数字化转型与平台战略
[摘要]
放眼数字化潮流前端的企业如亚马逊、海尔和华为等，我们发现在其快速响应力的背后，是一整套的支撑平台——顾客触点平台全方位洞察顾客所需、资源服务化平台快速供给数字化服务、数据自服务平台支持基于数据的决策、实验测量平台赋能受控创新实验。这样的平台帮助企业构建了强大的“生态圈”。
数字化浪潮对传统行业的冲击已经被越来越多的企业领导者所感知。据《哈佛商业评论》的调查，半数以上的企业高管认为自己的业务将在12个月内受到数字化浪潮较大程度的冲击，其中媒体、通信、消费者金融服务、零售、科技、保险、消费者产品、专业服务和教育等10个行业受到的影响最大。
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数字化对企业的要求
数字化到底对企业提出了什么要求？可以从一个真实的案例中看出端倪。一家全球知名的快消品企业，在京东618购物节之前花了大量的成本和精力设计促销计划，细到优惠力度、广告Banner等每个具体环节都经过多次论证。市场部从领导到一线员工都如临大敌，力求方案精益求精。对待一次重要的促销机会，当然需要重视，但是从上到下如此关注、投入如此多的精力，这是为什么？原来这家企业对市场数据的处理能力还停留在相当初级的阶段，电商平台提供的数据还在用Excel归集处理。在这种数据处理能力的支撑下，市场部的促销举措至少需要两周时间才能看到数据反馈。也就是说，一旦促销举措设计失误，在购物节的时间窗口内就没有再次调整的机会。
这家公司的情况让我联想起几年前看过的一组数据：Etsy在2012年平均每天能往生产系统部署超过30次；Amazon在工作日平均每11.6秒就有一次生产系统部署发生，峰值时一小时内部署超过1000次。当这家快消品企业响应一次变化、进行一次实验的周期需要以两周计，领先的互联网企业几年前就已经能够以小时、分钟为单位响应变化和开展实验。这种快速响应变化的能力，是数字化企业的核心竞争力。
为了打造快速响应的能力，海尔把传统的层级管理体制改造成了三级的自主经营体机制。海尔将7万名员工自我组织成了2000多个自主经营体，最大的自主经营体数百人，最小的只有7人，如果一个员工在海尔内部找不到一个自营体能够接受他，海尔就会和他解除劳动合同。海尔的首席执行官张瑞敏说：“每个小微（团队）都要变成一个个的小团体，所有相关人员都在这里头，负责开发某一个地方的市场，或某一个地区的市场。”直接来自顾客和市场的信息，就像鲶鱼一样激活了小团队的响应能力。
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芬兰的游戏公司Supercell也倡导以小团队模式进行游戏开发，一般来说两个员工、或者5个员工、最多不超过7个员工组成独立的开发团队，称之为Cell（细胞），这也是公司名字Supercell（超级细胞）的由来。团队自己决定做什么样的产品，然后最快的时间推出产品的公测版，看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎，迅速放弃这个产品，再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入。这家公司在2015年手机游戏排行Top10中曾占据榜单大半江山，2016年腾讯以86亿美元收购了员工数不到200人的Supercell公司84.3%的股份。
从海尔、Supercell以及其他很多小团队的成功经验中，我们看到直面市场与顾客的四大优势，使得他们能很好地应对数字化浪潮带来的对响应力的要求：
协作高效。小团队协同效率最高，能全力提供顾客所需，避免组织内耗。
目标清晰。小团队对战机（商机）的把握更加敏锐。
调整快捷。当情况发生变化或获得新信息，小团队能更快调整。
迅速扩展。一旦找准目标，小团队能全力投入，迅速扩大战果。
小团队需要大平台
然而，并非所有小团队都能天生地具备这四大优势。实际上，我们看到很多创业小团队并没有很强的感知和响应变化的能力。成都的一支小团队在2016年创办了“翘翘动感沙拉”品牌，针对有轻餐食及塑形需求的白领人士，一方面能够作为一道主食满足都市白领的午餐需求，另一方面为有塑形减脂需求的人士提供热量较低且健康的食物。翘翘沙拉斥资30多万装修厨房，邀请了国际五星级酒店主厨加盟，筹备用了近半年时间。上市后才发现产品定位与市场不符，4个月后就停止了经营。这支小团队规模虽小，却没能发挥出预期的响应力。
再次放眼站在数字化潮流前端的企业，我们会发现：原来他们不止是倡导小团队模式，而且为小团队建立了一整套的支撑平台。在海尔的自主经营体结构中，有三个层次的自主经营体。其中一线经营体直接面对顾客，为所负责的顾客群创造价值；二级经营体（或称平台经营体）则为一线经营体提供资源和专业的服务支持，包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等，所以，平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台、专业化服务平台。平台的存在让一线经营体获得了响应力。
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阿里巴巴则是用共享服务体系支撑前端业务。今天的阿里巴巴已经将集团20多个核心业务中公共的、通用的业务以服务的形式沉淀到了共享业务事业部，整个集团的核心业务能力均建立在这样一套共享服务体系之上。共享服务体系从会员、商品、交易、支付四大中心开始建设，支撑1688、淘宝、聚划算、闲鱼及全集团超过2000个应用。共享服务体系强调的能力包括：服务分布的能力；数据分布的能力；数字化运营的能力；平台稳定的能力；平台开放的能力等。
《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》
华为也在强调用大平台炮火支撑前线指战员。任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上说，华为内部IT要做到“能力模块化和微服务化，使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验（实时、按需服务、在线、自助、社交化连接）”。
透过对各种小团队的观察我们发现，独立自主、直面顾客的小团队，在具备组织灵活性的同时，也必定面对基础能力的局限。那些走在数字化潮流前端的企业，都是以平台形式为小团队提供了四大能力的支撑，才能发挥出小团队精准、灵活、高效的优势：
洞察顾客的能力。小团队需要透过多种数字化渠道获得对顾客的全面了解。
服务供给的能力。小团队需要迅速整合企业内部的资源和能力为顾客提供服务。
数据决策的能力。小团队需要随时捕获市场反馈，根据真实数据做决策。
实验创新的能力。小团队需要开展受控实验，通过实验检验创新假设。
数字平台战略
企业数字平台，是基于云计算“基础设施即服务”（IaaS）能力之上，为企业数字化战略提供能力支撑的一系列平台服务（PaaS），涵盖IT系统研发与运营全生命周期。企业数字平台为直面市场与顾客的精益团队提供顾客洞察、服务供给、数据决策、实验创新四大能力支撑，赋能团队快速创新和响应变化。而这四大能力的基础，是IT组织的精益研发能力和相应的基础设施。
对众多成功的数字化企业的调研显示，这些企业有着一些引人注目的共性。他们逐步构建自己的数字平台，以此为基础激活企业核心资产。数字平台支撑小团队迅速响应市场和顾客的变化、高效地实验创新，给这些企业带来了显著的改变：
提升IT效能，为产品和技术团队赋能，更快更好地为客户交付产品。
构建行业生态，使得新业务、新产品、新服务能充分利用服务化后的企业核心能力和资源。
促进业务创新，充分利用核心资产进行高效、快速的创新实验，保持企业竞争力。
特别针对数字化小团队需要的四大能力，ThoughtWorks的数字平台战略提出了一个基础设施、四个平台的框架结构：
精益研发需要的交付基础设施。
顾客触点平台全方位洞察顾客所需。
资源服务化平台快速供给数字化服务。
数据自服务平台支持基于数据的决策。
实验测量平台赋能受控创新实验。
基于数字平台战略提出的框架，企业可以结合自身情况，逐步建设当前数字化进程所需的支撑平台，用平台助推企业的数字化战略。
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