美团闪购与外卖的升维之战
专注零售电商商业研究
看过中国经典科幻小说——《三体》都知道，维度战争才是这个宇宙最终极的战争形式。比起先进的武器，一个物种进行自由地升维和降维，这个物种将成为宇宙中最强大的。
这部小说在2012年左右风靡中国零售电商圈，并被引申至行业和公司的竞争中，一时间无数公司开始研究降维和升维在商业领域的应用。
什么是商业领域的维度？
如果真要用维度去匹配商业领域并对一家公司的业务进行竞争力分析的话，那么可以从公司的业务类型开始。
这里仍然以我实践和研究最多的零售电商公司为例，沃尔玛属于线下连锁零售企业，经营的是实物类商品；早期的亚马逊属于线上电商平台，同样经营的是实物类商品；美团属于线上电商平台，经营的是生活服务类商品。从业务类型来看，他们的竞争实际上都是在一个维度，那就是零售维度。
随着技术的进步和消费需求的变化，线上的电商平开始拓展更多的业务类型，亚马逊开始推出Kindle电子书和Echo智能音箱的硬件产品、亚马逊云服务。这些新业务已经从单一销售商品扩张到更具有想象空间的平台化和商业基础服务领域，而且获取了更多的数据，利用这些数据进一步提升技术水平的提高，拓展至人工智能领域。
亚马逊从一维的零售电商企业开始成为四维的智能平台，这也为什么在全球范围内引起争论，亚马逊到底会成长成什么？亚马逊、苹果、谷歌谁将成为全球第一个市值万亿美元的公司？
如果从商业维度的进化来分析，对亚马逊以及类型亚马逊的公司，能够有更加直观的理解。由于本文主要分析外卖的升维之战，对于商业维度的分析就不过多赘述，对这个话题感兴趣的朋友欢迎加我微信：zhuangshuaidu
外卖的升维
我之前写过一篇技术性比较强的分析文章《百亿外卖的技与营》，将外卖的技术特点和运营模式做了深入的分析，得出的结论是外卖是一个技术含量和运营难度都很高的行业。
美团外卖能在短短几年时间做到这样的规模，PK掉技术实力更强的百度外卖，让饿了么始终处于被动局面最终被阿里全资收购并且创始人及团队出局的结果。百亿级的投入并不是普通的补贴能够成就的，如果按照这个经营思路，百度外卖和饿了么早就可以胜出了，他们显然比美团更加财大气粗，都有着手握几百亿美金的金主爸爸。
核心还是在于技术和运营模式，让美团外卖获得了决定性的胜利。但是这个胜利仍然是暂时的，随着美团即将在香港上市，许多媒体和业内人士不断问我美团如何赢利。
我在《双面美团》的文章中提到了“盈亏平衡面”的模型，并举了亚马逊卖纸质书一直在亏损，但是借此进入到电子书及硬件领域、付费会员Prime的盈利模式。“盈亏平衡面”的模型在互联网领域形成的平台是成立的。
京东和美团的持续亏损，同样适用于这个模型，只是各自“升维”的方式不同。亚马逊前面已经分析了升维的方式和业务，作为最接近亚马逊模式的京东这五年来同样在不断升维，只不过由于中国竞争环境和技术变化阶段的不同，京东的升维方式和业务也开始和亚马逊出现巨大的差异，后续我也会针对京东的升维进行详细分析。
那么外卖如何升维？
1、 底层服务能力的业务拓展：
外卖的底层服务能力是短途配送，单一的到餐厅拿外卖后配送到公司或家里属于单一维度的业务模式，如果想要升维，就需要将该服务能力进行提升。
从餐厅的单一场景可以拓展到更多的实体场景，将配送能力进行拓展，那么外卖就不仅仅是送餐服务，可以是送花、送药、送水果、送服装鞋帽等等。
7月18日，美团点评举办“以快破局•助力零售升级” 2018美团闪购发布会，正式上线美团闪购业务，涵盖超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等众多品类，30分钟配送上门，24小时无间断配送。
“闪购”频道显然就属于底层服务能力的升维，这种升维模式和京东的自建物流服务能力的拓展是一样的，京东的升维平台叫做京东到家。
京东的物流模式是基于电商的仓储配送模式而建，并不适用于到店取送的模式，虽然后来京东到家与收购的达达快递进行了整合，通过人人都是快递员的社会化共享经济的配送模式结合自建物流进行发展，在流程、体验和商品有了更大的提升空间。
美团外卖的“闪购”业务则是基于到店配送的模式，早在两年前开始到现在一直在尝试拓展更多的店铺类型的配送，这次独立成频道，证明其升维已经取得成效，能够拥有良好的用户体验并能够规模化发展。据了解，目前美团闪购覆盖全国2500个市县，全国53万骑手待命，24小时无间断提供配送。
升维后的美团闪购也使美团突破了餐饮市场的限制，进入更为广阔的天地：数据显示，2017年，全国线下零售额为294512.4亿元，占全年零售市场规模的80.41%。全国网上零售额为71751亿元，占全年零售市场规模的19.59%。
并且美团闪购的也可以构建起一套快零售模式，借此将深入挖掘80%的新市场，特别是消费升级带来的持续增长中的对即时性购买需求，美团正在成为真正意义上的提供与衣食住行几乎方方面面都相关的服务电商。
2、 业务类型的延展：
还是以亚马逊为例：卖书是他的底层能力，随着技术发展之后拓展到电子书和Kindle的硬件业务，然后再拓展到出版业务，这样一来从单一的商品零售维度升级到了硬件开发、出版服务的两个新的维度。
从外卖所构建出来的餐厅资源和短途配送能力，结合无人技术可以拓展出无人餐厅和无人超市，美团在技术的投入是非常大的，未来的线下零售也是美团升维的核心方式。
外卖业务的升维过程仍然值得期待，先进的商业模式必然会淘汰落后的商业模式，或者倒逼其也跟着升维。
美团点评的商业模式
随着滴滴入局外卖市场、饿了么被阿里全资收购，美团外卖似乎仍然压力重重。
只不过阶段不同，加上美团本身在生活服务电商平台的商业维度思考和实践中，开始逐步建立起多维的竞争格局，并在技术和运营能力的基础上，形成规模效应。
当然，不止是美团建立了这样的维度发展思路，滴滴进军外卖同样希望借助出行领域积累的用户和司机资源，进行升维，从点到面拓展业务，两家看似毫不相关的平台开始短兵相接。
只不过按照前面的商业维度分析，滴滴从出行到外卖，这不是升维，而只是借助资源进行的多元化发展。优势是资源进一步实现变现，劣势是这种变现仍然需要通过补贴来进行培养用户的消费习惯。滴滴只是拥有了用户信息告知的优势来拓展新业务，而不是消费习惯形成后的需求满足。
而美团外卖已经拥有消费习惯的海量用户，不需要进行单一的补贴来赢得这场外卖之战的胜利，已经开启了升维模式。在同等补贴下，用户的即时性需求如何被更好地满足，选择有闪购的美团外卖还是滴滴？相信用户会用脚投票。
数据显示，住宅区、写字楼和酒店构成了美团闪购业务的三大主要场景。而从一天的订单时间分布来看，美团闪购订单在每天晚8点到达日峰值，对于18至20点在酒店下单的用户来说，解渴、充饥是首要需求，酒类、饮用水、方便速食、碳酸饮料的比例更高；而21点至凌晨1点住宅男用户，酒类需求旺盛，随时间后移对方便速食的需求变大，另外对计生用品需求也在增加。
如果说滴滴外卖还在一级维度的阶段，那么饿了么作为美团最为有力的竞争对手，则开启了升维之路，从去年底上线的无人餐厅来看，饿了么的多维野心开始显露。
只不过饿了么现在最大的问题也同样暴露出来，那就是创始人和创始团队出走之后，阿里集团派过来的高管一方面急需了解新业务和新模式，另一方面则需要仍未很好整合百度外卖的基础上，做好内部管理和人员的稳定工作，以及招募更多新的人才进行补充。
这个周期需要多久没有定论，甚至能否成功也有待观察，毕竟阿里对于口碑网的运营发展就没有取得实质性的突破，这才全资收购饿了么来应对美团的竞争。
当然，阿里在这个过程还扶持了盒马鲜生，试图从线下实体+到店配送的模式从侧翼对美团外卖发起挑战。随着盒马鲜生能够配送的品类的拓展，已经很明显其竞争对手不是京东而是美团外卖。
阿里希望通过“网状竞争结构”对美团进行多点打击，从这个方面来分析，和美团根据用户和商家需求进行升维的模式不尽相同。
饿了么的无人餐厅只是蚂蚁金服的新技术试验场，是否可以规模化仍然存疑，更多属于营销行为。虽然这是外卖升维的形式，但这种跨越式升级并不是从用户需求和商家需求出发。
近期饿了么继续开启补贴之战，而不是利用底层服务优势拓展用户即时性需求，明显属于创始人离开后出现的业务倒退和战略迷失，这种情况属于新管理团队不熟悉行业发展现状和趋势导致，通俗一点来说就是外行领导内行，只能通过简单粗暴原始的低级商业模式试图快速拉升业绩建立威信的方式，按照商业规律来看，多半会以失败告终。
至于盒马鲜生，由于快速的规模扩张，逐渐暴露出许多问题，近期出现的北京人招聘歧视应该只是冰山一角。而且一边快速开店一边扩品类通过外卖进入即时配送的战场，双线作战不仅面临多个竞争对手，管理难度和投入非常大，风险已经不断累加！
根据艾瑞报告，美团点评即时配送的市场份额连续3 年保持市场份额第一。市场份额从2015 年的31.7%增至截至2018 年3 月31 日止至59.1%。
随着美团闪购的升维发展，美团作为平台的规模效应将逐渐释放威力，首先是实现了对实体店更广阔的商家的覆盖和赋能能力，其次是对用户服务频次和服务场景的提升的能力，这些最终会形成正向循环，不仅可以吸引更多外卖小哥，也让外卖小哥的收入越来越高、用户体验越来越好、促进实体店实实在在的销售等等。
美团外卖闪购还为接下来的美团新零售的再次升维打下更为坚实的基础，实现更多维度的升级。
这场外卖的升维之战，毫无疑问美团外卖通过闪购频道已经正式打响了，滴滴外卖、饿了么如果还是通过原始的单一的补贴模式迎战，恐怕胜算不大。如何在外卖初级的一维阶段和内乱状态加速升维应战？
程维一句：尔要战，便战！言犹在耳，只是不知道他有没有想过如何战？又如何胜呢？
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