「魔筷」进化论 | 专访
从SaaS工具与服务、拓展供应链做人货匹配，到电商广告业务的开辟，魔筷的发展路径都与快手电商生态的变化高度耦合。
作者 | 黎佳瑜
编辑 | 邵乐乐
全面提速的快手电商需要怎样的服务商？
深耕快手近三年，获得快手战略投资的服务商“魔筷科技”（下称魔筷）或许是一个答案。自2018年成为第一批快手服务商以来，魔筷以电商交易系统“魔筷星选”为业务起点，此后拓展出SaaS、供应链三大业务板块。
去中心化的平台特性是诞生底层服务商的基础条件，比如微信中有微盟、有赞，快手则出现了魔筷。但相比微信的社交电商，快手的直播电商对货端的SKU与上新频次有着更高的要求，人货匹配的高频需求下，魔筷得以从一家工具型服务商进化为连接流量与货端的S2B2C平台。
所谓S2B2C，是在后端匹配供应链（S），前端连接快手主播（B），商品经过魔筷这一“中转站”匹配给主播，再由主播向下游的粉丝（C）分销，由此串联起无数个精准、高效的分发网络。在电商流量高度碎片化、快手电商“认人不认货”的特征下，魔筷的S2B2C模式连接着近百万SKU与数百万快手主播，是提高成交效率的关键环节。
在近日接受《新商业情报NBT》（微信公众号ID：newbusinesstrend）专访时，魔筷科技副总裁薛元昊将魔筷定义为“平台的子集”，从SaaS工具、拓展供应链到开启电商广告业务，其发展路径与快手电商各个阶段的变化高度耦合。
2020年被他视为快手电商“水涨船高”的一年。平台供应链整体升级趋势下，魔筷引入品牌货源，围绕源头好货搭建了一套供应链体系的同时，更深度地尝试优质工厂的品牌孵化；8.0版本、小店通上线后，快手开启电商流量商业化，魔筷随之增加广告投放服务。
薛元昊认为，扶持中腰部主播是平台的长期方向，而快手生态又以私域资产为核心吸引力。大盘增长前提下，去中心化的平台生态中将存在大量的服务商机会，其中又以电商和广告为两大主线，魔筷的业务升级与迭代也是沿着上述方向进行。
01
供应链升级
2018年接入快手之初，魔筷的定位是一家电商交易系统服务商，其核心产品“魔筷星选”一直是快手红人卖货的主要渠道之一。
2019年，为了避免与成熟电商平台供应链做竞争，快手将“源头好货”作为平台的差异化供给。当时魔筷已凭借SaaS服务积累了一批快手红人资源，这些红人主要通过直播卖货，直播间对于SKU数量、上新频次要求极高，但中小主播大多只掌握单一品类货源，货端议价能力不足。
基于主播对优质供给的需求旺盛，魔筷顺势开启上游供应链业务，向产业带与工厂拓展“质量可控范围内做到高性价比”的白牌厂货，为主播供货。
2020年被薛元昊视为快手电商“水涨船高”的一年。宏观监管政策接连落地，快手老铁对于商品品质、价格要求提高，快手电商提出2000亿GMV目标，“行业和生态对商品的要求、对服务的要求都在不断提升。”
日渐成熟的直播电商环境中，「货」的重要性凸显，供应链因此成为魔筷的价值壁垒所在。截至目前，其商品池已有近百万个上架SKU，以食品、美妆、百货与标类服饰为主要类目，品类覆盖度已达到90%，直播热销款的覆盖度超过95%。
随着平台水位线上涨，魔筷的供应链也沿着快手货端的“品质好物”与“源头好货”两条主线有所升级，一是持续增加品牌货源的供给，二是完善针对源头好货的供应链体系。
过去一年里，魔筷供应链中的品牌供给迅速增加，去年5月，魔筷就曾为主播小沈龙的跨境大牌美妆专场供货。
过去，品牌对直播等新渠道的拓展受到原有渠道资产与经销商网络限制，人群下沉的快手又以源头好货为基本盘，对品牌吸引力有限。但疫情加速了品牌拥抱直播电商与新流量平台的尝试，快手也接连推出超级品牌日、快手×京东616品质购物节等标杆活动，撬动品牌进场。
对直播“先知先觉”的品牌成为魔筷的优先合作对象。目前，九阳、苏泊尔、七匹狼、康巴赫、莫小仙、红蜻蜓等一批品牌已上架魔筷选品库。快手用户对“品牌”有着更宽泛的定义，小养、哆猫猫等知名度有限的区域性品牌也在此范畴内。
薛元昊认为，直播已是现阶段最重要的零售渠道之一，但初入快手的品牌往往缺乏渠道运营经验，快手强人设、强私域的特性增加了品牌自播的冷启动门槛，百万主播做分销的筛选难度也不低。
魔筷服务品牌的优势在于长期服务快手主播，能够为品牌提供直播带货所需要的达人触达、活动运营策划、选品组货与定价等各项能力支撑。
引入品牌货源的同时，魔筷也在优化其源头好货的供给。相比于产品与价格稳定、后端链路完善的品牌货，源头好货的产品品质和履约能力都参差不齐，但直播电商的脉冲式流量容易导致销量波动，对后端能力要求很高。
为此，魔筷搭建了一套针对产业带供给的供应链管理体系，其商家管理系统能够容纳数十万商家入驻，并对其进行授权链路审核、产品质检抽验、实地验仓验厂等环节的把控。
去年以来，魔筷在杭州、广州、临沂、石家庄等20多个城市建立直播基地，后者成为其拓展业务的线下抓手，选址靠近货源地或主播聚集地，提供仓储物流、孵化与培训、活动策划等服务。
直播基地的运营由魔筷和地方合作伙伴共同完成，魔筷为基地导入优势货品，或帮助当地货品上行，各项业务的执行则由合作伙伴负责。由于还在磨合与探索运转模式，直播基地的铺设速度较年初提出的100家目标有所减缓。
除此之外，魔筷还开始深入仓储等后端环节，试图探索出一套基于直播电商的仓储物流系统。去年，魔筷在义乌小范围地试验仓储服务，并计划在今年落地首个云仓。
薛元昊表示，直播电商中存在库存不稳定、超卖、发货晚等问题，商家的履约能力也参差不齐，而云仓是提升直播电商服务品质的基础设施，将有助于整体性地提升商家端的服务水平。
魔筷重投入供应链的优势在于，一些主播以及MCN机构的直播间吞吐量相对有限，自建一套供应链体系，尤其是覆盖从生产到质检、验仓的所有环节，不仅难度大，而且不划算，但魔筷作为S2B2C服务商可以连接分散的主播与货端，以此支撑这套体系的运转。
电商生态的成熟必然伴随分工的专业化，自建供应链体系又将帮助魔筷扩大业务范围。目前魔筷对接的主播已经达到数百万，服务对象也从过去的中小主播拓展至千万粉丝级别的大主播，不少机构型主播也开始主动向魔筷寻求合作。
02
厂货造品牌
在供应链的扩张上，魔筷采取了“广深结合”的策略。其中，“广度”指通过内部招商团队与外部合作伙伴丰富商品供给，满足主播分散且多样的需求，“深度”则是发挥S2B2C平台的连接作用，对源头好货做品牌孵化。
魔筷瞄准的一批源头工厂被薛元昊定义为“优质好货”，这类工厂的特点在于产品力强，其生产能力已经受OEM代工等传统路径的考验，但渠道和营销能力比较薄弱。而在平台爆发式增长的早期阶段，直播电商对于「货」的要求较低，优质供给的优势并未得到凸显。
薛元昊认为，随着快手电商水位线的提升，「货」的分层趋势也将在源头好货的内部体现，“当劣币逐渐被淘汰，良币将成为生态中的赢家。”
货端升级的平台趋势下，魔筷试图发挥S2B2C模式的连接作用，在后端联合源头工厂打造超级单品，再通过前端主播造势与分销，为厂货积累品牌势能。
早在2019年，魔筷就曾经联通多位主播，在一个月内将一款蜂毒牙膏卖出100万单。当时其动作还停留在营销环节，如利用流量矩阵做分销推广，和营造热点活动策划。
一个新的品牌孵化案例是魔筷与广西柳州一家工厂合作的合味芳螺狮粉。这款产品在快手月销突破千万，此后与新华网推出联名款，还在去年天猫双11和年货节期间数次登上薇娅直播间。
在这个案例中，魔筷开始深度介入从产品研发、分销推广到渠道拓展的各个环节。比如在产品孵化阶段，魔筷就从流量策略出发，对产品定位、定价与包装提出建议，并调动下游主播小范围地测试市场反响；新品上线后，再发挥其主播矩阵优势，规模化地推广单品；在合味芳成为站内爆品后，又帮助其铺设淘宝等站外销售渠道。
此外，魔筷与合味芳的合作还深入至后端的产能改造与原材料管理等环节。据薛元昊介绍，合味芳的生产方扩建了几万平米的自动化厂房，并建立起一套SOP体系。为了保证上游供给的稳定性，双方也在试水原材料的管理与创新。
前端销量的稳定性是工厂扩产能与改造上游的重要前提，这与魔筷的平台化分销能力有关，由于连接众多主播，魔筷能够通过各个直播间的销量互补，形成相对稳定的出货通路。
截至目前，魔筷储备有十多个类似合味芳螺狮粉的爆款单品，均处于测试阶段。在工厂的筛选上，除了生产能力，薛元昊还看重工厂对品牌升级的投入意愿，“中国供应链很充分，不缺供给，缺的是长期合作的伙伴关系。”
魔筷对工厂的品牌化尝试，源于直播电商带来的新渠道机会，以及快手的社区特质：在头部效应明显的传统电商渠道中，缺少竞争力的白牌厂货只能陪跑，但直播使其得以跳脱层层经销体系，仅通过主播一个环节，便从源头直达消费者；而快手用户对主播的信任度极高，基于社区信任关系，主播推荐的中小品牌更易为粉丝所接受。
在快手，这类成长于直播电商新渠道、以用户情感连接为基础的中小原生品牌被称为“快品牌”。魔筷借助直播新渠道与主播流量矩阵打造超级单品、打响品牌、进而重塑供应链的品牌孵化方式，是快手电商长出“快品牌”的一条可行路径。
一些快手主播也在利用自身的流量优势，孵化个人品牌，但其难处在于与工厂联系不紧密，并且分销渠道有限，考虑到竞争因素，其他主播未必会为个人品牌带货。
相比于个人主播与MCN机构，魔筷的优势就在于连接了流量与供应链两端：在供应链端，魔筷通过深度参与各个环节与工厂建立紧密联系；在流量端，魔筷通过SaaS工具与人货匹配业务触达海量主播，品牌由平台而非主播个人或供应商主导，也更易为主播们所接受。
在平台服务商定位下，魔筷对于品牌孵化的深度介入，以及规模化的货品分发能力，都将成为其制造“快品牌”、拓展货端深度的核心竞争力。
03
为主播送水
快手招股书显示，截至2020年11月30日，快手电商GMV达到3326亿元，是2019年全年数据的5倍。
数据增长的背后，是中腰部与垂类型主播的迅速成长，以及千万粉大主播的数量增加；“六大家族”等超级头部的份额逐渐被稀释，辛巴家族在上半年的快手大盘GMV占比仅为6%（数据来源：壁虎看看），“一带货就掉粉”的散打哥也在年底宣布告别电商直播。
在薛元昊看来，超级头部在生态早期能够起到标杆作用，但扶持中腰部将是快手长期坚持的大方向，“健康成长的平台一定分散的，并且人人都有机会。阶层固化了，底下的人还怎么奋斗？”
庞大且分散的中小主播生态，以及快手官方扶持中腰部的长期策略，都给予魔筷充分的生存空间。为分散的主播供货仍是魔筷服务B端的主要方式，但当快手的人货匹配因品牌进场而变得更加复杂，平台对人货对接的规范化管理促使魔筷升级“为主播送水”的策略。
去年5月，快手上线好物联盟（即分销库），通过官方背书，帮议价能力弱的中小主播拿到品牌货源。仅从职能介绍来看，官方的分销库与魔筷的S2B2C业务高度重合，但薛元昊认为，分销库本质是一个平台，需要服务商来落地具体的服务，不仅包括货品供给、协助选品，还覆盖供应链基地、物流与售后等环节。
在分销库，这类服务商被称为“团长”，魔筷也作为团长入驻分销库，导入货品以服务更多主播。
另一个重要的变化在于，快手开始激进地推动电商流量的商业化。去年9月，快手8.0版本正式上线，在原有的双列点选基础上，增加了单列瀑布流的“精选”频道；原达人生态营销平台快接单升级为“磁力聚星”，正式接入公域流量；在9月底的电商开放日上，上线近两个月的电商流量投放工具“小店通”也正式对外公布。
此前的快手一直以私域资产为核心吸引力，但强私域带来两重问题：在社区生态层面，马太效应极强，中小达人只能通过连麦、打榜向大主播要流量，从而导致辛巴、二驴等几大家族“山头林立”的局面；在平台商业化层面，可供开发的公域流量也因此受限。
快手对于电商流量的加速开发，是要在保留私域优势的基础上平衡公私域，从流量端打通中小主播的成长路径，同时拓展平台的商业化营收空间。
小店通、粉条等电商流量投放工具的出现为商家和主播提供了新的抓手。《新商业情报NBT》接触过的一位快手主播就曾表示，其直播间日均投放量稳定在20万，大促节点单日投放可达数百万。
大量采买公域流量灌入直播间、再通过优质供给产生高转化的“零粉直播”也在快手出现。快手官方就曾推介过一位从零起步，两个月做到20万粉丝、单场直播卖货上百万的案例。
作为平台的“子集”，魔筷也于去年9月开始启动电商广告业务，随后成为快手广告业务的核心合作伙伴，为主播和商家提供流量投放服务。
薛元昊认为，公域投放的开放将使主播的增长不设上限。问题在于流量商业化的早期，可投放的流量池相对有限，而流量投放涉及素材分发、投放节奏、活动配合等运营细节，许多主播与商家面临着有工具、没方法的困境。
对此，魔筷组建了一支广告投放团队，其成员大多来自腾讯、阿里等其他生态的广告服务商。在食品等一些相对蓝海的领域，魔筷经手的投放ROI可达近20倍。
从SaaS工具与服务、拓展供应链做人货匹配，到电商广告业务的开辟，魔筷的发展路径与快手电商生态的变化高度耦合。薛元昊对《新商业情报NBT》表示：“魔筷是平台的子集，快手的场开到哪里，我们就服务到哪里。”
魔筷正计划将现有的SaaS、供应链体系、课程培训、社群运营、广告投放等各项服务进一步标准化，打包输出给快手主播。
在扎根快手、跑通服务体系的同时，魔筷还在拓展腾讯生态下微视、全民K歌、腾讯视频、QQ等多个平台，为主播提供电商交易工具、供应链支撑及流量投放服务；去年12月，微信视频号小商店也正式接入了魔筷星选CPS带货系统。这一方面与去年2月魔筷获得腾讯的战略投资有关，另一方面也是因为在去中心化的平台生态下，S2B2C模式才有更大的增长空间。
2020年是魔筷高速增长的一年，先后完成三轮融资，全年总营收实现了翻倍增长。随着SaaS、供应链、广告三项业务的纵向深入，以及快手、微信等多个平台的横向拓展，这家崛起于直播电商红利的平台服务商，还将进一步扩大其业务规模。
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