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近日，经过半年的试运营，北京经济技术开发区融媒体中心正式由事业单位整建制转为企业方式运营。这是北京首家转企的区级融媒体中心。
县级融媒体中心转企意义何在？带给同类媒体哪些启示？
8月17日，带着这一问题，《传媒茶话会》对话中国记协新媒体专业委员会副主任委员、中国传媒大学电视学院教授、博士生导师曾祥敏，中国社会科学院新媒体研究中心副主任兼秘书长、研究员黄楚新，邳州银杏融媒智慧港总监黄扬。
从副处级事业单位到企业，从财政拨款到直接到市场“找饭吃”，北京经开区融媒体中心在改革上迈出了一大步，但这也是长期探索、试错的结果。实际上，主流媒体转企并不是新鲜事。改革开放以来，推动包括媒体在内的文化体制改革是全面深化改革的重要组成，受到党中央、国务院高度重视和持续推进，很多主流媒体早已完成转企。但县级融媒体中心转企此前没有案例。虽然在行政级别上，北京经开区融媒体中心等同于其他省份的地市级媒体，但从功能定位上，仍属于县级融媒体中心序列。“县级融媒体中心整建制转企，北京经开区融媒体中心应是北京首家。”中国社会科学院新媒体研究中心副主任兼秘书长、研究员黄楚新认为，直接转企体现的是县级融媒体中心从大规模建设的1.0阶段迈向提质增效的2.0阶段的必然过程；体现的是县级融媒体从自身维度出发，面对传媒市场的供需结构现状在行业背景下的自我调整与自我优化。没有编制人才引进难、绩效考核突破难、自身造血盈利难是区（县）级融媒体中心面临的共同难题。“‘没有编制人才引进难、绩效考核突破难’是缺人力，‘自身造血盈利难’是缺财力。”中国记协新媒体专业委员会副主任委员、中国传媒大学电视学院教授、博士生导师曾祥敏认为，人力和财力是媒体深度融合进程中的两块“硬骨头”。据中国新闻出版广电报报道，为了解决编制人员不足的困难，北京经开区融媒体中心一度使用购买第三方服务的方式解决内容生产问题，但不同三方服务的融合壁垒，使得内容生产质量良莠不齐、沟通成本居高不少，更别说运营实现破局。2020年7月30日，北京经开区融媒体中心注册成立企业，采取了包括调整业务结构，重构用人、绩效考核体系，花大力气引进人才、培养人才在内的一系列措施。具体来说，建立了“基本工资+绩效工资+优秀作品奖励+各类补贴”的薪酬结构，建立“出勤率、好稿率、分发率、差错率、传播指数、任务完成量、社会效益、经济效益”八位一体的管理标准；在引进人才方面，每年投入100万元，启动融媒人才培训学习计划，实行管理骨干和业务骨干双通道管理，辅以末位淘汰和四级贯通升降机制。构筑以融媒体生态建设为底座，科文产业投资运营、会展赛事服务、城市文旅标杆为支撑，城市文化塑造项目为拓展的1+3+1业务架构，通过融媒文化事业激活文化产业，再由文化产业滋养融媒事业。2021年年初，北京经开区融媒体中心所有业务开始企业化试运营。仅半年时间，其平均单月内容生产量比2019年增长114%；APP阅读量比2019年增长251.2%。从营收情况来看，从2020年7月30日注册成立公司算起，北京经开区融媒体中心会展业务总收入就超过5000万元。融媒体内容运营业务也实现总收入百万突破。“北京经开区融媒体中心的转企是一次前瞻性、革新性的有益尝试。”曾祥敏认为，这将从体制机制层面打通发展壁垒，改善区县级融媒体中心人才紧缺的局面，且与之相配套的组织架构、绩效管理等改革会相对更加彻底。要么财政全额拨款“供养”、要么差额拨款+自筹，很多县级融媒体中心都是这两种体制模式。北京经开区融媒体中心全面转企，超越这两种生存模式，其他同类媒体可以“抄作业”吗？曾祥敏指出，县级融媒体中心离开财政“襁褓”，进行企业化转型，需要一些条件支撑。“目前来看，北京经开区汇聚了众多高技术产业和现代制造业，经济实力具有优势，且区内对政令通达、精准传播的服务需求更加显著，有利于形成事业激活产业、产业反哺事业的双赢局面。”反观其他县级融媒体中心，无论是地方经济发展水平、基础设施，还是政策环境，都不够充分。河北某县融媒体中心负责人告诉《传媒茶话会》，“我们这里的发展还是太落后了。受政策、人才、财力、市场的限制，县级融媒体中心的发展也是力不从心”。据邳州银杏融媒智慧港总监黄扬透露，很多中西部县级融媒体中心，一年收入只有一二百万元。如果转企，很难负担开支、人力成本。转企对他们而言，不现实。黄楚新也认为，很多县级融媒体中心毕竟体量小，其自身的盈利模式仍在探索，短时间内仍然会以政府拨款“输血”为主，自身经营“造血”功能不足。从发展现状来看，转企并不是县级融媒体中心唯一的选择。国家行政学院社会和文化教研部高级经济师郭全中曾指出，按照县域GDP、财力、传媒市场规模、用户规模等因素，县级融媒体中心可划分为发达、较为发达和欠发达三类。应该根据其特点采取不同的发展路径。他建议，欠发达地区的县级融媒体中心应采取完全的事业单位的运作方式，重点保障当地的新闻服务，政府全额财政拨款，不采取市场化运作。目前，有一部分县级融媒体中心走的就是这种发展路径。黄楚新谈道，在体制机制层面，一些县级融媒体中心采取事业单位、企业化管理，成立全资或控股的新媒体公司独立运营开展创新业务。江苏省邳州银杏融媒集团、浙江省长兴县融媒体中心等采取的就是这种模式。“从2015年开始，邳州银杏融媒集团就推行企业化管理。”黄扬讲道，具体而言，采取了实现全员绩效考核，上不封底、下不封顶，提高员工工作积极性；建立‘一体两翼’的内容生产和经营创收体系，总经理牵头负责的经委会成立几家公司，专门进行经营创收；拓展政企服务，开展宣传策划、政务号代运营等措施和经营方略。“我们有260人，其中只有80个事业编制的财政拨款。通过企业化的运作，实现年入近4000万元，养活了180名企聘员工，实现收支平衡。”黄扬补充道。直接转企，步子迈地大，也意味着风险和挑战也会更大。黄楚新认为，对于县级融媒体中心而言，转企是一种创新和机遇，但也存在一定风险。“完全企业化运营带来经济效益最大化，但该如何兼顾社会效益？如何平衡内容生产与经营？如何坚守媒体属性和功能？这些矛盾需要作为企业化运营的媒体要提前考虑，前期谋划。”黄楚新提醒，转企后也会受到市场和资本的过度影响甚至操控，需警惕作为内容生产的媒体在产业化的进程中避免被资本裹挟。浙江某县融媒体中心负责人评价三种发展模式时，对《传媒茶话会》讲道，“财政‘供养’，恐怕要丧失进取精神；事业单位编制，差额补助，企业化运作，很多县级融媒体中心经营压力大，仍在苦苦挣扎；直接转企业，也是一种活法，能不能活下去还要看结果”。不管是哪种模式，县级融媒体中心面临的发展挑战不小。曾祥敏、黄楚新为县级融媒体中心建设提供了四点建议：一是，财政“包养”并不意味着不改革、不探索，不需要市场化试水。曾祥敏连续两年对全国各级主流媒体进行问卷调研。今年回收的数据中有723份答卷来自区县级媒体从业者。结果显示有近七成的区县级媒体进行了采编流程的改革创新，只有约三成的区县级媒体尝试了加强市场化经营和内部管理机制革新。曾祥敏建议，媒体的领导管理层自上而下地进行系统化的体制机制改革，具备经济条件的区县级融媒体中心可以试水市场化运作，让人力和财力最终形成相互促进的良性机制。2020年，中办、国办印发《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》也指出：要发挥市场机制作用，增强主流媒体的市场竞争意识和能力，探索建立“新闻+政务服务商务”的运营模式，创新媒体投融资政策，增强自我造血机能。黄楚新谈道，国家广电总局《关于加快推进广播电视媒体深度融合发展的意见》提到要“用好项目制、工作室、产品事业部等各种内容生产组织和运营方式，实行灵活运行机制”。对于县级融媒体中心而言，项目制、工作室制都是未来可以创新的方向。据《传媒茶话会》了解，2020年，陕西大荔县融媒体中心盘活闲置资产，整合优势资源，筹组建设了以融创一体、产服多元为宗旨的融媒工作室，助力县域高质量发展。三是，发挥“在地化”优势，充分考虑到当地的用户需求。曾祥敏讲道，内容生产方面，县级融媒体中心应以提供新闻信息服务为主，探索开拓在地化的政务、商务、公共服务，例如可以通过线上的评论区互动、社群培育，增强用户黏性；经营方面，需要善于发掘并发挥在地资源，可以通过承接政府外包、助农扶贫、电商引流，增强自我“造血”机能。四是，切忌唯技术、平台，忽视内容、服务根本，本末倒置。曾祥敏提醒，县级融媒体中心需要注意的是，创新是为了谋发展，不能为了求新而刻意跟风，将绝大多数资金投入技术设备，一味地添置大屏，而忽视了优质内容建设、业务培训、薪酬激励，这在县级融媒体中心比较普遍。1.杨文.中国新闻出版广电报.北京首家试水整建制转企的区级融媒体中心正式运营——构建“横到边、纵到底”复合型传播矩阵[EB/OL].[2021-08-13].https://www.chinaxwcb.com/info/5739412.郭全中. “十四五”时期的县级融媒体怎么干[EB/OL].[2021-01-25].https://mp.weixin.qq.com/s/GdgJfhAdXptNFg9z5AtRIg
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