《米哈游员工手册》笔记

有幸读到了《米哈游员工手册[1]》，随手做了点笔记。

1. 这本书的定位？
2. 为什么 miHoYo 不认为自己是一家游戏公司？
3. miHoYo 的组织架构？
4. miHoYo 的工作方式？
5. miHoYo 的辞退原则？
6. miHoYo 的行事作风？
7. miHoYo 的使命、愿景、路线图？
8. miHoYo 如何理解商业和商业化？
9. miHoYo 如何用好人力资产？

1. 这本书的定位？

• 描述 miHoYo 的价值观、原则、行为理念；
• 指导 miHoYo 的员工应该如何思考、如何决策、如何行动；
• miHoYo 的「宪法」。

2. 为什么 miHoYo 不认为自己是一家游戏公司？

• 创立初心是创造 IP，公司希望长期经营 IP 而不是游戏；
• 自认为是一家科技公司。原因：
• 1）创始人都是理工背景，对科技有追求；
• 2）技术革命是文化和娱乐体验升级的基础；
• 3）目前的科技不足以实现公司的最终目标，需要研发新科技才能实现。
• miHoYo 认为游戏是内容与 IP 的载体，希望游戏付费的动机是出于对 IP 的认同而不仅仅是数值变强。

3. miHoYo 的组织架构？

有局部中心的网状结构，Team of Teams。对每一个小 Team 的要求：

• 每一个 Team 的局部中心（可能是 2~3 个人）需要有全局的信息、全局的认知，在信息缺乏的时候主动获取其它 Team 的信息；
• 每一个 Team 的思考与决策，需要严格基于信息与逻辑；
• 每一个 Team 都需要在必要时主动与其它 Team 进行沟通，协同决策。

为什么采用这种架构？

• 自然进化的结果；
• 决策更多来自于一线制作者（也是创作者），而不是管理层；
• 公司的选择：敏捷 ＞ 效率。

4. miHoYo 的工作方式？

Context, not Control

• Context：一切做决策需要的背景信息，比如：项目目标用户、历史数据、用户反馈、实现特定功能的人力成本、技术风险高低、某个员工的特长等；
• Control：一切流程化的执行手段，比如：OA 审批流程、指令拆分分解、委员会投票表决等。

具体到工作方式上：

• 「Control」的工作方式：严格遵守上司下达的指令，不必去多想为什么这么决策，只管执行好就行，也不用考虑这个指令之外的事情，只对下达的这个命令范畴内的事情来负责。如果需要其他人来配合那就拆分，然后分配任务出去，然后同样严格控制他们来执行；
• 「Context」的工作方式：当进行一个任务的时候，首先需要全面地了解上下文的信息，基于自己对眼前工作的专业的认识，与相关人员充分沟通同步认知，然后做出好的解决方案并执行完成。

为什么要采取这种工作方式？

• Control 会出现过度自信的问题，产生「黑天鹅」：行业不断变化，依赖过去成功总结出的经验并不能指导未来。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常常抱有理性的自负，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决不一定真的有帮助。并不否定理性的作用，但要避免过度放大理性带来的危险；
• Control 会因为追求控制感而导致企业反应迟钝；
• Context 的优势：利用集体智慧；快速执行、及时响应；充分外部信息输入；参与感能够激发创造力；可规模化。

特殊情况（需要 Control）：

• 紧急情况和重点项目：比如重大的玩家口碑危机、重点项目的竞争危机；
• 创新业务和新团队早期；
• 不匹配的职位安排：比如某个岗位的人跟公司理念差距很大，需要上级介入。

5. miHoYo 的辞退原则？

高辞退率：每四个离职的人中有一人是被辞退的。

辞退原则：

• 不认同企业文化；
• 能力与认知滞后；
• 触碰红线：内部信息外漏、信息泄露等其他违法犯罪行为；
• 不因为犯错而开除。

6. miHoYo 的行事作风？

• 说到做到：以任何形式作出的承诺，都应该在承诺的时间内，保证质量的完成；
• 有话直说：
• 1）当面直接说，及时说，绝不在背后说；
• 2）客观陈述，对事不对人；
• 3）直面冲突，求取共识；
• 4）保持开放心态，着眼大局；
• 但有话直说 ≠ 一人一票，有话直说绝对不意味着说了必须改，也不应该被滥用做少数服从多数，一线人员永远是最后的决策者；
• 只认功劳：
• 1）以结果为导向，只有在一件事情输出了好的结果的前提下，才有继续去评判实现方法是否合理，是否科学的意义；
• 2）评价人员的标准就是做出了什么样的结果，确保回报与贡献成正比，不论资排辈；
• 追求极致：miHoYo 要变态地追求极致。
• 背后的原因是数字创意产品的行业特性，边际成本低、马太效应强、Winners take all、不存在性价比；
• 具体来说，追求极致表现为：1）别人能做到的事情，我们一定能做到；2）没有什么事情是做不到的。

7. miHoYo 的使命、愿景、路线图？

• 使命：技术宅拯救世界；
• 愿景：实现崩坏神域；
• 路线图：依赖于「商业的支持，进行数十年不断的技术迭代」。

什么是崩坏神域？

崩坏神域是指一个沉浸感堪比现实，并且让人（或特定的某一群人）愿意生活其中的世界。崩坏神域可能是多个不同的世界。而 miHoYo 的终极愿景就是：把它造出来。

崩坏神域代表着像 The Matrix 一样的沉浸世界。我们不认为那个是「虚拟世界」，而是「沉浸世界」。到了那个时候，所谓「真实」的定义会变得模糊。崩坏神域真正能达成的一个重要标准就是，让人难以分清：我肉身所在的世界，和我意识沉浸的那个世界，究竟哪个才更像是我想要生活的，或者两个都是。所以，探讨虚拟与真实根本不重要。重要的是，确实有能力构建出这样的一个世界，它的沉浸感能堪比我们肉身所在的这个世界。

崩坏神域应该不止一个，这正是虚拟世界堪比现实的优势：可以不受现实物理的制约，更好地满足不同人的需求。也许你们是同一种追求的人群，你们就可以住在一个很适合你们的想象的世界里，而与你们需求有明显矛盾分歧的另一群人，住在另一个世界里就好了。

崩坏神域和支持它诞生的技术，其实是通往人类对美好生活追求的重要阶梯。因为现实世界，或者更具体一点，我们这个地球的资源毕竟是有限的，但人的需求是无限的。举一个俗一点例子，每个人都想住海景大别墅，但这个地球上有 60 亿人，绝对无法实现。不过，在与现实感知完全无差别的虚拟世界中，这就是完全有可能的事情。所以，崩坏神域可以解决我们资源紧缺的问题，可以解决生老病死的苦痛，可以解决星际迷航的无聊，可以解决很多在地球上就是无解的问题。

SpaceX 向外走，miHoYo 向内走。都是未来。

实现的重要手段：「空想具现化」系统

我们在努力逐步构建出一个足够智能、高效的辅助设计系统。一个在游戏引擎上层，可以帮助创作者足够高效创作出内容的工具平台。

空想具现化，是指我们需要一个足够高效的内容创造工具。高效到我脑子里想想，基于一种交互式的创造体验，我脑海中想象的东西就可以在虚拟世界中被生成出来。

任何一个创作者，Ta 可能是一个有画面想象能力的人，可能是一个编故事的人，可能是一个建筑师等等，只要能在自己脑中大概想清楚想要创造的这个东西是啥样，「空想具现化」系统就会一步一步与之互动，帮他们逐渐理清脑中想象的概念，在短时间内就可以创造出一个堪比现实细节程度的物件。

足够智能的辅助创作系统，拥有巨大的知识库和逻辑能力，人只需要做创作的事情，任何的体力活，机器都可以代劳了，甚至部分创作工作，如果你懒得做，都可以「外包」给机器去做，比如「这里帮我挑一张梵高的画装饰一下就好了」。

阐述路线图

产品迭代线：

• 在崩 3 阶段第一次做了 3D 游戏，做了假的开放世界；
• 在原神阶段做了第一个真正的开放世界游戏；
• 下一代作品会努力尝试赶上 GTAV 的世界；
• 然后一代代产品，不断迭代。不断向着一个更大、更多细节、更多自由度的世界去发展。

重要技术路线：不断地提升内容生产力，提升我们公司的创作效率，提升辅助创作工具的智能化。

重要资金支撑：游戏创造的商业收入。当然，游戏除了提供资金，还可以保证我们每一步都在用户需要的基础上前进。

8. miHoYo 如何理解商业和商业化？

经营第一

在企业发展当中排第一位的是经营。管理和我们内部各种文化制度只是第二位的事情。

经营就是面向市场，满足用户需求，赚取利润。miHoYo 这个组织存在的唯一价值就是满足目标用户的需求，为目标用户创造价值，赚取合理的利润。

我们的企业文化必须保证我们做出来的产品是符合用户需求，为用户创造价值的产品，这样的企业文化才是有意义的。

不追求创造，追求把优秀体验带给大众用户

公司是一个商业机构的存在，不是研究机构和非营利组织。公司的产品大都有其明确的目标和计划性，并不能承担过多的基础研究探索这样高度不确定性的风险。

我们在社会中的定位并不一定是火苗的最初点燃者，而是应该扮演「发现有潜力的火苗，催生它成为燎原之势」的角色。也就是说并非是去完成所有的基础发明创造，而是应该面向最终用户，有效率的，在合适的时机，生产出足够高品质的，受大众喜爱的产品。

1. 发现和分辨出哪些是有潜力成为被更多用户所接受的核心优秀体验；
2. 把一些门槛比较高的东西，降低门槛，让更多大众用户能接受，这里包含选择和简化的过程。

谨慎稳健的商业化方式

在大部分情况下，我们的产品会优先选择使用，被市场验证过的模式。

始终保证产品的内容、用户体验和长线运营是放在第一位，而商业化是放在第二位的。因为，为用户创造价值是一切商业化方式的前提，不能本末倒置。其实从另一个角度来讲，商业化的目的，也是为了我们能够形成正向的商业循环，能够有更大地投入到未来的产品和技术研发，实现未来愿景，为用户带来下一代的内容和体验。

9. miHoYo 如何用好人力资产？

不把人才当做公司的成本

我们认为好的公司通过配置优秀的人才有更好的回报，所以核心关键不是看成本，而是看回报和产出。公司的核心就是要通过构建好的团队，配置好的生产要素，让公司有最高的投入产出比，并且给每个人提供好的工作回报率，所以公司的核心竞争是投入产出比的水平而不是成本水平。只要投入产出比好，薪酬越高，说明回报越好。

回报要保持足够高的天花板

期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到 20 个月，甚至更多的年终奖。

确定薪酬的一些原则

• 不会完全参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的；
• 把年度薪酬 review 当成一个重新面试。

评价不公允可以直接反馈

当你认为自己的能力被低估了、 自己被当做傻 X 看了、我的汇报关系没有资格评价我等等……这时欢迎你直接发邮件给大伟哥，告诉他：「我的薪酬、奖金对不起我付出的贡献」请放心，他一定亲自会处理这件事的。

参考资料

[1]

米哈游员工手册:https://www.bilibili.com/read/readlist/rl572345