律所竞争比拼的是品牌力、组织力——没有品质的增长，是没有价值的 | 行业研讨

前言

一滴水可以折射出来太阳的光辉，在依法治国，推进法治中国建设的大背景下，中国的律师行业得到前所未有的历史性大发展，2022年全国律师执业人数已超过60万，司法部更是规划到2025年全国将达到75万执业律师。我个人觉得律师这个行业，实际上已不知不觉走过了三个阶段：

1、应该属于勇气比能力更重要时代，不能说能力不重要，因为很多的法律人在那个时代，是很难跳出思想上的束缚，勇敢地走向律师行业。

2、中国律师逐步走出国门，以金杜、方达律所为代表，学习到了国外很多先进的专业服务能力和律所管理方法，迎来了细节决定成败的时代，专业立本。

3、第三个阶段就是互联网时代和高铁时代来临后，全世界最大的律师事务所已经出现在中国，当下对于律师行业，包括对于律所本身的挑战，将不再仅仅是一个专业能力提升的问题，更多的是律所未来发展格局和律所管理体系之争。

所以我认为第三个阶段就是体系决定成败，怎么去建立律师事务所自身的生态圈，形成一个生态体系，共生共荣，分工交换，彼此成就。

一、 律师事务所的发展将从专业提升向管理创新驱动转变的新常态

现在各家律师所最缺乏其实是在专业基础上的管理型合伙人。因为我们是专业服务业，如果你不了解专业，不了解律师，能了解多少人就可以服务（管理）多少人。所以律所的管理者本身不是一位专业律师，其实是没有办法管理一群律师（就像医院的院长都是由专业医生中产生一样；法学院的院长也是从法学家中产生一样）。

这几年明显感觉到关于律所管理和规范方面的交流、培训越来越多，律所同行间的交流也由原来的重点交流专业提升向管理创新驱动转变。除了智合承办杭州市律师协会、深圳福田区司法局律所主任单次培训班外（全国肯定还有很多，这两次是我参与的，所以更有感知）。更有很多长期持续、多年连续开办的，也有今年新开办的，说明大家都认识到律所管理体系建设的重要性。

例如：最近5年里，智合主办的律所领导力与发展战略课程（LLMC）已经连续在上海开办了5期。超过300位来自全国各地的律所管理者交流、探索和寻觅对于中国律所未来最为合适的管理答案，最近的一期将在今年4月10日-15日开班。（可点击跳转“智合”公众号进行报名）

2023年3月19日，法天使在北京香山主办了2023律所主任香山会议，春天之约最后一站，在这之前还办了50位律所主任四天参访。会议议程很有意思：1、关于律所建设“我有一个问题”。2关于行业发展“我有一个判断”。3、关于律所发展“我有一个想法”。据我了解，因为取得了良好的交流效果和价值体现，法天使创始人常金光已经信心百倍在策划“律所主任 秋天之约”了。（可点击跳转“法天使”公众号进行报名）

我个人认为这些课程（交流）的开设是有划时代意义的。

首先昭示着中国律师界越来重视同行之间的交流，互动，相互学习，律师是律师最好的客户，律所是律所最好的合作伙伴，不吃全鱼的时代来临。当一个律师可以独立完成工作时，不需要管理（类似于老中医望闻问切，对症下药，服务一条龙）；只有当一个律师团队共同工作时，才会需要管理。而大家都意识到中国的律师行业已经到了一个以团队化来运作为主的时候，因为有需求，才有这么多的课程和交流。其次，这些课程开设，说明中国律师所需要了解怎么来管理自己，这确确实实是打中我们一个软肋。很多律师从读大学开始，学的、看的、想的都是法律。但当我成为一个律师事务所的团队负责人、一个律师事务所的合伙人时，我发现我需要的已不单单是法律，可能法律知识的需求比例在不停地往下降，而所需要的管理知识不断往上升。

所以这此课程（律所间交流）大量出现，从行业的角度来讲，它折射出一方面是社会对于我们中国律师行业的一个肯定，说明我们律师行业的规模和社会影响力已经成长到了一定的程度。另一方面是我们律师行业，尤其是很多的律所，目前发展出现了一个明显的瓶颈。对于整个律师行业来讲，法律服务专业化不过是其中比较小的瓶颈。而接下来行业怎么来发展，律师所怎么样管理才是更大的发展瓶颈。

律师行业这几年发展的速度非常快。很多律师所有一不小心做大的感觉，同时也带来一些幸福的烦恼。那么在市场催动下，不断长大地同时，律师所管理规范提升，他山之石可以攻玉，商学院的一些做法，和一些思考的角度，包括法律与经济相结合，法律、商业思维之间的碰撞等等。因为我们的社会属性决定了我们不能成为一个生意人，但是律师事务所要想做大做强，实际上这当中一定要有商业思维在里面。所以我们申浩律师所就向“扎根中国的世界级商学院”交大安泰经济管理学院学习，借鉴形成了申浩所的战略：“纵横交错，知行合一”，律师一半是专业，一半是商业；如何在专业提升的基础上，向管理创新上发展。专业决定能不能在客户激烈的服务竞争中活下来，组织（管理）决定了能不能通过向内求，通过自身内部提升从而活得好。

以前，我们律师大多认为非诉讼律师特点不是个人英雄主义，诉讼律师正好相反。因为争议解决（诉讼、商事仲裁）主要一个人在法庭上风云驰骋，展现了个人魅力。但是非诉讼是团队群策群力，一个律师几乎不可能把一个很大的项目完成。但随着现在经济交易行为的复杂性，法律法规越来越多，争议解决也越来复杂，需要更多的律师一起参与（类似于重大复杂病症的，需要多位专家医生会诊一样），于是争议解决越来越呈现为项目制，越来越向非诉讼项目管理方式靠拢，服务过程（不仅仅是过程文件）越来越来呈现标准化和程式化。

所以我觉得这些课程（交流）的大量出现映射了我们的时代特征，中国特色。中国的法律服务本身是丰富多彩的，而且是交织了一个复杂性全方位的特点。那么未来我觉得社会可能会更加的关注这个法律服务行业。这是一个仍旧持续增长的市场，但是同时又是一个转轨，局部呈现严重内卷的市场。

二、未来属于跨越时空的价值交换，只能通过管理创新实现

律师事务所的发展存在着一个“不可能三角”———即“人员规模”、“利润率”、“人均创收”不可能同时达到业界的前列。那么如何取舍？优先级是？未来不均衡地分布在现实中。
首先，律所执业律师的人员规模受限于→1、利益冲突。2、边际利润与边际成本的平衡。3、专业服务业质量风险控制（包括非专业的执业道德和社会对律师的社会形象要求）。
律师人均创收受限于→客户层级和法律服务内容。律师的收费主要是和客户层级和服务内容正关联。因为同样一个基础法律服务，因为客户层次不同和法律服务内容不同，就会有天壤之别。例如：一个离婚纠纷，如果委托人是上市公司实控人，法律服务收费就会和一般离婚案例有很大差别，离婚财产分割就会涉及大量公司法的内容，大量公司股权和所有者权益的分割问题。
律所利润率受限于→律所组织力量，品牌溢价和内、外部市场。因为很多小型律所其实对律师而言就是一个开票和盖章服务，所有业务的各个环节均只和律师个人有关，律所基本上没有什么助力，试问：这样的律所怎么可能有价值？没有对律师展业的价值，不能成为律师成功服务的一部分，凭什么有权利分享律师的劳动成果？律所必须和律师一起形成双品牌，律所是一个品牌，专业律师是一个品牌，两者相辅相成，这样律师也就愿意和律所一起共享劳动成果。
当律所有合理的利润率时，律所的运行就形成良性循环，有了利润，可以不断开展各类专业活动和行业活动、社会公益活动，内部团建活动等，向社会彰显律师向上、向善的力量，不断增加律所品牌影响力（包括律所知名度和美誉度，以美誉度为主），进而形成律所独有的，全体律师达成共识的价值观和律所文化。这是支撑一家律所可持续、稳健发展的根本。一个律所没有一定合理的利润率，其实是无法长久地增长的，因为律所有利润（有钱）不一定有品质，但是律所没有利润（没钱）是一定没有品质的。
沒有品质的规模化，最终都是昙花一现。律所竞争会从规模之争→人均创收→利润率之争的演化，因为律所规模化的红利会随着律所出现大量利益冲突时会逐步削弱，因为我们业务最大的特点是有利益相对方的，一家律所不可能既代理原告，又代理被告，不可能一枝独秀，一定是百花齐放。律所规模红利削弱后就是比拼律师(尤其是合伙人）的人均创收，人均创收是一个律所专业服务能力的典型体现，但律所运营能力的核心指标则是律所的利润率，律所的利润率高、低则是律所抗风险能力的重要区别所在。
每家律所处在发展的不同阶段，对于律所三个核心指标会有不同的考量，不同的优先级。比如律师行业以后能发展得比较好的律所，个人认为主要是两类：一类是规模所，一类是专业精品所，相对而言规模化律所比较容易成功，抗风险能力也较强。
如果律所是致力于成为规模所，那么律所在执业律师不足100位律师前，就应当以人员规模为核心首要指标。因为律所对律师存在的最大价值就是对外是品牌价值，对内就是内部交易市场，有一定数量的专业律师为基础，律所内部分工、交换才能成为更大的可能。
律所达到一定的规模后（一般指律所执业律师超100位），律所利润率就变成最重要的经营指标，律所利润率的核心就是通过帮助律师人均创收的增长实现利润增加，因为传统提成制律所提成比例原则上不宜调整（除非国家税收调整）。
律所利润率实现路径的核心：内、外部市场。如何通过内、外部市场，实现律师创收三年倍增计划？就是申浩律所未来三年的最大工作重点。我们律所的公共成本主要是围绕着促进内部市场展开，比如：专业化分工，专业能力提升，组织建设，规则建立，失信惩戒机制，强制劝退制度等。
因为我们有三个基本观点：1、没有专业就没有市场，没有市场就没有专业。2、支撑一家律所走得远的根本是律所的价值观和文化。3、律所是律所最好的伙伴，律师是律师最好的客户。
而实现这样，就首先要从律所的组织体系建设着力，因为律所不仅仅是平台，是品牌，更是组织。律所未来重点比拼组织力、品牌力。通过外塑品牌，内部组织强化实现上述目标。

三、蛋糕分不好，蛋糕做不大；律师行业交换分工作业模式，对管理合伙人及其团队的特别激励将成为律师业管理创新的核心之一

律师行业的蛋糕在不断地扩大，那么大家都会深刻体会到，真正开始迎来变革的时代。蛋糕分不好，其实这个蛋糕未来是很难做大的，或者说做大了和你没有关系，这是一个比较现实的问题。如何合理地分配，也是律所组织力的一个重要体现。
对管理合伙人及其团队的特别激励和利益保障将成为律师业管理创新的核心之一，一些规模性大所管理合伙人这样一个角色，确实存在很多高级合伙人都在推脱，不愿意当的情况。比如说一个律师所有5至10名高级合伙人。那么现在大家开始选，谁来做这个管理合伙人？原则上，这个管理合伙人产生的是比较难的。为什么？我如果选择做了管理合伙人，意味着我未来的几年要放弃我的业务，我的工作重心要转向做律师所管理。那么这一届我做完了之后，换届之后我的业务在哪里？因为毕竟律师有一个特殊性，客户至上，业务专业至上。
纯粹的管理合伙人的律所地位和利益如何保障？包括管理合伙人管理的非律师核心人员如何有效激励，保证他们未来的稳定发展预期就显得尤其重要，因为专业律师的未来往往是由自身的智力、情商、自律等决定，自已决定自己的未来。但律师所管理合伙人团队却往往将自己的未来托付给律所，律所更有责任、义务给这些同仁更多安心、放心，尤其是要通过律所顶层设计，制度规则保障。这样才能让大家劲往一块使，才愿意长时间一起和律所赢得未来。
现在律师行业已经出现了多家1000位执业律师的大型律师所。那么如果单独靠一两个管理合伙人显然是没有办法去运作这么大的一个盘子，更多的是靠一支能征善战的管理团队共同来完成。未来优秀律所都应当有两个基本的特质，第一是律所不见得知名度特别大，但是律所的美誉度，尤其是在目标客户那里是非常强的。第二点是这个律师事务所的最低服务质量保障体系。那么就是你接受了申浩律师所的服务，客户无法判断申浩专业服务能好到什么程度，但一定要事先就清楚、明白最差会差到什么程度。同时随着社会对法律需求越来越大，那么这里面面临一个现实的问题，就是消费者的支付意愿、支付能力和律师行业的律师收费之间其实也会产生一些矛盾，而这三者之间的协调，估计未来都需要从管理，从分工、交换，甚至律师之间的交叉销售来完成。

四、不忘初心，方得始终；成功不可复制，理念却可模仿

从管理创新寻求突破的同时，不忘初心，方得始终。成功是不可以复制的，因为每家成功的律师事务所发展都有属于他的时代背景。成功不可复制，但是理念却可模仿。
我们近二十年，是律师行业突飞猛进的二十年，因为正好迎合了我国整个经济迅速腾飞的时代。没有哪一个国家，或者哪一个地区像我们过去这二十年发生这么多的经济变化。英美的很多知名律所都有非常悠久的历史。而在我们中国，现在三十年以上历史的律所还是很少的。我们还是处于一个萌芽到成长的过程，接下来我们要走的应该是一条专业化基础上的规模所之路。怎么走？可能就是现在我们每家律师需要思考的，怎么样制定对自己合适的战略。大所的方案是不是小所可以完全复制？北京所的方案上海所是不是可以完全复制？我认为，必须是个性化的方案才能够走出自己的一条道路，我们要先确定，自己律师事务所我们接下来的发展目标是什么（目标决定行动方案）？专业方向是什么？管理上的走向是什么？分配的核心价值取向是什么？我认为任何一家律师事务所如果能够先把这几个问题想清楚，我相信无论怎么走，都不会走得太差。路是对的，不怕路远。
记得在法天使律所主任香山会议上，我最后说到：现在站在哪里其实不重要，重要的是我们将走向哪里。我们最终的目标是在哪里。那么我们在春暖花开里来一起讨论这么一个话题，就具有一些非常大的意义，但是我们的意义不在于我们今天的交流能够形成什么样的成果，而是希望给我们的律师行业能够有一些启发、一点启示。那么我想这样的话那么我们这次的讨论就有了价值，因为答案显然不在今天，我们每一个人在这里都是一个思考者，都没有答案，但是未来五年或者十年，也许我们的思考就会结出丰硕的成果，也会为这个行业做出一点点，我们作为法律人的贡献。

本文作者：申浩律师事务所创始合伙人田庭峰律师

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