从海尔模式看数字化平台

[摘要]

探讨海尔“人单合一”管理模式的已经有很多。那如果要变革成这样一种管理模式，需要什么样的数字化能力，什么样的数字化平台支撑呢？文中的思考希望能对你有所启发。

关于数字化、网络化转型的目标，海尔的定义是：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

• 企业无边界，意味着要让全球第一流的资源进入海尔，并能够持续动态优化。

• 管理无领导，即打破科层制组织，让员工与用户零距离连接，拥有自主权，快速响应市场，最终实现“无为而治”的最高境界。

• 供应链无尺度，要探索按需设计、按需制造和按需配送的体系，实现从大规模制造向大规模定制的转变。

与这个定义相对应的运营体系是人单合一管理模式，其中包括了顾客价值、自主经营体、日清体系和人单酬四个基本要素，分别体现了业务经营的目标、组织形态、工作方式、度量方法。对顾客价值负责的自主经营体，抢单进人、按单获酬，日常工作讲究日清日高，那么自主经营体必然就会进化为与顾客、与市场、与业务价值高度对齐的“双创小微”。

双创小微具有驱动力强、响应灵活的优势，潜在的劣势则有两个方面：

• 第一是小微目标与公司目标缺乏对齐、彼此之间形不成协作效应；

• 第二是基础能力缺失或重复建设，不能保障服务交付的高效与高质量。

经过多年的探索，海尔发现三层结构既能体现足够的控制，又能够维持各个系统自身的活力。所以，在海尔的自主经营体结构中，有三个层次的自主经营体，分别是一级经营体、二级经营体和三级经营体。

图片来自：http://t.cn/Rj4KBqW

• 一级经营体，又称为一线经营体，这些经营体直接面对顾客，为所负责的顾客群创造价值。

• 二级经营体，又称为平台经营体，它们为一线经营体提供资源和专业的服务支持，包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等，所以，平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台、专业化服务平台。

• 三级经营体，又称为战略经营体，主要负责制定战略方向，解决内部的协同和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级经营体和平台经营体达成目标。

这个结构与1960年代英国控制论学家斯塔福·比尔提出的“可生存系统模型”有异曲同工之处。如果将可生存系统模型简化为“肌肉（系统1）-神经（系统2/3）-脑（系统4/5）”的三级，它的落地形态就会类似于海尔的三级自主经营体。

图片来源：http://t.cn/Rj4pBBW

双创小微有三个基础：制度之基是用户体验交互制；人才之基是创业者；平台之基是云平台。云平台可以看作是二级经营体的IT替身：为了面向大量、变化频繁的小微（海尔8万多员工分为2千多个自主经营体），为了跨越企业边界支持企业内外的创业者，平台经营体不可能再靠人工提供服务，必须以云平台的形式提供小微需要的资源和服务。

于是人单合一管理模式就演变为一个创业平台模式，它包括一个主题和两个功能。海尔人单合一创业平台模式的主题是“人和机会的匹配”，即创业者和创业机会的匹配。为了服务这个主题，它有两个主要功能：创业机会的识别和创造（Opportunity Creation）和创业机会的转化和实现（Opportunity Capture）。前者聚焦于创业者如何把市场上的潜在需求转化和升级为消费者的实际需求，从而识别、发现或者创造出新的商业机会；后者则强调通过一系列机制设计、制度安排、创新策略等将战略机会进行转化，从而为消费者创造价值。

基于机会创造和机会捕捉这两个功能，海尔交互与协同平台是人单合一管理模式最为重要的信息支持平台。海尔交互与协同平台包括6大系统：以顾客为主的虚实交互平台、开放式创新平台、供应链信息平台；以员工为主的电子损益表、电子人单酬表、信息化日清平台。

用《智慧转型》的框架来分析，这些系统帮助一线经营体获得4种能力，从而更好地为顾客创造价值：

• 准确掌握顾客和市场需要的能力

• 快速、高质量、低成本地交付顾客所需价值的能力

• 基于数据了解并改进工作状态的能力

• 通过受控实验快速验证创新的能力

（图片来自：http://t.cn/RjGxlV3）

在创业平台模式下，顾客、员工和企业都被重新定义。顾客被重新定义为“资源”，员工被重新定义为“创客”，企业则被重新定义为数字平台。在海尔组织中只有平台主、小微主和小微成员三类角色，小微成为为用户负责的独立运营主体，只有为用户创造价值才能获得报酬，充分享有决策权、用人权和分配权。小微和平台之间是市场结算关系，平台的报酬源自小微。

从这个角度，海尔的组织变革不是简单的扁平化、跨部门和跨层级通道的建立，或者新设部门。海尔的组织变革核心是，在一流资源和用户之间架构起快速配置资源的平台，释放平台的同边和跨边网络价值。

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