我刚到东欧一个月，太太意外怀上了小女儿（大女儿也是计划外），原本我带她和大女儿到东欧常驻的计划泡汤了。我单身在东欧干了一年多，东欧地区部和西欧地区部合并，我的岗位也没了。在东欧常年出差，我想固定在一个国家，这样太太带着两个女儿能过来一起生活。正好公司开始拓展德国电信市场，我跟公司一拍即合，2006年中我被派往德国，开始了我在德国电信系统部的工作生涯。
德国
进军
2006年华为在欧洲还没有任何名气。除了和BT（英国电信）有一些合作之外，在欧洲的客户全都是小电信运营商，而当时的德国电信是年收入超过600亿欧元的巨无霸。德国电信和其主要供货商西门子是一种你中有我、我中有你的关系，两家公司的高层不仅彼此熟悉，而且经常互换。正因为如此，德国电信比其他人都更早察觉到西门子在通信业的没落（或转型），早早就把眼光投向了华为等中国厂家。
德国电信引入中国厂家的过程，我觉得就象二战德军组织一场战役：事先组织严密的论证（我看过德电的内部论证材料，上百页PPT，里面全是数学公式推导）；然后制订详细的实施计划，考虑各种意外情况，把责任和时间点要求做到最细；最后以坚强的意志、严格的纪律、对质量和时间进度的苛刻追求，克服执行过程中的种种困难，包括想到的和没想到的，完成既定策略和计划。当年世界上最大的ATM和ISDN网络，都是德国电信建成的。其他运营商要么觉得实施难度太大，要么觉得技术发展过快、有新技术出现而中途放弃，只有德电以外人看来“一根筋”的精神把网络全部按计划建成并投入使用。德国高度发达的交通网络，包括航空、铁路、公路的完美结合，也是德国人这一精神的体现。德电引入华为，从移动到固网，从边缘到核心，一切都按计划执行。我们后来在合作过程中，多次试图加快或改变这个进程，总是徒劳无功。
我们和德电举行第一次Workshop时，德电有20多人参加，分别来自Darmstadt, Berlin等分布在德国各地的机构。Workshop上午八点半开始，让我们吃惊的是，德电的人在八点之前全部到场，包括从Berlin来的（要知道从Berlin到Frankfurt是要坐飞机的）。路上堵车？这种因素早已在德国人的考虑之中。德国人对守时的要求是精确到分钟的：点对点的会谈，必须提前5分钟到场，不能多也不能少，否则都是不礼貌；规模大的会议，至少提前15分钟到场。
水文（前排中）和德电NGF拓展团队的伙伴们
老凌
华为第一任德国电信系统部部长老凌是一位传奇人物。老凌浓眉大眼，头发整齐，话音宏亮，总是穿一身笔挺的西服。他是江苏人，已加入德国籍，能讲一口地道的德语，英语也非常流利。无论什么时候打他电话，话筒里总是一声宏亮的“Ling!”（德国人习惯，接电话时首先报出自己的名字）。早年他在德国工作时，就是西门子公司的高管。西门子和华为合资成立鼎桥公司时，他是德方首席谈判代表，因此结识了当时的华为首席谈判代表X总。后来老凌加入华为，就是X总运作的结果。
老凌做德电，原来在西门子的人脉发挥了很大作用，他一开始的雄心壮志也不小。在波恩租大办公室、招兵买马、建联合创新中心，完全是一幅正规军的作派。但华为拓展海外市场，以我现在的经验来看，其实采取的是小步慢跑，不见兔子不撒鹰的策略。先做小的、容易做的，有基础了再做大的，实际就是农民进城做生意，一步步来。国内是从县局做到地市，最后才到省城、直辖市，跟当年我党的“农村包围城市”是一个套路。海外也一样，先非洲、亚太，再做拉美、欧洲；先做二类运营商，再做主流大T。极少一开始就全面铺开，当然也是没那个条件和实力。老凌的做法跟这就有些冲突。
德电系统部在波恩，华为欧洲地区部总部在杜塞尔多夫，相距90公里。当年老凌经常带着我开车去杜塞（我是他的副部长），主要目的就是汇报工作、拜山头、要资源。有一次给地区部写汇报材料，老凌指导我左改右改，最后不耐烦了，说，“我告诉你一个中心思想，你就紧紧围绕这个中心思想来写，那就是，‘形势一片大好，资源极度紧缺！’。以后的报告，都要体现这个中心思想！”
老凌在德电干了三年，市场逐步打开，他却跟公司主要领导发生了矛盾，根源我至今不太清楚。我回国后，他被调去慕尼黑做西门子的企业市场，有次还专门打电话来问我想不想再回德国跟他一起干。后来听说他离开了公司，还和公司对簿公堂，也不知结果如何。
小克
德电系统部的另一位传奇人物是德国客户经理小克。小克身材不高，有一幅典型的德国啤酒肚，却精力十足，脑袋运转极快，说话如同机关枪，那双蓝色的眼睛直盯着你。小克原来在德国电信工作，一直不得志，加入华为做传输产品经理，开始还没有显山露水。华为开始拓展德国电信，把他转为德电客户经理，从此开启了他波澜壮阔的征程。
华为拓展德电初期，小克可以说居功至伟，基本上是他一个人打开了局面。小克利用他以前在德电工作时积累的关系，几乎是狂热地工作，不分昼夜和节假日。我猜可能是他在做这份工作时找到了那种难得的感觉，用他自己的话来说，他是“Self Motivated”。从Eschborn（最初德电系统部所在地）到Darmstadt（德电网络技术部门所在地），他一天能驾车跑好几个来回。有次聊天我问他有什么愿望，他说他想要一辆更大马力的汽车，这样他去客户那里时就能跑得更快。
客户那边，他基本一人搞定，把客户的需求很快摸清；而我对公司内部很熟悉，能够很快把公司的资源争取协调过来，比如研发的产品路标支持和专家到现场的交流和测试支持，从而调动公司快速响应德电的需求。我们可以说是一种“1+1”的模式，即“一个当地客户经理加一个中方产品经理”。事实证明，这种模式下2个人配合好了，作用巨大，可以把德电和华为这样两个大公司间的协调对接很快的做起来。华为的研发、供应和市场团队，就像一条舞动的巨龙，龙头决定着整条龙舞动的方向正确与否。小克和我的组合，很好的发挥了“龙头”的作用，加快了华为进入德电主流供应商序列的进程。后来华为在全球推广的“铁三角”销售模式，其核心思想就来源于此。
小克是一个优秀的客户经理，但优秀的战士不一定就能成为军官。后来华为在德电做大以后，更多对德电熟悉的德国人加入进来，小克逐步失去了在团队中的核心地位。后来他先从德电系统部调往E-plus系统部（德国一个小运营商），再后来离开华为，加入了爱立信。我在德国生病期间，他还专程来看我。我们的友谊，是在战壕里结下的战斗友谊。现在我们在Linked-In上保持着联系。
任总
在德电系统部工作期间，任总来德电见客户，期间有幸跟任总一起吃了一次饭。吃饭前，我们几个参加的人为了饭桌上给任总说什么，都提前做了准备。事实证明，我们跟任总的思维差距，不是一丁半点。例如，负责无线的一个兄弟正在向德电力推LTE，想借任总之口给客户传递信息。他刚说出“我们正在向客户推广LTE......”，任总马上截话说，“我认为LTE的推广速度要慢一点。爱立信在GSM和3G上有那么大的利益，我们这么快的去推LTE，不是去挖人家的祖坟吗？你们回去把这个策略再好好研究一下”。那兄弟顿时没了话说。
我当时负责固网，正在德电的实验室里和西门子、阿尔卡特做比拼测试，测试结果对我们有利。我把测试结果简单汇报了，想借此表表功。任总听了，问了我一句，“你听说过庄则栋打乒乓球的故事吗？”我顿时楞了。任总接着说，“庄则栋利用打乒乓球的机会，打开了中美建交的大门。你们要学习庄则栋，做外交大使。你们不是跟阿尔卡特在一个实验室里测试吗？可以送两块单板给阿尔卡特，让徐直军签个字。”我这才反应过来，但没法接话。老板这个最高指示，到底执行还是不执行呢？
任总又转过头去问坐在我旁边的一位兄弟，“你是做什么的？”那位兄弟说，“我是欧研所的，主要工作是研究微波......”“微波这个东西太复杂，我认为没什么搞头。”结果那位兄弟直到回家的路上还在郁闷：老板说微波没搞头，那我还要不要继续搞呢？
生活
在德国最爽的事就是高速公路不限速。在波恩工作时，系统部分给我一辆奥迪A4 2.0柴油版。我喜欢看电影，原版的英文电影，只在法兰克福的一家电影院有放。于是经常在周末晚上，我会一个人驱车去法兰克福看一场电影。波恩到法兰克福的A3高速约170公里，全程双向六车道，经过一大片森林，弯道很多，特别适合飙车。尤其是晚上，公路两旁黑乎乎的，只看见前方车辆的灯光，很象赛车游戏。我经常开到180甚至200，那种风驰电掣的感觉，确实很爽。据说普通的德国人都喜欢飙车，因为平时太过严肃，只有飙车时才能释放自己。
德国的另一个印象就是其高效的医疗系统。在德国我生了有生以来的一场大病，三天时间里动了三次手术，在急救室里待了一整天。动手术的三天时间里，公司、家人都不知道我在哪里，无人陪伴，我自己一直躺在病床上动弹不得，治疗、饮食等全靠医院。在国内，生病住院没有人陪护是不可想象的，而在德国，一切全部由医院搞定，不允许陪护。每天我住在病房，不同的护士进进出出，有换药的、打针的、送饭的、量体温的、换衣服的、打扫卫生的......一切都有条不紊、按流程办事。有时候我觉得那些人就像机器人一样，都是在按既定程序运作。一共住了12天院，有天医生来跟我说，明天你可以出院了。我问：在哪结账? 医生不耐烦的说：你不用管了，我们会把账单寄给你的。
这次生病，我有四个月没有上班。太太从国内过来陪我，孩子留在国内。其实到了后两个月，我基本行动已经自如，只是医生建议我继续休息。那段时间，同事知道我休病假，都不找我了。在德国也没有其他亲戚和朋友，孩子也不在身边，只有我和太太两人，是纯粹的二人世界。每天我们一起到超市买菜，白天做饭吃饭，晚上一起在电脑上看电影。为了看电影，我专门买了一个LG的17寸显示器。后来回国舍不得扔，带回来。到现在9年了，好好的还在用。这里要赞一下韩国产品的质量。
当时我们去了好多地方玩：冰岛、荷兰、意大利，还有德国的黑森林等好些地方。每个地方去一个星期，回来了休息几天，又想去一个地方，在网上把机票一定，第二天就走了。不用想工作，不用管孩子，只是两个人，想去哪玩就去哪玩。回想起来，其实那是我和太太共度的一段最愉快的时光。 “福祸相倚”，要不是生病，哪有这机会。
大嚼德国咸猪手
瑞士
有一段时间，我要去瑞士做项目，大概几个月的时间。那时我刚搬到杜塞尔多夫，找了一套两房的公寓，感觉还住得比较满意。华为的瑞士办事处刚成立，办公住宿条件都很艰苦，我不太愿意住他们简陋的宿舍。于是那几个月时间，我周一从杜塞出发到瑞士伯尔尼，周五返回杜塞，过了一段两国摇摆生活。好在德国、瑞士的交通比较发达，火车、飞机都很方便，这种摇摆也没觉得不便。
在瑞士我们主要是和瑞士电信做一个铜线改造项目。瑞士办事处就3、4个固定成员，办公室就一间房，大家全挤在里面，经常连张桌子都找不到，所以经常是两人甚至多人合用一张桌子办公。午餐一般是麦当劳，晚餐就到几个宿舍轮流蹭饭。瑞士物价高昂，吃顿麦当劳都觉得贵，平时根本不敢买东西消费。宿舍配置也是简陋无比，房间就一张床和一张桌子，跟牢房差不多，就是面积稍大点。我们每天吃完晚饭，一般都是在宿舍继续工作，因为外面实在没什么值得去的。在号称“欧洲花园”、风景优美、富裕发达的瑞士，我们过着这样的生活，可能是很多人想象不到的。这也是为什么我一到周末就赶回德国的原因之一，至少在杜塞我还能有条件休息、娱乐一下。
瑞士办事处有一个本地员工，大家都叫他“老费”。老费原来在瑞士电信采购部工作。在第一次来华为总部参观之后，就决定跳槽来华为。现在华为名气大了，有钱了，来华为工作的发达国家人士比比皆是。但在2006年做出这样决定的欧洲人，是很少的。那时华为名气不大，在瑞士更是一个只有2、3人的小微企业。后来老费解释说，他当时做出这个决定的主要原因是他喜欢尝试新鲜事物。老费戴一副眼镜，瘦高个，精力过人，喜欢说话，浑身充满正能量。他是加入华为的第一个瑞士人。到现在，华为瑞士已经超过了500人。老费曾一度被任命为华为瑞士的最高长官，成为少数的由本地员工当头的国家代表。受他影响，一些瑞士电信的员工，如和我们打交道很多的采购部Ong先生，后来也加入了华为。
瑞士是一个真正的多种族国家，也是民族融合的“典范”。和我们打交道的瑞士电信项目组，成员来自世界各地：越南、瑞典、澳大利亚等。在瑞士，多种语言能力是必须的。一个经常发生的场景是：一起谈项目时，大家用英语；聊天时，他们会选择双方最合适的语言。比如和澳大利亚人用英语，和瑞士德语区人用德语，法语区人用法语，各种语言转换之流畅，真是让我羡慕。
2008年5月12日，是难忘的一天。恰逢德国宗教节日圣灵降临节，全国放假三天。我临时决定独自驾车去瑞士玩。在滑雪胜地马特洪峰、皮拉图斯，如画的雪山、湖泊、森林、草地，瑞士美景令我流连忘返。正当我开车在山间公路转悠时，太太从国内打来电话，说她去四川成都旅游，已经回到深圳了。我“哦”了一声，就准备挂掉电话。太太惊奇的说，“我回来你不吃惊吗？你不知道四川发生什么事吗？”我这才知道汶川发生了大地震，太太差一点就回不来了。我在瑞士玩了三天，住在山上的小旅馆，因为不懂德语，报纸电视都看不懂，“两耳不闻窗外事”。国内热火朝天的救灾，我一点都不知道。那一刻我觉得我似乎已经不属于我自己的国家了。
2008年对中国人来说是个特别的年份，奥运火炬传递、汶川地震救灾、举办奥运，喜庆和悲伤的大事，集中在这一年。我深深的感到：我离自己的国家、自己的亲人太远了、太隔阂了。发生这样的大事，我本应和家人、朋友在一起，或悲伤、或欢庆、或激动，一起度过这难忘的时刻。而我却在异国他乡，独自度过一个与我毫无关系的节日。我下定了回国的决心。
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