《引导： 团队群策群力的实践指南》—读书笔记导图分享
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今天分享的书籍是《引导：团队群策群力的实践指南》。
作者英格里德·本斯，国际引导者协会认证引导者(CPF)，国际著名的引导者、培训师和咨询顾问。她在团队引导、组织发展与团队建设、冲突管理、员工与组织变革方面有25年丰富的实践经验。客户包括众多国际知名企业。
很多组织、团队的领导者，或者是管理顾问、培训师，估计都有过这样的疑问：如何激发团队每一个人的智慧？如何让团队成员为同一个目标而努力？要解决这些问题，需要运用“引导术”。“引导”是一种比较新兴的领导理念，相比于传统指令型的领导风格，它能够更好地鼓励团队成员发挥自主性，激发团队的集体智慧，从而让团队协作更高效。
我们知道不管是企业还是学校，都离不开会议。但是绝大部分的会议效率都不太高，结果不尽人意。如果我们能够花精力去关注在讨论和互动的这个过程，用一些结构化的工具和技巧来引导会议，那么会议的效能是不是会大大增强呢？如果想要达到这些效果，首先我们需要掌握引导这个概念。
1、引导&引导者
字典中的“facilitator”（引导者），指能够帮助一群人形成共同目标并帮助他们实现目标的人，但他们在这个研讨过程中并没有自己的立场。
引导者的这个角色是20世纪中期才逐渐出现的，行为科学的研究者发现，在复杂的团体互动的过程当中需要一种新的领导风格，或者新的领导方式，而不是过去的那种命令式的或者告知答案的方式。书中是这么说的：
他们不参与内容的讨论，也不左右讨论的结果，而是站在讨论之外，聚焦在会议如何进行。这个角色的人为会议的参加者提供讨论的结构与工具，他们不会赞同某个观点，而是确保每个人的声音都能够被听到；他们不发号施令或做决定，而是支持参加者找到自己的目标并制订行动计划。
所以，你可以把引导者理解为一个会议辅导或者会议流程管理的角色，他能够帮助一群人形成共同目标，并帮助他们实现目标，但他在这个研讨过程中并没有自己的立场。
而引导的方式是关注和管理过程，而不是内容。过程不仅仅指讨论的顺序，还包括用怎么样的方式和工具进行讨论，包括我们采用怎么样的互动形式，比如说是一对一的小组、大组等等，同时引导者也要营造和维护团队的讨论氛围。所以在这个时候，我们就要区分到底什么是过程，什么是内容。
我们在组织一个会议的时候：一方面要知道我们这个会议的主题是什么？比如说我们今天的会议，是要来讨论我们明年的销售预算，这是要讨论的内容。
另一方面，我们怎么来讨论出来明年的预算应该长什么样？比如说我们先看看今年的实际结果是什么，再看看明年的目标是什么，然后看看基于今年的情况，我们哪些方面还可以做得更好等等。最后一步一步下来，变成一个利润的预算，从而完成整个预算的讨论，这种设计是一个过程。但是这个过程当中，每一个需要讨论的东西，和每一个需要产出的东西都是内容。
2、好的引导者 VS 差的引导者
那好的引导者和差的引导者，在组织一场会议或者组织一场讨论的时候，会有多大的差别呢？
好的引导者可以帮助大家理解参会的原因，比如我们为什么在这儿？
我们为什么要讨论？他可以创建一个开放和信任的氛围，并且自身保持中立。
他公平地对待每一位参与者，他会一视同仁。
他要保持灵活性，必要的时候要调整整个会议的流程或者是方向。
他要及时准确地做记录和总结，确保大家对最终的会议结果有一个很高的认同度。
而不好的引导者还可能变成一个蹩脚的裁判。比如说一场足球比赛，最后大家如果评论说这场比赛的主角是裁判，那就完蛋了，就说明这个裁判既不中立，也不准确，还不灵活，他就是一个蹩脚的裁判。而一个不好的引导者，可能往往带来的就是非常糟糕的情况——本身会议的目的达不到，他还变成了这次讨论的主角。
所以作为一个好的引导者，并不是说想要去引导大家进行讨论，想要营造一个好的氛围，想要驱动大家去群策群力就可以做到的，而是需要有一段时间的技能的培养和锻炼，才能够成为一个好的引导者。
3、引导者应该具备的技能
所以作者给我们介绍了引导者所应该具备的五项基本技能和七项核心技能。
5项基本技：
第一，在内容上保持中立。比如开一个会，我来引导大家，我来让大家进行讨论，但是我始终要在内容上保持中立，既不同意一方，也不反对一方。那怎么做到保持中立呢？就是引导者只提供讨论的结构，创造良好的合作氛围，给予帮助性的建议。
就是当你觉得两方在讨论的时候大家好像没听清楚，这个时候你可以说：“你能不能把刚才的观点再描述一下？”“你说的是不是这样的一个概念？”“大家是不是认同这样的一个概念？”或者“大家是不是认同，我们理解的跟你说的是同样的一个概念？”保持中立就是提供这种帮助性的建议，而不是干涉或者干扰，或者是对讨论的内容产生自己的立场。
第二，积极聆听。积极聆听有两个目的：第一个目的就是我要理解，我要知道每一方都在说什么，虽然我不参与内容的讨论，但是我一定要关注每一个人所说的观点和内容是不是充分表达，是不是正确地被其他人所接收。在聆听的过程当中，注重的是理解，而不是评判。
第二个目的是鼓励参与。引导者表现出来在聆听，在不停地理解、不停地接收，然后再用眼光、用言语、用提问去鼓励所有人积极地参与进来，那么就会营造一个很好的参与氛围。
第三个基本技能就是提问。提问是为了检测一个假设，就是当一方表达一个观点的时候，引导者要去检验所有人的理解，跟他表达的是同样的一件事。引导者还要通过提问去发现隐藏的信息，要质询可靠性，要促进共识。比如：你同意吗？你理解吗？你有什么疑问吗？用这些问题不停地去发现，不停地去澄清，目的是要透过表象来找到根本原因。
第四个基本技能叫复述。复述的作用就是确认信息传达的准确性，澄清真实意图。复述的话术有：你是不是这个意思？我听到你说什么什么什么，我是不是完整地接收到了你传达的信息？用这种复述的方式来进行确认。
第五项技能叫归纳总结。我们可能经历过很多的会，会议的组织者会在不同的地方设置白板，前面可能还有一个大的白板，用白板记录下来大家所说的关键的事、所达成的一致的事、所存在的分歧等。所以这也是一项基本技能。
7个核心技能：
第一，记录大家的想法。在记录的时候你要达到几个标准：第一个标准就是快速，第二个标准是准确，第三个分类，第四个整理。什么意思呢？就是又快、又准、又好，把大家的这些想法记录下来。
第二，激荡和整合想法。就是在讨论的过程当中，你要用各种言语、动作、设计、工具、游戏，让大家充分地表达观点，充分地对观点进行沟通、争论，甚至激发大家的想法，让这个讨论进行得更加充分。最后还要整合，除了发散以外，还要把它收回来，就是大家最后还是要回到要讨论的核心内容，要回到要达成的这个一致的结论。
第三，保持会议聚焦。就是偏题或者是不聚焦的时候，首先引导者要能够注意到大家跑题了，或者说注意到大家在细枝末节上纠结的时间太长，已经忽略了最主要的要解决的问题，这个时候要及时地提醒，及时地把大家拉回来。
第四，检验假设。不同的职能部门、不同背景的人，在讨论同一个话题的时候，可能对这个话题本身的定义有不同的理解。在这种时候就要实时进行假设检验，要确保所有人对于同一个概念的理解是一样的，大家都在用同一个语言说同一件事。
第五，就是管理团队氛围。管理团队氛围除了鼓励大家积极发言，让大家能够充分地表达观点，充分地对观点进行讨论以外，还要帮助团队建立行为规范。什么叫行为规范？开会的时候有人站出来让大家手机先关了，让大家开会的时候不要看电脑，让大家不要打断别人说话，这个就叫行为规范的确立。同时也要维护行为规范。当有人违反的时候要进行提醒。
第六，检查会议过程。就有的时候，一个会谈着谈着就偏了，或者谈着谈着大家都累了，没效果了。那这个时候引导者要有感知，知道现在进入到了一个不太好的、低能效的状态。这个时候引导者可以让大家暂停一下讨论，让大家先休息休息，或者是跟大家核对一下，确认这个会议的目的是为了讨论这个事情。
第七，给予并接收反馈。这是一个感知和把脉的过程，就是引导者要求参会者给予反馈，这是主动要的一种反馈，并且要根据这个反馈去进行调整。比如说会议到了中间，可能引导者会问大家：“我们到现在，大家认为这个会议的进程是否还顺畅？对于这些讨论的安排，大家是否觉得高效？我们有什么需要调整的？有什么需要改进的？”通过这些反馈来进行进一步的调整，让这个团队的讨论更加和谐、更加高效。
那什么叫有效提问呢？在有引导者的场合，有效提问就是能够帮助参与者打开心扉、反思、展开想象、取得认同、识别问题，和发现创造性的解决方案的一些问题。能够促进会议、讨论达到我们期望的结果，就是有效问题。
能否展开有效提问，就是评判一个引导者是水平高还是水平低的一个核心的评判标准。提出好的问题是有结构的，他需要事先去设计、计划，才能在恰当的时间以恰当的方式，提出恰当的问题，所以有效提问有四个原则：
第一叫与情境相符。就是要符合组织文化和工作习惯。比如，引导者问所有的参会者：“这个问题你们之前discuss（讨论）和align（对齐）过吗？”这个问题是不是有人能听懂，有人听不懂？我相信在外企工作的朋友，可能对这种描述是非常适应、非常常见的，但是对于在国企和民企工作的朋友，可能听到这个discuss（讨论）和align（讨论）就听不明白，所以这个就是与情境不相符。
第二提出真诚的问题。就是要提开放性、鼓励深度思考的问题，而不是加入自己太多想法、太多建议的问题。那不真诚的问题是什么呢？比如，“你确定你说的是对的吗？”这样的都是不真诚的问题，他甚至在质疑讨论的内容，他失去了中立的立场，就是一个无效提问。
第三注意提问的语气，避免使用严苛的语言，否则会加重焦虑和不确认。像“你确定吗？”“一定是这样吗？”“不会错吗？”“他讲的一个字都不对吗？”用这种语言，并不能促进大家更有效、更专注地在问题的讨论上，反而有可能会有反作用，所以要注意提问的语气。
最后厘清假设。不同的人来自不同的背景，有不同的目的、不同的期望，他对于同一件事的理解、假设、出发点，在不去刻意地澄清的时候，很有可能是大家默认不去说，但实际理解不一样的。哪怕是在同一个公司，都会经常碰到这种情况。所以作为一个引导者，一定要频繁地、不遗余力地确保每一个人，对于所讨论的所有的关键概念的假设和理解都是一致的，否则所有的讨论都是无效的。
所以，我们对于提问要有一个认知，就是提问需要提开放式的问题。因为开放式的问题可以激发思考。它的提问方式会有更多的诸如“什么”“如何”“为什么”“怎么样”等等这些词语的出现，这些代表着开放性的问题。我们举个反例。
比如：“这杯子的设计你觉得好不好看？一分到五分，你打几分？”这是一个封闭性的问题，因为它规定了你的答案，是在可选的几个选项当中的某一个，就是你一定要给一个确定的答案。
怎么样去引导团队做高效决策呢？首先我们得知道做决策有多少种方法。做决策一共有五种方法。
1、5种方式
首先，达成共识，就是大家一致同意这就是我们接下来要做的事。需要达成共识的议题，通常是那些重要性足够大，需要来自团队全体成员的认同和意见的至关重要的话题。达成共识要求每一个人高度参与，而且要共同认可这个结果。
比如，一群人对“我们要不要开拓国外市场”这个问题进行讨论，有的人认为该开拓，有的人认为不该开拓。如果我们一定要让这个决策以一种达成共识的方式来呈现、来达到的话，大家就要不停地讨论，每一个人有不同观点的时候，大家都要讨论，直到大家形成一个共同的认知。这个认知可能是在某些条件满足的情况下，我们可以有选择地、尝试性地进入某一些市场，最后根据结果来定我们到底要不要扩张。
达成共识有可能是这样的一种柔和的结果。如果要采用达成共识的这种方式来做决策的话，就要做好思想准备——它可能会拉的时间比较长。
第二，多项投票。就是按照不同的标准来进行评估，最终形成优先顺序。对于要不要做一件事，大家从可行性，从费用，从可能带来的结果，从对资源的占用等不同的维度进行评分，然后选出来到底哪一个方案是相对更优的。这种方式比较民主客观，因为所有人都在投票，然后也讨论了很多不同的标准、不同的维度，让大家感觉达成了共识，因为这都是投票选出来的，每个人的意见也得到了发挥和尊重。
但对于每一个标准下的选项能够带来什么样的结果，在没有进行充分讨论的时候，它未必真的是一个共识，因为大家可能对这方案的理解是不一致的，出发点是不一致的，评判标准是不一致的，最后就投票了。然后好像是投出来了一个结果，但其实可能不同的人对这个结果是有不同的想法的，那运行的过程中就会出问题。
第三，折中。就是每一个方案都有一部分保留，有一部分舍去，最后出来的是一个相互都可以接受，但是每一方都不完全满意的结果。折中适用于相互对立的解决方案被坚持的时候，比如A说我就要这么做，B说我就要这么做，这两个方案是对立的，最后你能够达成的一个决策就是折中。就是两人各退一步，大家都要进行舍弃，来满足对方的一些需求，同时对方也舍弃，满足我们的一些需求。
第四，少数服从多数。大家更多人喜欢的投票结果、更多人认可的投票结果，就变成了团队的选择。那少数服从多数的好处是什么呢？就是快。但是可能会出现差不多的情况，比如11个人投票，6对5，就一个团队对于一个决策，有将近一半的人反对，那将来在执行的过程当中，很有可能会出现问题。
那么什么时候少数服从多数可能会产生一个比较好的结果呢？就是在所有的方案投票前，进行非常充分和彻底的讨论，如果在这个前提下，通过投票选出来的一个决策，它的质量有可能是比较高的。
第五，一人决策。比较典型的就是点菜。问大家想吃啥，都说随便。那咋点呢？可能大家就指着一个人说：“你点了就完了。”这就是一人决策。
那如果决策者是团队的领导，团队的领导做一人决策，这个时候怎么办？这是一个宣贯的方式。如果决策者不是领导那怎么办？那就是谁决策谁负责。所以一人决策是需要慎重考虑的，只有在特别明确的一个目的就要被达到的时候，才可以用一人决策。
2、低效决策的原因
第一，就是会谈成漫谈会，在一个话题上始终徘徊，就不做决策。那这个时候怎么办呢？作为引导者应该在讨论之前，事先设计决策机制，事先约定讨论的顺序和时间，在什么时候我们一定要进行决策了，我们要用事先约定好的方式来进行决策。
第二，用投票选择需要所有人支持的重要议题，或者用共识的方法决策一些琐碎小事。就是决策方法用错了，用在不合适的地方，那一定会浪费时间。所以在合适的议题上选择合适的决策方式，也是非常重要的，引导者要能够做到的一点。
第三，当关键的议题要开始讨论的时候，发现时间不够了。比如三个小时的会，前两个小时不知道在干嘛，最后一个小时发现最关键的事来不及讨论了，最后就匆匆地、仓促地做了一个不好的决策。
所以从一个引导者的角度，一定要注意时间的把控，一定要注意在讨论的过程当中，始终保持参会者在合适的时间关注在需要关注的话题上，然后当时间结束的时候，要自然地切换到下一个话题。保证这些重要的议题能够被充分地讨论，甚至在不同议题的讨论顺序的编排上面，都可能要做更多的思考。
第四，讨论重要议题的时候大家变得比较激动。情绪上来了，开始争辩说对方说得不对，但是大家都不说为什么不对。那这种争辩就变成了一种低效的讨论，到最后会影响决策的质量、决策的时间和决策的效率。在这种情况下，引导者应该重申讨论的规则和做决策的规则，而且要解决争端。
一群人凑在一起的时候，肯定会出现意见不同的时候，所以意见不同是一个正常的现象。那识别正常的研讨和冲突争执，就变成了领导者的一个很重要的能力，他要有能力去识别什么是正常的研讨，什么是冲突争执。
1、争执的特征
第一，不听别人说话，或者不让别人说话，或者在别人发言的时候进行打断，开始说自己的话，我不管你在干什么，也不管别人在干什么。
第二，坚定地做出未经论证的结论。比如：你这方案根本落不了地，你这观点肯定是错的……说不出来为什么，这就是已经要进入到冲突和争执的状态了。
第三，对人不对事，开始人身攻击和相互指责。比如：“你就没安好心。”
2、冲突管理
那怎么去进行冲突管理呢？
第一，疏导情绪。因为冲突争执的时候，人都是情绪上头的时候，情绪上头的时候很难直接跟他讲道理。那疏导情绪怎么做呢？就要放慢节奏，保持平静，保持完全中立，回顾团队的规则。同时作者介绍了一个工具，叫LECSR模型，这五个字母分别代表五个词。
第一个L就是Listen（倾听），就是在疏导情绪的时候，首先要鼓励大家在别人发言的时候不要打断，先听明白别人说的是什么，让大家一个人一个人地说，都说完了以后大家再来讨论。
作为引导者可以这么说：“这个问题、这个话我还是第一次听说，你能再解释一下吗？”或者：“这个还挺新鲜的，好像别人都不是这么想的，你能讲讲你为什么这么想吗？”这样做就是给予观点表达者更多的空间和时间，让他把他的观点表达得更清楚。这个时候可以引发大家的思考，而不是停留在这个观点表面。
第二个E就是Empathize（同理心）。就是我不同意你的观点，但我接受你持有这样的观点的事实。引导者可以做这样的描述：“我未必同意你的观点，但你这么想也有你的道理，我能够理解你的意思。”所以让大家先理解他的意思，知道他为什么会这么想，以此来引导所有的人，用同样的想法去接受一个人表达的观点，这就是在内容上是中立的。
第三个C叫Clarify（澄清）。我理解一下你的意思是不是说......，还是你想表达的其实是这个意思？这就是让大家有机会去进行澄清，有机会去确保我的理解、我的接收和你要传达的信息是一件事。
第四个就是S就是Seek Permission（征得同意）。就是我要表达我的观点，但是我表达我的观点之前，我先征得你的同意。比如，你的观点我听明白了，那接下来能不能让他说一说他的观点？征得同意也是一个情绪释放的过程。
最后一个R就是Resolve Thissue（解决问题），就是当双方都听清楚对方的观点，而且确认大家相互对于对方观点的理解。在这个时候，就可以进入共同解决问题的阶段了。
第二步就是解决冲突，解决冲突的可能的方式有这么几个：
第一个就是回避，今天我们先不讨论这个，我们先讨论别的，我们以后找时间再解决这东西。这样就把这个冲突移开了，变成不是今天要解决的冲突，那冲突也就不存在了。
第二种就是让步，征询大家有没有哪一方能够接受对方的观点做出让步，或者有没有哪一方在某一个方面可以放弃自己的坚持。
第三个叫折中妥协，就是大家一块儿讨论，一块儿尝试找到一种方案，各自都做一部分的妥协和让步。
第四种是争斗，就是让你们吵，直到吵出来一个结果。
第五种叫合作，就是大家共同面对冲突，一起来制定方案评估和筛选的标准，最后解决这个问题。
那作为引导者而言，不会去用的一种策略就是斗争，不应该也不可以鼓励参会者去争斗。如果放任参会者们去争斗、争吵，直到他们吵出来一个结果为止，那可能吵到最后就打起来了。
根据作者的经验，在其他的四种策略当中，使用率的情况大致如下：合作是最多的，大概有65%的情况下，引导者会尝试让大家用合作的方式来解决问题；接下来折中妥协占20%，也是相对比较常用的一种方式；第三个就是回避，就这问题咱今天先不讨论，先把今天要讨论的主要问题先解决了，这个大概占10%；最后还有5%可能是让步，让步就意味着有一方要做完全的牺牲，就是你就认了对方的观点，你自己的观点就不要坚持了。那这种也是引导者所不愿意，但是可能在某些情况下不得不去做出的一种选择。
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