《责任病毒》—读书笔记导图分享
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今天分享的书籍是《责任病毒》。
作者罗杰·马丁（Roger L. Martin）以实战闻名的商学院教授，全球TOP50商业思想家之一，Thinkers50榜单排名第3，提出了整合思维和设计思维。马丁担任加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长达15年之久，同时也是多家世界级大公司首席执行官的高级战略顾问。马丁对管理界的贡献主要在于，他提出了足以改变公司领导者思维模式的两个创新理论，一个是整合思维，另一个是设计思维。
工作中，有人责任混淆，有人推脱责任，有人承担过多的责任。只要有组织存在，就会有责任病毒存在。"要么与我无关，要么我管，你就别插手！""咱们得把道儿先划清楚，要不出了问题算谁的？！"这些就是典型的中毒表现。于是，好事、好人在不知不觉中变成了坏事和敌人。影响我们的工作和公司发展。本书针对责任病毒，提出相应的实用方法，帮助我们学会担当，学会如何理解和信任同事，更好地协作，共同成长。
为什么很多领导者在工作中殚精竭虑，却依然无法避免失败？为什么有些高级管理人员一会儿是积极进取的领导者，一会儿却又变成消极的追随者？为什么当管理者努力促成合作的时候，1加1却小于2？作者说，那是因为我们容易陷入到责任病毒的泥沼中。所以，我们先来了解一下什么是责任病毒。
书中有一个案例，麦克是著名杂志Wapshot的出版商。他为了杂志社快速地发展，聘用了卡洛琳，做公司副总，专管销售。但事情并不顺利，由于整个杂志业的下滑，一家大型电脑公司要放弃与他们合作的广告计划。于是，卡洛琳忧心忡忡跟麦克说，咱们有一个非常重要的客户，要解除与我们的合作，我没有办法留住他。
麦克一听着急了，说不行，那我来帮你。他跟卡洛琳一起接待这些客户，给客户做提案。甚至最后变成了麦克亲自来写提案报告，亲自去进行答辩，卡洛琳逐渐地退化成为了他的一个助手。在这个过程当中，麦克发现，卡洛琳什么都不会。而卡洛琳不断地向后缩，认为麦克什么都要管，手伸得特别长。
所以，大家都觉得委屈。麦克觉得我替你干了这么多的活，你什么都不会干。而卡洛琳觉得麦克对她不信任，什么都自己干。最终的结果是卡洛琳被解雇，麦克工作干得越来越累，最后麦克也被董事会解职。这就是典型的被责任病毒所侵害的案例，当我们上下级之间没办法合理的授权，就会导致发生类似的问题，责任病毒就会找上门。
1、定义
责任病毒的本质机理，就在于我们的杏仁核。是来自我们进化过程中的一种紧急情况报警系统，可以帮助我们摆脱麻烦。由此一来，对危险就只有如下反应：对抗或逃跑，承担责任或逃避责任。我们选择哪种反应？对抗还是逃跑，承担责任还是逃避责任？这是双方共同决定的。双方不需要用言语交谈，而且往往并不会意识到自己在做什么。
我们表明自己的选择时，就像两个慢跑的人在狭窄的小路上迎面相遇。一个稍稍转向一边，另一个马上就会明白，从另一边跑过去。他们擦肩而过，没有说话，也没有撞到一起，也不清楚对方为什么要那样做。责任病毒从一方传到另一方，让人无从察觉，就像是看不见的微生物一样。一旦我们体内的杏仁核开始起作用，我们出现了对抗或者逃跑的症状以后，人们就会出现两种情况。
首先，对抗。就是承担起争取全部成功的全部责任。然后即使明知无望，也要努力抗争，忽视警告和信号，然后陷入麻烦，无法摆脱，最后导致失败。这就是麦克的行为。他觉得不不能输，所以我就全力以赴地去做，导致的结果是失败。
其次，逃跑。如果选择逃跑，那就是尽量少承担争取成功的责任，专注于他人而不是自己的责任，感到权力被剥夺，感受到脆弱，从而会导致失败。这就是卡洛琳的角度。所以，无论是你选择了对抗还是逃跑，最终的结果都是导致失败。无论你承担更多的责任，还是逃避更多的责任，最终对于组织来讲的结果，都是损失，都是失败。
2、主导价值观
任何年龄、任何文化背景、任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响。什么叫主导价值观？就是我们在人际交往的过程当中，大脑中有很多的潜规则，我们自己给自己定的潜规则。我们不会说出来，但是我们会按照它来执行。这里边包括这么几条。
第一，交流中只赢不输。只能赢不能输的观念实质上说的就是不能失败——输即失败。如果我们失败了，其他人可能会改变对我们的看法，可能不再让我们担负责任，以免重蹈覆辙。比如，你做了一件错事，别人给你提建议，说你这事做得不对，但我们就是不承认，说，没有你想得那么简单。
第二，永远尝试控制局面。就是我要控制局面，我不能让局面失控，让局面失控，我会很担心。
第三，避免尴尬。就有些问题能不说明就不说明，当面说这个太不好意思了，所以往往会导致大量的误会不断地蔓延。
第四，自始至终，我们要保持理智。我们在沟通的过程当中，希望自己永远是理智的，所以我们很少爆发出我们的情绪，我们遇到情绪要爆发的时候，我们就绕开，我们尽量地不用情绪沟通，我们尽量用理智来沟通。
这个时候你会发现，合作是非常危险的，因为合作就意味着，你要把自己的责任交给别人，就有可能带来失控，合作就意味着你很难保持只赢不输，合作就意味着你要深入地沟通，就有可能带来尴尬，所以最后甚至如果带来了尴尬，你会产生情绪，你不能够在理智当中保持理智的沟通。所以主导价值观，是我们难以跟别人合作的最主要的原因。
3、责任的静态和动态守恒
在任何情况下，责任都有一个定量，一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地少承担等量的责任。作者将其称之为责任守恒定律，责任病毒就是在这个定理的基础上运作的。我们从承担过多的责任，慢慢地变成逃避责任，或者一生气又承担过多的责任，都会导致我们在工作当中非常吃力。
那么如果一个组织被责任病毒侵袭，会有什么样的危害呢?
1、协作覆灭
首先，侵蚀真诚而富有成效的协作能力。只有当两个或两个以上的人为做出某种选择而共同分担有意义的责任时，才算协作。“共同分担”的意思是大致根据各方的决策能力高低来分配责任。“有意义”则意味着分担责任的行为对最终结果的重要性：如果没有其他合作者的付出，一方不可能单独而连贯地完成任务。也就是说，大家要么有力不使，不愿意使劲，要么就是根本劲不够，还要承担更多的责任。这在协作上会出现很多问题，产生大量的摩擦。
2、影响与其他公司客户和供应商的合作
企业跟供应商之间也有责任的划分，哪些事是供应商负责的，哪些事企业负责的，上下游之间的关系怎么界定这个责任。假如界定不清，就只有打官司了。所以到最后你会发现，很多组织和他的供应商之间打官司，要靠法院来判断说，这事到底怪谁。这都是非常高的交易成本。
如果你要分担责任，你就会分担控制权，分担控制权，就打破了保持控制这条原则。如果你要分担赞誉和回报，就是大家说你做得好，这是你的成就，那么你就分担了只赢不输。你可能就会把赢的部分交给别人。如果你深入沟通，你很难保证避免尴尬，然后假如你情绪波动，你没法保持理智，把这些东西综合在一起，就会发现对于组织的危害，就这样逐渐地产生了。在组织当中，互不信任和误解的加深，会导致整个组织机制的僵化。进一步的结果是什么呢？就是决策能力的萎缩。
比如，公司有一个遥控的董事长。他并不是冲在第一线了解事实情况的人，但他是最有权威的人。所以董事长总是决定这个事应该怎么做，那个事应该怎么做。因此组织的决策开始萎缩，它的正确率会快速下降。然后CEO开始能力衰减，因为当一个强势的董事长和一个弱势的CEO不断地互动，他就没那么厉害了。
到底应该怎么办，我们怎么才能够解决责任病毒的感染问题？我们的目标是什么呢？目标是我们能够产生良好的、有说服力的选择，同时不妨碍主导价值观，不触发我们的责任病毒。同时不要让大家觉得我好尴尬，或者我失控了。应该怎么办呢？
首先，把观点和个人分开。虽然你有这么一个观点，你存在这样一套推理，我不认为这个观点代表你，我认为这是咱们团队所拥有的一个不一样的观点。然后这是咱们团队所拥有的另外一个不一样的观点，这是我们团队当中能够有这么多不同的观点。而不是说这个观点赢了代表你赢，那个观点赢了代表你聪明。要消除这种用观点代表人的特点，就是观点和人，我们要分开。
其次，允许测试，可以发言。就是在所有的观点到底行还是不行的时候，我们允许做出一些测试。然后向大家保证说，如果你有异议，你一定可以发言，你可以讲出你的异议，对于你的异议，我们也可以做出相应的测试。这样能够保障我们每一个人，都觉得自己保持控制。
然后，兼收并蓄。就是我们做头脑风暴的时候，会鼓励大家说出很多古怪的想法。然后当你在这个头脑风暴当中，出现了很多古怪的想法，领导也没有发脾气，领导还在笑，领导觉得挺好记下来。这时候大家就不觉得尴尬了。因为我们这个讨论会非常开放。所以，如果他能够不怕只赢不输，如果他能够保持控制，如果他能够回避尴尬，那么他相应地就能够保持理智。
在这基础之上，我们应该怎么去完成开会的结构，在开会的时候，作者给出了一张图，这张图上，是整个开会决策的流程。
1、结构化决策流程
结构化决策流程一：形成选择。通常，必须形成可供选择的方案之后才谈得上决策。这些方案必须是可以进行操作的，只有这样，团队成员才能全力地投入到流程中去，不然的话他们就无法明白决策的后果是什么。
无论哪一个决策，我们都要把这个问题转化为至少两个互相独立，或许能够解决问题的想法。因为在团队当中，如果只有一种声音的话，是不利于决策的。形成选择才能够进行我们下面这一系列的、带有安全性的讨论。
结构化决策流程二：头脑风暴，找出可能的想法。头脑风暴的话题在很多书里面都有，这里不多说了。头脑风暴的时候一定有一个原则，就是欢迎一切想法，无论对方说多么离谱的东西，你都能够接受，都能够记下来。因为头脑风暴不代表着决策，但是如果你有这么开放的态度，大家才能够避免尴尬，才会更愿意提供更多的顾虑和想法。所以头脑风暴的时候，我们的目标是扩展所能够想到的、各种各样的解决办法。最好是用故事讲出来，因为把想法变成故事，有助于团队成员思考。
结构化决策流程三：规定条件。在团队开始削减工作之前，团队成员必须做出规定，符合哪些具体条件的故事听起来才算是合情合理。就是我们要完成这件事，我们必须得满足哪些条件，假如满足不了，那么就要排除掉。
结构化决策流程四：确定决策障碍。就是让大家提难以实现的条件，在提这个难以实现的条件时，我们要欢迎最严苛的人发言。就是你能够想到的最糟糕的，最难以实现的东西要讲出来，因为我们要做出一个合理的决策，你必须得考虑到最困难的状况。所以，这时候我们所用的方法，叫反向工程。反向工程就是我们必须得能够找到这个充足的条件和保留意见。然后把这个想法限制死，让最怀疑的人说话。
结构化决策流程五：设计有效的测试。就是我们现在不知道这样做，会有什么样的效果，那么我们能不能小范围内测试一下。达到了某个数据，我们就认为这个条件可以满足，反之我们不能满足。
结构化决策流程六：分析。就是拿测试结果出来分析。
结构化决策流程七：做出决策。在分析的这一步，我们鼓励让最怀疑的人来做分析。就是如果一个组织当中，最怀疑的人做了分析，他的结果是认为这个事可行的话，那么这件事才是真的可行。最终我们来做出决策。
这样做所有参与过这个决策流程的人，都会觉得自己是推动这个决策的人之一。哪怕他一开始是反对的，但是他在寻找这些约束条件的过程当中，他自己也慢慢地说服了自己。所以最终才能够真的达成一致。
2、责任阶梯
我们怎么样跟员工谈话，或者我们怎么样跟我们的上级谈话，能够把这个责任分派得更加清晰，能够让我们出了事以后，双方不是急于推卸责任。它的核心主旨是要调动员工的参与感和责任感，只有调动了责任感和参与感，这时候他才能够更加有创造性地去解决问题。在责任阶梯里边，有六层，从下往上一层一层地变化。
责任阶梯等级六：把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子。就像卡洛琳当初去找麦克一样，说这事我做不了了，怎么办，客户要走了，你来做吧。第六级的特点，就是我决定不负责任何事了，这事你来帮我做。
责任阶梯等级五：请对方来解决问题，但是你一定要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以自己解决。这次这事你帮我做一下，我在旁边看，我会学。然后下次我应该就学会了。这是第五级。第五级和第六级，这么一点点差别，就有可能能够避免责任病毒的发生。因为第五级表现出了愿意承担责任，而第六级的特点是我干不了。
责任阶梯等级四：向对方描述问题，并请他们将问题结构化。就是你跟老板说，现在有这么一个情况，我不知道该怎么办，能不能指点我一下，让对方给你提一些建议。你希望对方帮忙，但是你自己更愿意参与，你没有完全放手。
责任阶梯等级三：向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择。说老板这件事我有大概三个建议，你觉得哪个更好。这时候你更具支持性，你更愿意做这件事。
责任阶梯等级二：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法。就是这事我大概有几个想法，我觉得第一种可能会更好，老板你觉得怎么样。在这个过程当中，你会发现这上下级之间的关系变得越来越平等，就是越来越接近同事的关系。
责任阶梯等级一：考虑各个选项并做出决定，然后最后通知一下对方就好了。
通常，当下属们要承担一些新的责任的时候，他们会感到紧张，他们会面临一种左右为难的局面。他们可能会：
一，掩饰住紧张情绪并接受任务，努力投入工作但是可能会失败；二，承认自己紧张，被别人视为没有能力的人，并被排挤到一边去。如果他们想让麻烦来得晚一点，他们就很有可能选择前者。如果他们想表现出自己的紧张，并希望别人帮他们做出决定，他们就可能会选择后者。下属们害怕他们的上司可能正处在一触即发的状态，任何退缩都可能会导致他们的老板收回责任。他们这样想也并非全无道理。所以，责任阶梯使老板能够提供一个等级菜单，而避免了让下属面对极端的局面。
让下属感觉舒服一点可不是一件小事情，即使仅仅是让他们来参与这样的对话，他们也要压制住自己的主导价值观才行。这样的交流使下属承担起与其能力相一致的责任，而上司则会更有信心，也能平衡好自己的责任水平。责任阶梯还可以回顾以往的情况，探究失败的原因并从中得到借鉴，而不是陷入破坏性的相互指责之中。
责任阶梯提供了必要的语言和结构，有助于我们在中间的几个等级上达成一致，让管理者和下属能够真正地分担起解决问题的任务。这使他们能够站到等级2～5的阶梯上，从而确保分配的责任与能力更加吻合。这还能给参与者提供一个责任的水平基准，让他们能够记录下自己能力提高的进度，给他们的个人发展提供支持。
人们怎样才能在冲突发生之前，扭转这种由逃避责任导致的恶性循环呢？承担过多责任的一方，往往会加强对方那种觉得自己不能胜任、意志消沉的感觉和习得性无助感，这些都给实现这一愿望造成了困难。所以要想真正克服这种状态，就需要采取循序渐进的办法。
1、设想旅程的终点
设想旅程的终点，就是设想你那些承担了过多责任的伙伴们日复一日地承担起越来越多的工作和义务，设想你自己随之不断地放弃这些工作和义务，设想你和你的伙伴互相怨恨和厌恶。想一想，五年以后我们的组织会怎样，或者十年以后我的工作会怎样，你一想到那件事情，你就知道我得改变。
2、重新看待另一方
就是不要把对方视作一个笨蛋，不要把对方视作一个没有责任心的人。这都是我们给对方贴的标签，但实际上对方可能会觉得，你是一个暴君，没有给我发展的机会。双方都要改变对对方的看法，因为双方都希望公司好。双方一定在努力地做一些让公司好的事，只不过沟通不到一块儿去。
3、挑选一个急于解决的问题
找一个练手的机会，挑选一个需要解决的问题。这一步的目的只是要止住那使你陷入逃避责任的境地的恶性循环，而不是就此一举消除逃避责任的状态。
4、进行一次责任阶梯谈话
从六个阶梯当中找出一个，说我今天打算跟他来一个“三”级的，我今天打算跟他来一个“二”级的。
5、用结构化的工具来减少决策的压力
在开会的时候懂得让大家都参与进来，使用结构化的开会方法，速度会很快。
6、行动和反省
这一阶段的重点是采取行动并反省自身的表现，然后从中学习。“行动”的意思是要开始履行更高级别的责任。一开始这可能会令人感到害怕，但是在整个过程中，前5个步骤很大程度上就是为了把这种恐惧减到最小。与什么都不做所导致的悲惨前途相比，采取行动的风险还是要小得多，关键是循序渐进。
7、不断重复以上6个步骤
你要经常性地重复前六步，然后慢慢地让自己变成一个善于跟别人沟通责任的人。责任是我们做事的机会，当我们能够感受到责任，我们才会进步，才会更愿意主动地去承担大量的责任。
比如，董事会。我们很多公司跟董事会之间，会有很多很尴尬的局面。有的董事会是管得太多，整天下决策，导致底下人没法干活。有的公司董事会形同虚设，有了董事会也没法保护董事的利益，因为底下的人什么都不跟你汇报。
那么董事会一定是希望这个公司好的人，那么我们怎么能够把董事会的人，变成有生力量，让董事会的人和执行层能够良好地结合？这需要我们认真思考。
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