再问我做不做童装牌子？

别跟我提做服装，对服装赛道，我是真的有阴影。

我妈折腾的那牌子，当年也开了上百多家专卖店，选址都在当时最火的百货。

销售额是起得很快，可是根本没有什么利润，库存多到压死人，帐跟本算不过来。

至今，我对于太trendy的赛道，都不敢碰。

一盘大帐真算不过来，这两年看到贝拉维拉那么惨，忍不住跟我妈说，幸亏你们早就被收了，否则苟延残喘到今天，也是这个下场。

个体的卓越，

根本摆脱不了行业下滑的势能。

这也是为什么我会在15年果断离开纸媒，“等你当上了王，国都亡了”。

我在BAZAAR的那一段老业主都很熟悉了，从实习生做到杂志的执行主编，新媒体的总经理，花了9年半。

在15年底辞职创业之前，9年半的工作经历，摸透了整个精品业相关的消费生态，利益链、行业共谋，权利游戏怎么玩儿，把整个时尚传媒的商业模型和运转方式都摸透了，我才走的。

与其说辞职，不如说是毕业。

我对商业的兴趣，远远大于T台看秀，和明星做朋友，参加奢华派对之类的时尚浮华。

在时尚圈从业，更有价值的是搞明白，全球奢侈品行业，经典商业传奇的背后，历史背景，核心方法论，财务模型，更重要的是，是否有可能被复制，必要的外因是什么？背后是否有被颠覆的可能性？

做主编时，最不后悔的是，没把时间浪费在和明星有钱人攀交情，而是抓住了每一个和品牌创始人、集团CEO学习商业核心机密的机会。

读万卷书，不如行万里路，行万里路，不如阅人无数，阅人无数，不如仙人指路。

我是在09年-11年，频繁出差欧美，结实了一些奢侈品集团的创始人和家族成员，打开了一扇神秘的大门，洞悉了原来欧美时尚圈的顶层利益链，是这么玩儿的。

因为工作关系，才见识了LVMH集团收购策略的前瞻性，意大利的精品业巨头法拉利家族、Tod‘s家族、Ferragamo家族是怎么联动幕后操盘的，见识了欧洲的政商联结版图。

那时，我还年轻，像个乡巴佬一样见识到原来整个时尚圈顶层的权力人物，其实都是在一张饭桌上，把几十年后的大事儿都给规划了。

逻辑上，和咱们现在的创投圈差不多，哪几家专做天使轮、A轮，哪几家是PE，哪几家专门Buy out fund，术业有专攻。

有专门买“皮儿”的（收集各种文化legacy），有专门负责商业放量（产业组织力惊人）的，有最后负责接盘的。

只不过这些产业起家的巨头，会做得更重，基本上各家都发挥特长，联手操盘，没有大的失手可能。

说实话，在这些欧洲老爷子们的饭桌上，我才见到了真正的时尚圈背后的权力地图。

最近“上下”被EXOR控股了，我一点都不惊讶，很多人看不懂这条新闻意味着什么，爱马仕把“儿媳妇”做的牌子控股权给卖给了“法拉利家族”诶。

（EXOR拥有玛莎拉蒂、法拉利、菲亚特...不计其数的产业，网上根本查不尽）。

都没懂经的人跟我八卦这条新闻，绝大多数人不知道神秘的EXOR和背后的家族，最出圈的陈年八卦，也不过是菲亚特二公子和朱珠在Gucci上海大秀上的一见钟情。

总之，当你真的了解全球奢侈品行业，权力中心化到什么程度，就知道，你掏钱买一个爆红icon Bag的时候，不过是老爷子们下的一盘大旗中的一粒尘埃。

美国也一样，捧红Jacquemus的，和当年捧红Carven的，是同一波人。

同样，OFF WHITE的爆红背后，是NGG娴熟的操盘体系

（特别想认识这哥们，脑子太大了，炒亚文化的高手，低买高卖，势能把握极准，把操盘玩得跟炒股一样easy）。

作为消费者，你根本不知道自己喜欢的牌子，幕后全都是同一搓人，同一波大脑在运筹帷幄，下一盘大棋。

咱们国内也一样，当年买过背背佳的人，大概率也买过好记星，若干年后，又入了小罐茶的坑，杜国楹老师对这群人的心性吃得死死的。

读大学时买过ayaya的人，工作后，又变成了名创优品、WOW COLOUR的消费者，还是逃不出叶国富老师的一盘大棋。

绝大多数消费者，并不知道自己的消费决策链路，早就被牛X的操盘手一步一步都算准了。

简单的来说，在时尚圈的工作经历，给了我一个国际化的跳板，见识到了产业的核心秘密。

欧洲人美国人做过的模式，后来日本人又照着搞了一遍，很多年后，在中国也有这么一波时代的机会。

我15年底辞职，16年创业，第一个项目从新媒体跨到了做社区APP，从PGC转型到UGC。

15年是个万众创业的热钱时代，人人都在做APP。

早期我做了一个“发现全球小众之美”的视频采访项目，在纽约、巴黎、米兰、伦敦，挖掘采访了一批小而美专家化品牌，后来又把这个项目延续到了中东、希腊、匈牙利、印度......

折腾了那几年，没挣到什么钱，但涨了很多知识，为后来开始摸索JV反向控股模式，rebranding、操盘消费品牌，交了很多学费。

差不多我是在16、17年，开始接触到一批欧洲专门做rebranding的大牛操盘手，对眼界的颠覆度不亚于，09-11年，刚坐上老爷子们的饭桌。

哦，原来在老爷子的一盘大棋里，必须是要有这么一群高人，在帮他们做“织女”，从legacy变成品牌，从品牌变成商业网络，是这么一个高效的组织结构。

一直到了17年，我才知道，原来Cire Trudon和Buly 1803，就是同一个人操盘的，怪不得那么像。

当年，我正迷Buly 1803迷得不行不行的，现在想起来亚文化的商业效应，真是很牛X。

我去巴黎左岸见Victoire的时候，商业脑洞还没有现在那么大，以我当年的商业洞见，撑死了也就能想出带个LP过去，用中国市场做杠杆，谈个对赌，反向控股。

我必须承认，我从一个小主编，进化到现在做试水产融结合，背后必然是有仙人指路的。

没有投资圈大佬指点，以我的金融知识储备，经验链条上是断层的，即便资源好，大饼掉在我眼前，我都不知道该怎么下嘴。

在网上，你几乎查不到Cire Trudon的拥有者是谁？背后的资本神隐。

是Ramdane 与Victoire 为背后的雇主重塑了Cire Trudon，CT的品牌生命是RV夫妇俩人重新创造的，他们只负责重塑rebranding，不负责商业操盘。

RV夫妇做完这桩案子后，就隐了，消费者是不知道CT是RV夫妇“生”下来的牌子。

CT火了以后，RV夫妇为自己重塑了Buly 1803，手法和当年做CT一摸一样，连故事都一样，CT是拿破仑家族的御用蜡烛制造商，而Buly是拿破仑家族的御用火柴制造商。

但是，这次是RV夫妇自己操全盘，结果，毫无悬念的，翻车了。

做品牌建设的人，不会做商业运营，很正常。

直到前几个月，LVMH宣布收购Buly 1803，我想这是Buly最好的归宿了。

Buly的产品线是有严重问题的，俩创始人不会算账，虽然把加价率做到天价，但是生意逻辑不通，用户生命周期，复购，赛道评估，都不在行。

Buly在他俩手上，夹生了很多年，我曾经一度想找资本联手买下来，重新捋商业逻辑。

但一方面，Victoire把Buly定的溢价过高，另一方面，资本普遍认为，Victoire和我的background惊人得一致，能力结构高度重合，都建议我自己下场操盘，没必要买。

（Victoire媒体人出身，小众美妆发烧友，杂志主编，和Colette的创始人，是高中同学。）

那是2017年，我觉得自己还是嫩，不敢下场自己操。

（现在看来，当时真的硬着头皮跳了，硬杠着上也就上了。毕竟2017年的竞争业态，跟现在不好比。）

虽然没自己下场干，但我也没闲着，15、16、17年，不断地在挑战自己的能力结构，给很多欧美小众品牌做中国市场的咨询。

起初是挑一些国外有名气，中国没名气的，测出了方法论能跑通之后，我们开始转向欧洲的domestic brand，区域性品牌。

故意去选一些只生存在当地的，非全球化品牌，在欧美主流市场没有awareness，中国更是0搜索记录的品牌，开始给自己加码，上难度。

我们不碰生产，只做中国市场的定位，不仅包括销售策略，主要是重新建构，到底该如何向中国消费者输出品牌的第一印象，为品牌去搭建不同阶段的中国战略。

虽然不碰生产，但是我们会反向影响生产，和创始人家族的沟通非常频繁。

在这个阶段，我们不涉及股权投资，还在练基本功。

（因为我也不是很确定，之前成功的案例，到底是因为我的战略，还是品牌基本盘和执行，当然还有历史周期性，有运气的成分。）

差不多，到了17年底，我才开始尝试用资本的方式，在欧美寻找，海量筛选，更能匹配中国市场消费需求，赛道相对空白的产品品牌。

那会儿没那么多钱，一个项目也就拿得出小几千万。

当年我谈的都是JV反向控股的模式，事实证明，这个模式真尼玛的坑爹，对于手感敏锐的操盘手来说，真的别碰业绩对赌-锁定估值-反向控股的模式。

除非标的已经很大了，销售在10亿美金之上，还值得搞一搞，太小的项目这么搞会把自己搞死的。

Anyway，过程之坎坷，踩坑无数，我就不说了，总之，期间，赶上了中美贸易战，当时我谈的2个JV，都是美国牌子，凄惨。。。

最后的结果就是，我及时止损抽身，耽误了大半年吧，从此再也不想碰什么JV模式，不适合我们这种小玩家。

做不起来，各自埋汰，做起来了，又各自心怀鬼胎，JV这个模式就有问题。

中国市场的机会点，瞬息万变，以老外的沟通、执行效率，只能直接控股，利益分配机制就决定了搞不起来。

（后来我老公去创业，他们公司就直接飞到国外去控股了，不控股，真没法搞）

在被JV模式折腾了一通死惨之后，我又开始想搞消费基金，研究了一通发现，像我这样拖着个自己的公司，创业创了一半，出去做GP不太适合。

倒不是融不到钱，也不是投资机构不支持，是我当时的能力结构，还是有很多点状缺失，穿珠子串不起来。

好，那就继续沉淀。

继续折腾模式，看了THG，看了Seed Beauty，研究了Manzanita，不断地算模型，核心命题就是，如何把我们十几年来在精品业沉淀下的能力结构，价值最大化？

这个问题，所有的品牌操盘手，都要不断地自己。

17年，就有投资圈的前辈指点我，鼓励我要think big，大一点，再大一点，往大里想。

当时，有前辈对我说：

“你的能力结构是非常稀有且值钱的，要看你把它放在什么赛道。

做媒体，也就3个亿；

做渠道，50亿见顶；

Own品牌，1个品牌，就能做个几十亿。”

就这么被抽鞭子跑啊跑，摔啊摔，差不多到了18年，我才确定了核心模式。

先拆赛道，把高净值赛道拆出来，模型测出来，按照模型，投公司。

把我们能赋能的资源和能力模块，体系化。

只投两头，要么我早期少投点，几百万，少占点股，团队能力结构比较全面，投了也不管。

跑着跑着挂了，那就只能认自己眼瞎，挂了就挂了，愿赌服输。

要么呢，就是我高度看好的赛道，多投几个团队赛马。

钱留足，种子轮钱不会太多，和团队谈对赌，3年我做到多少，外溢多少，锁定估值，控股控掉，自己拼资源模块，找熟手操盘。

简单来说，就是一个动态赛马机制，很公平。

你自己要有本事，我给小钱，占小股，出点脑子，不出力，纯财投。

你要是意识到自己核心能力模块缺失，起不来，那就我出大钱，出大力，下场，all in 咱一起干。

20年，大毛和她美国回来的朋友，起盘做KOKOMARS时，想问我要8000万，当时我测算了模型，她必须在12个月内，做出1.3亿，亏损率在-25%以内，否则我大概率会血亏。

结果，他们光研发就花了1年多，我特意没让KOKOMARS先上大眼睛。

当时他们先铺了线下，布局了全国的T11，金星先推火了一波。

一直到今年下半年，才在大眼睛过了选品会。

20年底疫情来了，后疫情时代的全球经济互联，简直方寸大乱，我在欧洲投的牌子，基本死光光，老外都被搞懵了。

疫情后，我也只能在国内看项目了。

看到这里，老业主一定会问，卧槽，那大眼睛呢？大眼睛这么多年在干嘛？

嗯，这是一个好问题。

首先，我投的牌子，并不一定会在大眼睛上卖。

LVMH旗下的基金，投了丸美，你见过LV给丸美站台么？

没有啊，纯财投。

我投的也不一定是牌子，只是深耕消费生态，有时候可能是一些生态工具。

总之，大眼睛独立运营，独立决策，过品测品，还是得靠产品自己能跑出来，是不是我投的没卵用。

目前在大眼睛上跑得最好的牌子，是一批英国牌子，这堆牌子背后是一家英国上市公司，跟我们业务合作非常紧密。

我没投这家公司，纯粹是人家选品会自己跑出来的。

（上市前，创始人倒是找过我投一点，想业务绑紧点。

但人家的主业是做技术服务的，我实在是没有能力去搞超出我经验范围的事儿）

其次，为啥不靠大眼睛赚钱，还要养几百人运营？

因为，大眼睛是我孵化器上游，重要的“脑”，能帮我测算出很多战术上的模型

说人话，

什么东西好卖？为什么好卖？

什么品相，体感，能把长决策周期的商品，变成短决策周期？

高UP值用户，在不同赛道上的品牌忠诚度，厌倦周期，是怎样的？

用户教育成本、消费决策链路的跷跷板，在不同赛道怎么调？

......

数据都是动态的，大眼睛是我很重要的信源，我搭了一套三角模型，大眼睛大概是在Top 2的层级里。

按照这套模型，所有的消费品牌，都必须测出利润中心，没有利润中心，就是烧钱烧出火葬场的模型。

所以，大眼睛其实是我孵化品牌的隐形风控，对我来说，是数据价值。

测赛道，做定位，真的非常非常非常重要。

我主要看三块的数据，大盘包括天猫的数据我会看，线下渠道经销商纬度我会大量跑，大眼睛人群的数据模型我会看。

最后，到底是吊高打低，还是矩阵联动打法，要测出公域模型。

公域模型，大眼睛的数据价值就不是很大了，只能做早期的酵母，有些牌子可能连酵母都做不了。

总体上来说，我今年最大的收获就是，砍掉很多我不该做的事，我不该看的业务，我不该投资的领域。

踩的坑多了，就知道，嗯，我没那种命，挣不了那份钱。

今年做的最重要的决定，终于我的人性和天赋。

事实上，我只懂一类人，要更专注更深入地把这一块市场人群弄吧明白。

无论是投，还是控，还是下场做，我都只能做这一小块。

处处有风，处处都有大机会，

但那些大机会，轮不到我。

希望此文，能回答你们的好奇👇

“一个育儿博主，怎么会那么懂消费？”

因为，有千千万万个你们，站在我身后啊

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