「Cabana」做新时代的家居渠道 | A公司
Cabana将自己定义为一个年轻的、新的家居渠道，想要通过高效率地为年轻人提供更优质的家居产品选择，来颠覆现有的家居渠道商。
作者 | 胡晓琪
这是「新商业情报NBT」报道的第676家创公司
从不缺热闹的上海安福路，上周迎来了一位新客人。
来自北京三里屯的家居集合店Cabana，选址在了安福路的上海话剧艺术中心大厦。22日开幕当天，由建筑师青山周平操刀、Cabana致敬丹麦家具设计大师Verner Panton的特展同步开启，在沿街的橱窗里，线条性感的Panton椅吸引着往来的路人驻足。
这是Cabana在上海的第二站，这个月初，它在静安嘉里中心南角一层的店铺刚刚揭幕，就引发了不少小红书博主前去打卡。在所发布的内容里，除了极具设计感的家具，还有Cabana致力于营造的从天花板到地板的整体门店氛围，甚至是矗立于街角的半透明感的巨大logo招牌。
Cabana静安嘉里中心店
作为个人审美的象征，家居正在成为网络上的热门话题。两年前，Cabana初开店时我们对它曾做过报道。如今，Cabana走出了三里屯，正在快速扩大规模的进程中——它入驻天猫并快速成为了家居领域的新锐品牌，在上海连开两家店，入驻京东，接下来还计划在杭州开设6000平米的大店......
如果说美妆的流行是一种外显式的消费升级，那么对于家居氛围的重视，则是更贴近于生活本身的内需式消费。“审美”成为了具备流量红利的个人标签，这一趋势从美妆、穿搭，逐渐延伸到出行及家居生活领域。去年，家居内容消费成为了小红书站内涨势最快的5大内容类目之一，足以证明这一点。
然而，传统家居卖场里的家具却难以满足当今消费者的审美升级，不止如此，到店成本极高的城郊大店、不透明的价格体系以及老旧的推销话术等，也难带来令人满意的购物体验。瞄准了这部分消费者未被满足的需求，Cabana应运而生。它将自己定义为一个年轻的、新的家居渠道，想要通过高效率地为年轻人提供更优质的家居产品选择，来颠覆现有的家居渠道商。
在《新商业情报NBT》（微信公众号ID：newbusinesstrench）的采访中，Cabana的联合创始人Demos和Chel说，“我们要十年让中国人的家变美”。这两位创始人没有家居行业的相关背景，出于对高品质家居的喜爱而创办了Cabana。其中，Chel是一位资深的前媒体人，Demos成功将纽约知名甜品品牌chikalicious引进中国，他们的市场嗅觉敏锐，且有过成功的线下店铺的商业运作经验。
Cabana联合创始人，左为Chel，右为Demos
按照Demos和Chel的计划，Cabana会成为一个渠道品牌，拥有属于自己的获客能力，能够抓住目标人群，再逐渐向他们兜售更多关于美好家居生活的想象——从一盏灯、一把椅子开始，到水龙头、浴缸，最后，Cabana能够定义一个完整的家。
01
成为渠道品牌
手握Vitra、Flos、USM、Herman Miller、Fritz Hansen、Knoll等多个家具界知名品牌的代理销售权，Cabana在创立初期的第一件事，是在拿到了三里屯这个核心位置的基础上，借这些品牌知名单品的光环，树立了消费者对于Cabana的调性感知。
例如，瑞士品牌USM的Haller系统组合柜是现代设计的代表之作，以简洁、利落的设计著称，在过去的50多年里，它几乎统一了全球的设计师审美。但在很多中国消费者的心中，这个品牌却没有姓名。
像USM这样的例子在设计师家具品牌里屡见不鲜。从Thonet引以为傲的曲木椅，到Louis Poulsen经典的松果灯，它们出现在各大以品位著称的网红咖啡厅和电商平台，却真假难辨。很多人见过它，却不一定真的“认识”它。
这曾是众多海外知名家具品牌共同面临的尴尬处境，他们在中国并没有建立起权威的销售渠道，却被仿版家具抢先完成了市场教育，正版的品牌影响力只局限于少数的家居爱好者圈子里。与此同时，在以红星美凯龙、居然之家为代表的传统家居建材卖场的统治之下，家具品牌以独立的店中店的形式存在，在人找货的逻辑下，忽视了消费者对于品牌认知不健全的现状，不仅带来了糟糕的购物体验，也不利于品牌的消费者心智建设。
针对人们尚未被满足的对于原版设计家具的需求，Cabana在充分挖掘家具自身的流量和审美红利的前提下，通过对产品的风格化整合销售，营造了可深度体验的家居场景。在这个场景里，客户想要的不单单是一个沙发，而是想要产品在家居环境下的整体审美。
为此，Cabana请来了Buschmeyer + Cai 建筑师事务所来操刀整体的空间设计。可以看到，不管是嘉里中心还是安福路店，Cabana对场景营造有着近乎苛刻的追求，在意如何将不同品牌的产品混搭重组后构成整体的空间审美。“一个大平层式的空间，将所有的家具按品牌或是类别摊开来卖，这不是我们想要的”，Chel告诉《新商业情报NBT》。
Cabana的门店营造手法是在宜家基础之上提供了风格和质感的双重升级，它将空间分隔成了客厅、餐厅、卧室、办公等多个场景，精心布置的灯具、沙发、柜子和绿植相互辉映，能够最大限度地展现出家具之美，让消费者在“逛”的过程中不知不觉地被种草。
“我们的大逻辑是不推品牌，因为家具你是推不出一个品牌来的。”Demos认为，作为面向年轻群体的家居渠道品牌，重视门店氛围和体验感的营造，能够解决红星美凯龙等传统家居卖场获客效率低下的问题，将消费者掌握在自己手中。在他看来，家具行业中，渠道一定是最重要的链接消费者的方式，家具品牌很难像服装那样直接获客，这种“有品类、无品牌”的现状或许在未来的20年内都很难改变。
为了占领年轻人的心智高地，Cabana的在选址上也颇有讲究。此次选择落地上海市中心的嘉里中心，一方面，选择地标性的商圈可以辐射到更多的消费者，人们对于该商圈的“高端”认知也会延伸到Cabana本身；另一方面，考虑到家具是一个多人、多次决策过程，在市中心的繁华商圈开店，能够进一步降低消费者二次到店的心理成本。至于选址安福路，Demos称，这也是一次测试街边店运营效率的尝试，以便为下一步在杭州市中心开设6000平米的大店做储备。
此外，Cabana在汇聚全球优秀设计的家具集合店的基础上，不断地通过内容运营的方式来吸引到店客流。例如，除了一年四次的上新之外，Cabana店内特设的展陈空间还会以每月一展、不定时举办小型论坛的方式来吸引前来打卡的人群。与此同时，通过与文艺、时尚等多个圈层KOL的联动，进一步加强Cabana的品牌形象。
“对我们来说，一个获客能力很强的渠道，意味着它是一个目的地。” Chel表示，无论是店铺选址、选品还是装修，在考虑人群流量的时候会重点考虑圈层的特点，针对性地去做渠道品牌的运营和推广。这也就是为什么，Cabana可以突破三里屯，将影响力辐射到全国的原因。
02
新渠道的效率
在具备获客能力后，如何能够将其转变为有效客流，以及如何最大限度地挖掘客群流量并实现更高的转化，是Cabana第二步需要考虑的事情。
过去两年的实践里，Cabana逐渐摸索出来的一整套逻辑自洽的商业体系。“单一品牌的家具规模是相对较小的，只能靠经销商来提供销售服务。而我们是一整个团队，从售前、售后、清关、客服，我们都能干，这就是我们的能量。”
据Demos介绍，Cabana除了直接面向C端的销售之外，还有一个包括商品采购、数据分析、培训、销售支持、市场、电商在内的中台部。内部有着专业的分工，比如商品部负责选品及品牌关系，采购部则负责下单、商品追踪等等，培训部门则需要为Cabana学院提供培训内容支持，每一位销售都需要经过至少一个月的相关知识培训，通过考试后才能正式上岗。
另外，每家门店配有资深的销售顾问，“就像是一个软装设计师，可以从品牌故事、设计师和制作工艺等多个角度，根据用户需求提供针对性的搭配建议。”对运营细节的严格把控反映了自身团队建设的成果，这被Chel称作是“零售的本质”，也是渠道品牌的价值所在。
Cabana安福路话剧中心店
作为结果，Cabana的效率在业绩上也有所体现。当Herman Miller、Vitra、USM这些头部的品牌在和Cabana北京店合作之后，在一年内实现了以往中国市场三倍甚至四倍的销量。
单价1万元以上的人体工学椅、数万元的设计款沙发和组合柜，这些单品的受众并不完全等同于奢侈品消费者，他们往往只是在家里摆放上两件精致的家具，以此来提升整体的家居质感。现阶段，Cabana的到店买单率高达15-20%，尽管库存现货比例只占到30%，剩下约70%的产品，需要等上4周或者更长的时间，但这并不妨碍这些消费者们为它下单。
据Demos透露，Cabana的北京店月销售额能够突破300万元，坪效高达5000块/月。尽管是租在了地价昂贵的三里屯太古里，Cabana的租金占比也只有10.7%左右，相比家具品牌入驻传统卖场的租金便宜了近一半以上。
已具体系的组织架构意味着Cabana能够将门店运营的能力进行规模复制，这不仅扩宽了Cabana的物理边界，从北京开店到上海甚至全国，还撑起了Cabana在电商侧的运营。
去年6月，Cabana正式入驻天猫，同时也带来了国际一线品牌的内容和货品供给创新，通过淘宝直播、3D样板间等多重玩法实现了线上的增量。经历5个月的成长，同年双十一，Cabana成交破百万，线上售出了单价10万的vitra设计款沙发，因此被视作是天猫在21财年纯新增量国际大牌的优秀标杆。在2020年的首届阿里家装战略峰会上，Cabana被授予了新锐品牌奖。
Demos告诉《新商业情报NBT》，入驻电商平台可以形成线上和线下流量的互补，帮助Cabana覆盖到更广泛的市场，也更有利于收集客户的数据。今年5月，Cabana在上海双店连开的同时，也入驻了京东。在Cabana2021年的计划里，2021年度有望实现2亿元的营收，其中，天猫和京东的销售额占比约为1/3。
03
迭代和升级
“体量是一件重要的事情”。Demos表示，由于家具是一个非标的市场，在渠道之间的竞争里，一定要够大、够全，才不会错失机会。
然而，在开北京店的初期，Demos和Chel并没有想到会开大店。这是因为传统意义上的家居卖场，靠地产红利起家，依靠收租盈利，但缺乏品牌运营的意识，这与Cabana的创立初衷并不相符。
“我们之前觉得，Cabana的做法应该是开小的店，在城市不同的地方去不停的获客”，Demos称，在经过一年多的梳理之后，他们对于渠道有了更新的理解，认识到大店才是线下的稀缺资源。
为什么说大店才是稀缺的资源？一方面是因为大店能够创造更多的家居消费场景，进而提高客单价。另一方面，在Cabana通过中高端家具抓住了心智最高的那一部分人群之后，自然会需要向中腰部人群渗透，这就对门店的选品丰富度提出了更高的需求。Demos认为，开大店是对传统家居卖场的一个升级和颠覆，是也是Cabana运营能力的一个考验。
Cabana安福路话剧中心店
目前，Cabana正在物色杭州市中心合适的地段，打算开一家6000平米的大店。这家店将在沿用Cabana的选品、陈列及销售逻辑之上，引入更多的品类，比如卫浴产品、床上用品等等。同时，Demos曾运营甜品店的经验也会在Cabana的大店里发挥效用，他计划在门店中开辟餐饮区域，将家居卖场打造成多种业态混合的体验中心，也能通过高频带动低频的逻辑来为家居产品的销售引流。
之所以坚持市中心的选址，是因为Demos和Chel发现，Cabana的大部分客户来自存量市场。他们并没有装修和改造房屋的需求，不需要大费周章地去郊区的家居卖场“一站式购物”，但希望能够偶尔为家里增添一两件精美的家具来获得满足，“逛”家居店的本身也是一种快乐的购物体验。
“人通过消费品来贴标签，差异化自己”，在Chel眼中，购买家具和装修都是一种消费的表达。但在这之外，实际的居家生活里的幸福感并不是一蹴而就的，而是一个需要不断地营造的过程，单件家具的销售，正是切中了这部分想要提升居家品质的人群的需求。
与门店升级同时进行的，是Cabana的选品升级。在Cabana的计划里，抓住大品牌、大IP是实现快速获客的选品1.0时期。在这个阶段之后，初具渠道话语权的Cabana将有能力签约更多的中腰部产品，并将其从家具的出口方变成设计的提供方。至于3.0时期，Cabana将走进工厂，用渠道能力去反作用于上游的供应链，彻底实现渠道的革新。
在这个过程中，大店模式能否成行是决定Cabana何时迈入下一个阶段的关键因素。Demos透露，为了筹备杭州店，目前已经签了几个中腰部的品牌。当Cabana能够同时运营3家大店的时候，将会正式进入到选品2.0时期。至于3.0时期，至少需要15家大店的体量，才能支撑其一个更大的出货量。
大店模式也意味着Cabana的营收水平将实现一个更快速的增长。“按坪效5000来算，一家大店一年销售可以达到2.5-3个亿”。
在杭州之后，Cabana还计划去南京、苏州、深圳、广州、重庆、武汉等城市，去触达更多的消费者，让更多人的家变美。
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